Learning and Behaviour

El capitalismo latinoamericano del siglo XX generó una forma empresarial pro- pia de conglomeración denominada grupo. Algunos GPE aparecieron con una orientación extractivo-exportadora y luego, sobre todo en la segunda mitad del siglo, la mayoría lo hizo con una orientación desarrollista-industrializante. Esta forma empresarial avanzada se caracteriza por la expansión exitosa a partir de una empresa madre que luego genera otras, convirtiéndose en el “buque bandera” de un conglomerado de numerosas empresas dirigidas por un líder familiar. Por

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esa razón, a los grupos se les conoce por el nombre de la familia propietaria (p. ej. Rocca) o de la empresa madre (Techint), o ambos (Rocca/Techint). En algu- nos casos, como Odebrecht del Brasil, el nombre de la empresa y del GPE es el mismo. Según muestra el anexo 1.3, esta forma de organización multiempresa existe en todos los países latinoamericanos sin importar su tamaño, aunque son más fuertes y numerosos en aquellos más grandes y desarrollados.

Toda forma de conglomeración capitalista (sea de países desarrollados o sub- desarrollados) expresa un gran poder económico, lo que explica su consiguiente cercanía al poder político, opere donde opere. Pero su influencia sobre todo se expresa en sus países de origen, cuyos Estados defienden su expansión o los escudan cuando son afectados. Junto a estos rasgos similares, hay importantes diferencias que expresan formas distintas de capitalismo (o etapas de este). Las corporaciones europeas y estadounidenses se distinguen por contar con miles de propietarios que compran acciones en bolsa y por estar dirigidas mayormente por gerentes. La corporación entra a nuevas operaciones y territorios abriendo divisiones e instalando subsidiarias como si fueran ramas de un mismo árbol. Las familias europeas o estadounidenses son ciertamente propietarias de acciones, pero las tienen dispersas en muchas empresas y controlan porcentajes menores; por ende, son más impersonales, no se identifican tanto con una empresa como las latinoamericanas (Hernández Zubizarreta 2009: 118). Además, lo que se ve es el logo más que las familias, cuyas fortunas no aparece conectadas a las corporaciones.

A diferencia de las corporaciones anglosajonas, los GPE latinos tienen otro tipo de manejo de la propiedad y la gestión, uno más tradicional en la medida en que la familia o familias propietarias acostumbran ejercer un control total o mayoritario de las acciones de una serie de empresas que son formalmente independientes, y porque, además, suelen dirigirlas (Durand 1996; Peres 1998). Son dueñas del bosque, pero cada árbol crece aparentemente solo. Algunos GPE no operan en bolsa, o solo colocan porcentajes limitados de acciones a la venta; en otros casos prefieren colocar en el mercado bonos, no acciones (o acciones preferenciales), hecho que indica un deseo de mayor control accionario. Los GPE suelen estar dirigidos por jefes de la familia. Estos jefes o capitanes de industria manejan el conglomerado con ayuda de gerentes no propietarios. Excepcional- mente, cuando enfrentan crisis de sucesión y no crean nuevos liderazgos, o en respuesta a mayores niveles de competencia por la globalización, aceptan ser dirigidos por un gerente no propietario.

Muchos de los GPE existentes (los viejos que han sobrevivido el shock com- petitivo, las sucesivas crisis financieras mundiales y las anomalías económicas y

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políticas de la región; y los nuevos o “emergentes” que han aparecido una vez que cambian las reglas del juego) están proyectándose con mayor fuerza global e instalando plantas en los mercados externos. A estos GPE y empresas se les denomina multilatinas (ML) o translatinas. Algunas grandes empresas estatales también pueden entrar a una dinámica de internacionalización productiva y actuar como si fuesen multinacionales. El caso más espectacular es Petrobras.

