Knowledge Exploration

Como se ha presentado en el apartado anterior, las características de conocimiento, poder de decisión, responsabilidad de resultados son asociadas al ejercicio del líder. Esta posición otorga un poder que el líder reconoce y refuerza en el equipo de trabajo y es respaldado por

161 la cultura organizacional y la alta gerencia. Los líderes entienden entonces como sus requi- sitos, generar credibilidad por su conocimiento y autoridad, delimitar el norte de ejecución de los equipos, cumplir resultados y entregar directrices sobre la ejecución, y son entendi- das en su mayoría como su responsabilidad fundamental:

Para mí lo más duro de llegar a ser líder es ser impopular y ese ha sido mi aprendizaje más duro y es que muchas veces las decisiones que tu tomas por una compañía son muy impopu- lares (…) ser líder no significa que todo el mundo te quiera ni que todo el mundo te abrace, te de besos. No, ése es el papa y este es un cristiano. Yo pienso que ser líder es el que hace que la gente te siga, te crea, pero que uno pueda instruir las personas; crecer duele, entonces ser impopular ha sido tal vez de las cosas más difíciles del liderazgo. Tomar decisiones acertadas para la compañía, que digamos, vayan enroladas con la estrategia del negocio, que a veces para el equipo no sean las más beneficiosas, pero que tú seas capaz de venderla de la mejor manera posible, tal vez esas han sido las cosas más bacanas del proceso de liderazgo. (3, p 3, r 86).

Con respecto a los imaginarios del rol y responsabilidades del líder, y el nivel de influencia que requiere en sus subalternos y el campo social donde impactan, se indica que para las experiencias de los entrevistados, el liderazgo sólo puede ocurrir cuando existe un entorno que lo reconoce y lo valida; no es posible el liderazgo no reconocido, y el impacto de un líder es evaluado por su desempeño, asociado no sólo a cómo logra la tarea y maneja las relaciones4, sino además en la influencia que ejerce en la forma como se logran los resulta- dos, nivel de visibilidad y credibilidad generada.

Por ejemplo, que tiene una operación de determinado proyecto y manejar bien los procesos y trabajar sobre calidad en todos los aspectos, pues eso es fundamental y eso no lo hace una so- la persona, eso lo hace un equipo, pero al frente tiene que haber alguien que este esté diri- giendo, impulsando eso, rodeándose bien, que es fundamental tener un equipo que apoye la gestión, si uno está solo pues no va a pasar absolutamente nada. (1, p 2 r 54).

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Como se ha expresado en los hallazgos anteriores, con respecto a las responsabilidades del líder asociadas al logro de resultados, contribución a la estrategia, competitividad, conocimiento del negocio y al desarrollo de personas y equipos.

162 De acuerdo con Cardona (2001) el liderazgo es relación de influencia entre el líder y los colaboradores, así entonces, estos últimos tienen un papel relevante en la evidencia del lide- razgo en las organizaciones, son uno de los receptores del efecto de las acciones del líder, además de ser quienes reconocen, afirman y responden a su influencia. Cardona plantea el paradigma relacional sobre el liderazgo, y afirma que tiene límites debido a la relación de influencia, es decir, a la efectividad de dicho liderazgo en los colaboradores, quienes pue- den reconocer o no tal efecto.

Bueno, para mí ser líder es ser una persona capaz de ser influyente en otras personas para al- canzar una meta, entonces tener esa capacidad de comunicación, de trazarse metas y de lle- varlas a cabo y de influenciar, pues para que se logren. (1, p 1, r 24).

Los autores han propuesto que esta relación y efecto de influencia puede ser explicado a partir de determinadas características y conductas del líder, por percepciones y atribuciones por parte de los seguidores y por el contexto en el cual ocurre dicho proceso (Antonakis, Cianciolo y Sternberg, 2004). En las entrevistas se evidencia que el líder asume y com- prende como un deber en su de práctica de liderazgo el hecho de tener un efecto de acción, de resultado y en ocasiones de reconocimiento y admiración por parte de su equipo de tra- bajo y del grupo social que impactan:

Los líderes surgen porque, primero que todo tiene que haber un ambiente óptimo para que una persona comience a ser reconocido como líder. Primero se requiere el momento en que haya que articular ideas, en que haya que articular más allá que simple procedimientos, por- que es que los procedimientos los articula uno en un papel, usted articula un procedimiento en un manual de procedimientos, paso uno, paso dos, paso tres, paso cuatro, pero cuando los procedimientos no son suficientes surge la necesidad de que hayan personas que humanicen el procedimiento, que le den un sentido al procedimiento (…) Cuando también las partes son receptivas al liderazgo, porque si el grupo es completamente inconexo y no tienen interés, tiene que haber un mínimo interés del grupo (…) aunque yo pienso que un buen líder es ca- paz de hacer que ese grupo también se articule. Todo está en la capacidad de una persona de articular. (2, p 7, r 236).

