Sánchez (2008), plantea que diferenciar el liderazgo de la dirección presenta ventajas de tipo analítico, ya que permite delimitar el liderazgo y así poderlo estudiar sin que se vea afectado por calificativos más generales que hacen referencias a la dirección. Robbins (1999) habla de los estudios de Zaleznik de la Escuela de Harvard, quien dice que los líde- res y los gerentes son diferentes personas y la diferencia radica en la motivación, en su his- toria personal y en cómo piensan y actúan. De igual manera expone que los gerentes tien-
171 den a adoptar una actitud impersonal o pasiva hacia las metas; mientras que los líderes asumen una actitud personal y activa. La expresión que refleja este planteamiento es:
Yo pienso que un director simplemente articula partes mientras que el liderazgo está asociado a la capacidad de generar en el otro su propio desarrollo, o sea, convencer a los demás de su necesidad de autogestión y no solamente de organización, si no que sean productores de me- canismos que les permita desarrollarse como profesionales, que generen un propio modelo de vida un modelo de desarrollo profesional al interior de la empresa, visualizar y ver la empresa en el tiempo, ese tipo de cosas creo que hacen de mi trabajo más que un simple director es un trabajo donde tengo que liderar muchos procesos. (2, p 2, r 24).
Las investigadoras observan que los entrevistados expresan una diferencia marcada entre el concepto de líder y director, dando claridad sobre los límites que existen entre ambos roles; al líder se le atribuye un papel que trasciende el hacer en busca de alcanzar resultados, además se le atribuyen mayores cualidades desde la actitud y la responsabilidad frente al trabajo, diferenciándolo con esto del director, a quien le se le asignan competencias más relacionadas con la operatividad de la organización, y aunque debe tener características de líder, su función se ve más enfocada a posibilitar la ejecución de las tareas y a velar porque existan las garantías necesarias para su ejecución:
Estoy haciendo una dirección porque estoy dando pautas para que se obtenga un producto (…) El liderazgo no surge de hacer que se cumplan tareítas, eso no es ser líder, eso es ser buen organizador y poner tareas. (2, p 1, r 71)
Porque los directivos, digamos que es más su cargo lo que le da los votos de confianza, en cambio el líder es más su conocimiento y su forma de mover la gente porque si fuera directi- vo ni Yesid, ni Paul, ni en Bogotá, ni en Cali, me pararían bolas cuando yo hablo. (3, p 9, r 284).
El directivo se convierte en un referente para el líder quién podrá tener autonomía en sus funciones una vez ponga en juego sus atributos y destrezas dentro de un grupo:
172 Directivo, como un referente en el campo donde se desempeñe, un referente donde la persona se gane su espacio, un referente donde la persona no le dé temor de enfrentar los retos, un re- ferente para que la generación de iniciativas o proyectos, no se queden única y exclusivamen- te cuando ese directivo exija resultados, no, que esto salga del día a día, que esto salga direc- tamente porque los mismos funcionarios saben que tienen una persona que los representa, que los defienda, que los contemple (4, p 2 , r 41).
Frente a lo anterior se corrobora que existe una diferencia significativa entre los conceptos a los cuales se hace referencia, con relación a la actitud frente al logro de la meta y por esto que mientras el director muestra una mayor responsabilidad frente al resultado final, el líder se interesa por el proceso y por los factores que influyen en la consecución de este, inclu- yendo las personas del grupo.
Robbins, (1998) plantea que los gerentes o directores prefieren trabajar con la gente y evi- tan las actividades solas, ya que se sienten inseguros frente a la toma de decisiones o por- que su rol es más el de direccionar tareas para que los colaboradores las ejecuten; por lo contrario los líderes se relacionan más con las personas en forma intuitiva y con mayor em- patía, por lo general se involucran en el desarrollo de las tareas, convirtiéndose en modelo o posibilitando la inspiración para el grupo de trabajo. Este planteamiento teórico se corrobo- ra con la siguiente expresión de un líder entrevistado:
Yo tengo en este momento dos personas a cargo y me pasa súper distinto con cada uno, yo siento que soy capaz de trabajar con una persona de esas a través de la conexión, porque nuestros valores, porque nuestra historia de vida, la experiencia, no sé, la forma en que de- bemos trabajar se conectan; y tengo otra persona que es completamente diferente a mí en to- do eso que estoy diciendo, en los valores, en lo que espera de su proceso profesional, enton- ces a una persona digamos entre comillas, la inspiro, que es rol ideal del líder, le digo mira tenemos que lograr esto, por esto, y entonces responde ―si vamos por esa‖, y la otra es como ―si señora, si señora‖, ―lo que usted diga señora‖, ―como usted diga señora‖, entonces diga- mos que en términos generales el rol de un líder, o las características de un líder deberían ser dar mucho, mucha claridad de para dónde vamos. (5, p 2, r 54).
