Como se expuso anteriormente, la información obtenida a partir de las matrices solo permitía cuantificar los costos directos de Salud Oral en el punto de atención seleccionado para el año 2009, y algunos de los rubros asociados a los costos indirectos. Pero por otra parte, la intención del estudio es consolidar una estructura de costeo total basada en la cadena de valor, en donde a los diferentes servicios odontológicos no solo se les asignan los costos propios de la actividad, sino que también absorben una porción de los costos de las áreas de apoyo o soporte que, si bien no se identifican fácilmente con el servicio de odontología, dedican parte de su tiempo y esfuerzo y finalmente son indispensables para llevar a término la prestación del servicio completo.
Es por esto que, con el fin de contar con toda la información necesaria para culminar satisfactoriamente con el proceso de costeo, fue preciso propiciar una serie de encuentros con cada uno de los responsables del manejo de costos de los hospitales con el fin de cuantificar los montos de dichos costos indirectos que se asignan al servicio de odontología en el punto de atención seleccionado para el año 2009, como por ejemplo, la porción de costos correspondiente a la mano de obra indirecta (dirección de salud oral o del punto de atención, atención al usuario, facturación, vigilancia, aseo y servicios generales, entre otros), a los materiales indirectos (suministros de oficina, papelería, suministros de aseo, entre otros), al mantenimiento y la depreciación de muebles, enseres, equipos e infraestructura, a los servicios públicos, y en general a cualquier otro tipo de costo indirecto que pueda estar involucrado con salud oral, tanto aquellos directos para el punto de atención como aquellos indirectos para el punto de atención que sean asignados, como las labores administrativas y/o de dirección generales.
70 4.5 Revisión y depuración de los datos
La visita a los puntos de atención seleccionados también tenía la finalidad de evaluar la evolución del proceso de recopilación de información, mediante la revisión exhaustiva de los datos obtenidos hasta el momento de la visita, y su respectivo contraste con las evidencias físicas correspondientes, de manera que se identificaran falencias y posibles desviaciones que quedarían pendientes para su posterior corrección y envío vía correo electrónico o fax.
Ésta también era la oportunidad para recoger la información de primera mano con la que se contara, así como para describir y aclarar a los responsables del manejo de costos en cada hospital acerca de la metodología de costeo y la intención del estudio, de tal forma que ellos mismos tomaran conciencia de los beneficios potenciales del mismo y tuvieran claridad sobre el tipo de información que se precisa obtener.
En varias ocasiones se hizo necesario un trabajo de oficina de revisión y depuración de los datos obtenidos con el fin de prepararlos para su posterior transición hacia la estructura de costos. A continuación se mencionan algunos de los principales problemas encontrados:
Envío de datos fragmentados en periodos de tiempo del orden de los meses e
inclusive de bases de datos completas sin el más mínimo procesamiento, inclusive con registros día a día, que obligaban sumergirse en dispendiosos procesos de consolidación de los datos para obtener el acumulado de 2009.
Envío de datos archivos protegidos contra apertura y copia por contraseñas
desconocidas y de hojas de cálculo con celdas bloqueadas.
Envío de archivos en formato PDF (con protección contra copia en algunos
casos).
Suministro de información bases de datos en medio físico.
Envío de tablas como documentos en formato de texto continuo y con
cantidades con separación de miles con puntos y comas que hacían sumamente difícil su extracción para ser empleadas en las hojas de cálculo.
Faltantes no intencionales de datos que daban lugar a un proceso de
retroalimentación permanente con el hospital hasta que se solucionara el percance específico.
Equívoca interpretación del mensaje por parte de quienes debían levantar la
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datos, tenían que repetirlo una y hasta dos veces más hasta satisfacer los requerimientos.
Complejidades burocráticas propias de cada hospital para tramitar internamente
y autorizar el envío de información.
Listados de insumos, equipos, muebles y enseres con valores idénticos, valores
no suministrados, o valores excesivamente atípicos.
Criterios de establecimiento de vida útil de insumos, equipos, muebles y enseres
con marcadas diferencias entre hospitales.
Juegos de inventarios inconsistentes o inexistentes, en donde el consumo no
coincidía con lo registrado en los inventarios y las adquisiciones.
Poca claridad en las denominaciones de los insumos, equipos, muebles y
enseres, por ser excesivamente vagos, genéricos, poco específicos, relacionados con marcas, incoherentes entre sí, o por presentarse con frases o palabras incompletas.
Problemas de comunicación vía correo electrónico relacionados tanto con fallas
del servidor como con la oportunidad en la lectura de los mensajes enviados, lo que derivó en prolongados tiempos de obtención de una respuesta satisfactoria a las solicitudes.
Para solucionar estos problemas fue necesario solicitar permanentemente aclaraciones a los responsables de proveer la información. Sin embargo, en muchos de los casos no se obtuvo una respuesta satisfactoria, por lo que hubo que optar por valerse de la información con la que se contaba para subsanar los inconvenientes restantes.