163 La investigación permitió identificar que los líderes hacen un esfuerzo permanente por comportarse de acuerdo a un patrón ideal, asociado a un líder comprensivo, participativo y generoso, para lograr el efecto de aceptación y reconocimiento en su equipo de trabajo. La influencia que el líder afirma que se debe lograr para ejercer de manera efectiva el lideraz- go, se observa como resultado de sus características individuales que ha definido como ideales para el liderazgo y que él debe exponer para lograr el éxito con el equipo de trabajo y el grupo social que impacta.

Este interés en agradar y cumplir el objetivo de influencia sobre el grupo, marcado por los estándares transmitidos acerca de lo que es ser líder, demuestra que si bien el rol de lide- razgo tiene una posición superior, de control y mandato, el proceso de influencia social se ve impactado por lo que el Psicología Social Homans llama el proceso de influencia recí- proca:

Cuanto más se aproxima un individuo a un subgrupo en todas las actividades a las normas del grupo como un todo, tanto más alto será el rango social del individuo. El líder consigue in- fluir tan sólo si se somete a las normas del grupo más profundamente que el resto de los que pertenecen al grupo. No es la personalidad más libre, sino la menos libre del grupo. (Homans, 1972: 185).

Los grupos encierran para el individuo diversa significación. Sirven para satisfacer los de- seos, para alcanzar las metas, son puntos de referencia y le confieren seguridad en sus opi- niones y percepciones. Son fuente de reconocimiento social y también posibilidades para ejercer poder y para la agresión. (Wellhofer, 1981: 129).

Para el líder es importante ser reconocido y aceptado, además de que posee un interés espe- cial en tratar de ser un referente de las actuaciones de los colaboradores y es por esto que el conocimiento se convierte en una herramienta que le sirve para ganar un espacio dentro del grupo. Por último, Frech y Raven (1983) hacen una distinción entre las diversas formas de poder y el conocimiento; ubican en el poder experto, como el que se deriva de las habilida- des y la información del líder con respecto a las necesidades de la organización y del equi- po de trabajo. Esta influencia, desde el conocimiento puede provocar, como en los casos

164 expuestos, poder de referencia, debido a que logran persuadir e influir a otros a partir del conocimiento; en los casos expuestos el conocimiento está asociado al carisma, lo cual convierte al líder en un modelo de poder y referencia.

Para mi es fundamental hacer que la gente se mueva a través de muchos mecanismos, uno de esos es la autoridad; otro mecanismo es guiar la inspiración o la motivación, o la conexión que tu y yo tenemos. Porque es que si tú no tienes un carácter o una autoridad, para la otra persona no hay nada que hacer si no inspiras respeto (…) y el conocimiento obviamente, que te crean, no solamente desde la persona que eres, cómo se conectan, si no también, para dón- de vamos porque yo le creo, entonces es un asunto de habilidad. (5, p 2, r 68).

A partir de los hallazgos, las investigadoras consideran que el rol de liderazgo entrega una posición de poder e influencia, posición que es atractiva para reafirmar la personalidad y el valor profesional individual de los líderes. Igualmente se ha podido observar en el capítulo uno que la teoría expresa ideales de líderes enmarcados en sujetos que logran altos estánda- res de resultados y son capaces de desarrollar e influenciar personas para el trabajo dedica- do y especializado. Los medios de comunicación y las culturas organizacionales refuerzan este discurso ideal como un ejercicio de mercadeo. Este énfasis en la superioridad puede ser superficial en los casos en que los líderes sólo hagan el ejercicio de responsabilidad legal que realizan todos los empleados de una organización.

Nivelar en términos de deberes a los líderes y subalternos, desmitificar su rol como indis- pensable y entender su aporte como una definición instituida por la organización, puede ser tal vez una posición más sensata que haga renuncias al estándar y la posición de un líder, pues le resta estrategia y lo vuelve prescindible, pero también puede entregarle entrega con- fort y serenidad a su rol.