173 Estos argumentos dan cuenta de que el líder comparte responsabilidades operativas y se interrelaciona con el grupo, lo cual le asigna atributos especiales de confiabilidad, motiva- ción y una alta capacidad de interrelación con las personas. En la investigación se puede evidenciar como los líderes buscan una imagen diferenciadora de un rol frente nivel direc- tivo o gerencial, ya que se percibe que esto los colocaría en una posición paquidérmica o estática; por el contrario se observa en ellos personas dinámicas, innovadoras, participativas e involucradas con la organización, pudiendo ser esto una ventaja competitiva frente a los cargos que desempeñan:
De mi rol como líder opinan, y creo que lo he repetido muchas veces, que soy una líder muy receptiva, muy carismática que como persona joven tengo ideas innovadoras y que soy respe- tuosa con ellos, entonces en esa medida ellos también son respetuosos conmigo, creo que ese sería como el estilo de líder que ellos ven en mí. (6, p 8, r 282).
Robbins (1998) plantea que el liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para que se logren las metas. Según el autor dicha capacidad de influencia puede ser formal y no for- mal. Lo formal se da por el rol de autoridad asignado por la organización al líder y lo no formal hace referencia a la capacidad del líder de influir fuera de la estructura formal de la organización, es decir, a través de sus cualidades carismáticas. El autor expresa: no todos los líderes son gerentes, ni todos los gerentes son líderes. Respecto a esto en la investiga- ción se encuentran las siguientes expresiones:
No siempre quien es director necesariamente es líder, puede ser un director que no tenga, pues valga la redundancia, no tenga liderazgo, o no sea capaz de influenciar en las personas para la consecución de esas metas que yo ahorita plantee, entonces no necesariamente quien es un directivo es un líder y no necesariamente quien es un líder está en un cargo de directivo, puede haber un líder que no esté en un cargo, pues jerárquicamente muy alto y ser líder (6, p 1, r 27).
Se identifica que no existe un factor común que esté preestablecido para identificar la dife- rencia existente entre líder y director, y que permita además determinar el límite de donde inicia y termina las funciones de uno u otro, sino que por lo contrario, ambos términos pu-
174 diesen estar correlacionados y actuar de la mano en la consecución de la meta; esta conclu- sión se corrobora en la expresión:
Lo ideal es que quien sea un directivo tenga un liderazgo y sea líder y quien sea un líder pues tenga un cargo directivo para que pueda liderar, entonces la idea es que haya esa pues esa co- rrelación (6, p 1, r 36).
Otro factor diferenciador que se establece en la temática del liderazgo es el concepto del líder frente al de colaborador, esto con el fin de identificar los factores que los diferencia en el momento de interactuar en una organización y de ubicar las funciones que se atribuyen a cada uno frente a la consecución de los objetivos y el logro de las metas.
Al realizar un rastreo teórico y corroborarlo con las entrevistas para la realización de la presente investigación, se concluye que el líder se diferencia del resto de los colaboradores porque da valores agregados al cumplimiento de los objetivos de la organización; el colabo- rador ejecuta sus funciones basado sólo en el cumplimiento de tareas, tal y como lo plan- teaba Taylor en su teoría, expresando que el trabajador sólo se preocupa por el día a día, y tiene incluso, temor de dar más y perder con ello su trabajo, a diferencia del líder quien interesa por aprender y generar una actitud prospectiva frente a él. En la teoría de la admi- nistración científica, Taylor diferencia el líder desde su rol y sus funciones, con los demás trabajadores, para él, el líder era un facilitador de las relaciones laborales, era quien coordi- naba y dirigía a los colaboradores hacia un objetivo común:
El colaborador puede ser alguien que operativamente te rinde, te hace las cosas como tú las esperas, pero no hay un valor agregado, aprende a trabajar el día a día (4, p 4, r 141).
Frente a este tema Bass (1985) plantea que el líder excede a sus colaboradores en inteligen- cia, escolaridad, confiabilidad en el ejercicio de responsabilidades, iniciativa, persistencia, actividad y status socioeconómico.
Desde la anterior perspectiva puede plantearse que a pesar de las diferencias que puedan existir entre la caracterización de un líder y un colaborador respecto a sus roles y la forma
175 en que se desempeñan con relación a la consecución de las metas, existe como factor co- mún el componente humano, el cual es mediado desde el líder para facilitar el trabajo gru- pal y conseguir que el colaborador vaya más allá de su quehacer.
Un líder es una persona que por encima de sus intereses logra anteponer otros intereses; in- tereses de una calidad superior, intereses colectivos, intereses de grupo y que logra hacer que sus compañeros, su grupo de trabajo, sus conciudadanos, sus vecinos, dependiendo del esce- nario donde se mueva ese líder, sean capaces de generar proyectos y sean autogestores. (2, p 2, r 34).
Para concluir este apartado diremos que es evidente que existen diferencias y confluencias entre los roles del líder, director y colaborador. Cada uno de ellos cuenta con aspectos que le son particulares y que se complementan para lograr el equilibrio en una organización. El líder se destaca por su capacidad de hacer y de interactuar con el colaborador, además de que se diferencia de este, por el compromiso, su capacidad visionaria y por la habilidad para integrar los objetivos del grupo con la estrategia de la organización. El director igual- mente se visualiza como una persona que desempeña una función importante en la organi- zación desde la asignación de la tarea y el aseguramiento de los recursos, además de que se convierte en un referente positivo para el líder y para el grupo.
3.2. Organización