Esto implicaba buscar la manera de emplear información completa de otros hospitales para realizar estimaciones válidas sobre los vacíos de los hospitales con información incompleta, así como para darle coherencia a aquellos que contaban con datos ambiguos o ilógicos.
Por lo tanto, la solución se hizo evidente, y consistió en realizar una consolidación por recursos de la información solicitada para la totalidad de los hospitales, es decir, elaborar una base de datos consolidada para el Recurso Humano, los Insumos, el Recurso Tecnológico y el Recurso Físico. Esto permitió unificar y estandarizar los criterios y parámetros que se emplearían para poder elaborar una estructura de costos basada en premisas claras y consistentes.
El primer paso consistió en analizar uno a uno la totalidad de los más de 1.200 ítems reportados para los insumos y los más de 3.700 ítems reportados para el Recurso
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Tecnológico, empezando por clasificar la naturaleza de cada uno de los rubros, es decir, estableciendo para cada uno de ellos si era un recurso de uso exclusivo de alguna especialidad en salud oral, o si por el contrario cuyo uso podía estar indistintamente relacionado con cualquiera de las actividades odontológicas.
En ese momento se hizo necesario, a partir de la definición de categorías por especialidad odontológica, definir los centros de costos que conformarían la estructura de costos definitiva, y a los cuales se iban a asignar o a distribuir los recursos una vez fueran asociados con una determinada categoría o varias. Se establecieron, pues, como centros de costos los siguientes:
Operatoria.
Endodoncia.
Periodoncia.
Cirugía oral.
Cirugía maxilofacial (quirófano).
Estomatología. Ortodoncia. Rehabilitación oral. Radiología. Promoción y Prevención. Consulta.
Adicionalmente se establecieron dos categorías adicionales que no se consideraban Centros de Costo pero que era necesario contemplar con miras a realizar una correcta distribución de los costos directos y a identificar los costos indirectos:
Uso generalizado asistencial (no consulta).
No asistencial o de apoyo – General.
Una vez se contaba con la clasificación por Centros de Costos de los recursos en la base de datos, se procedió, en primer lugar, a estandarizar las denominaciones de los recursos dentro de cada categoría, de tal forma que se pudieran distinguir los elementos comunes tanto dentro de un mismo hospital, como entre diferentes hospitales.
Con esta tarea finalizada, se facilitó en gran medida la realización de la siguiente tarea, que era la principal finalidad del proceso de unificación de criterios y parámetros, y era la de subsanar aquellos valores atípicos o extremos en primer lugar, incoherentes en segundo lugar, y por último los faltantes.
Para el caso particular de los recursos tecnológicos se realizó primero una estandarización de los tiempos de vida útil de cada uno de los equipos, instrumental
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odontológico, muebles y enseres registrados. Se estableció como regla general la asignación de los siguientes valores:
Tabla 60. Criterio de asignación de vida útil a recurso tecnológico
RECURSO VIDA ÚTIL
Equipo odontológico en general, equipo de oficina, muebles y
enseres. 10
Piezas de mano, micromotores, instrumental odontológico de larga
duración. 5
Instrumental odontológico de corta duración: abrebocas, bisturí, condensadores, cucharilla, curetas, espejo bucal, exploradores,
obturadores, pinza algodonera. 3
Fuente: Estudio de costo 11 ESE de la Red adscrita de la SDS, Cendex 2010
Posteriormente se asignó un código de colores para determinar el tipo de modificación que se requería realizar a un determinado elemento, según se muestra en la siguiente tabla:
Tabla 61. Directrices para subsanar bases de datos de recursos consolidados
COLOR DIRECTRIZ
En periodo de depreciación.
Se conoce la fecha de adquisición del recurso, su valor de compra y su vida útil no ha finalizado, por lo que simplemente se divide el valor por la vida útil para conocer el costo por depreciación para el año 2009.
Actualizar valor (depreciado).
Se conoce la fecha de adquisición del recurso y su valor de compra, pero su vida útil ya finalizó, por lo que primero se trae a presente el valor (valiendose del histórico del IPC) y luego se divide por la vida útil para conocer el costo por depreciación para el año 2009.
Asignar con referencia de valor (sin fecha).
No se conoce la fecha de adquisición del recurso. Si se conoce el valor de compra, se evalúa si dicho valor es coherente con el valor promedio de ese recurso en los dempas hospitales, caso en el que se deja como está, de lo contrario se asigna dicho valor medio, para proceder a dividirlo sobre la vida útil para conocer el costo por depreaciación para el año 2009.
Asignar (sin datos).
No se conoce ni la fecha de adquisición del recurso ni su valor de compra, por lo que se le asigna el valor promedio del recurso en los demás hospitales y se divide por la vida útil para conocer el precio por depreciación para el año 2009.
Fuente: Estudio de costo 11 ESE de la Red adscrita de la SDS, Cendex 2010
Las versiones finales de éstas bases de datos se anexan al presente documento en medio magnético:
Listado equipos y muebles (definitivo estandarizado).xlsx
Listado materiales
Listado RH
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