Un informe de la revista AméricaEconomía indica que, a pesar de la globa- lización económica y la introducción de políticas de libre mercado, los GPE latinoamericanos siguen siendo importantes agentes económicos:

La salud de Votorantim, y que tiene a su familia controladora como la más rica de Brasil, no es un caso excepcional en América Latina. Desde el Grupo Slim en México, hasta el Grupo Luksic en Chile, los Brescia en el Perú o Rocca en Argentina, son muchos los casos que han demostrado que los conglomerados de empresas de control familiar, incluso aquellos que han optado por estrategias de diversificación de sus negocios, se mantienen como la más sólida manera de organizar la propiedad de las grandes compañías de la región.7

Cabe señalar que el comentario es optimista. En realidad, su presencia como grandes poderes indica un recorrido más matizado. Varios GPE han sufrido desplazamiento o han sucumbido. Esta tendencia puede acentuarse a futuro, entre otras razones porque son más vulnerables a las crisis o no resisten el poder de compra de las EMN.

Los GPE se ubican en el vértice del poder económico, compartiendo posicio- nes de dominio de mercado junto con las EMN y las grandes empresas estatales (sobre todo en países donde todavía mantienen o han recuperado poder). Las relaciones entre el trío de grandes empresas dependen de las políticas económicas y las decisiones del Estado, con diferencias visibles en los tres bloques de países. El Estado puede deshacerse de las empresas estatales con políticas de privatización y dejar que la cúpula económica esté dominada por empresas privadas (democracias de mercado). Dependiendo de su orientación, un Estado intervencionista también puede mantener como grandes empresas a las estatales (bloque socialdemócrata), o caminar en la dirección contraria para aislar a los GPE y las EMN, o solo a uno de ellos, e incluso nacionalizarlos (políticas más propias del bloque radical).

Desde 1980 en adelante, los GPE tuvieron que enfrentarse al doble reto de las crisis económicas y la competencia internacional. Dos teorías, una adaptativa (que los veía con suficientes recursos y capacidades para adaptarse al cambio

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climático) y una denominada jurásica (que los encontraba muy rezagados frente a sus competidores y vulnerables a una desprotección del Estado), brindaron distintas proyecciones sobre su futuro.

A comienzos del siglo XXI se constata que las dos teorías explican variaciones que son aplicables a ciertos GPE, países y sectores.8 _{Advertimos que es demasiado}

temprano para estimar cuál teoría ha sido más acertada en sus predicciones. La teoría adaptativa bien podría explicar la trayectoria de algunos países y los casos “de éxito” en los que los GPE y las ML siguen siendo importantes agentes. La jurásica explicaría mejor aquellos casos en que los GPE y los capitales naciona- les han disminuido considerablemente. Este fenómeno también se denomina multinacionalización de la economía, proceso que según diversos estudios es más intenso en algunos países (Argentina, Paraguay, Perú), sectores (financiero, telecomunicaciones, minería, energía) y ramas (bebidas, soya, p. ej.) (Echazú 1997; Chudnosky y López 2001; Durand 2007a; Medeiro 2008).

A este desplazamiento por debilidad se suma una tendencia opuesta, que amenaza a los GPE por su fortaleza. Ocurre cuando un GPE exitoso, incluso multinacionalizado, es adquirido por un GPE de un país latinoamericano o una EMN, cuando le hacen una oferta de compra que no puede rechazar o lo obligan a vender ante la inminencia de una guerra de precios en la que el más fuerte generalmente resulta vencedor. Esta es una consecuencia del gigantismo que se comentara anteriormente. Se produce cuando el comprador cuenta con ingentes recursos financieros, una posición de mercado dominante en un sector en varios países, o a nivel global, y cuando desea expandirse rápidamente a otros. José Antonio Ermirio de Moraes (grupo Votorantim, Brasil) llama a esta situación “el fracaso del éxito”. Sostiene que “toda empresa nacional bien manejada y en posición importante de mercado será siempre atrayente para los inversionistas extranjeros” (Lahóz y Blecher 2004). Es la mejor forma que tiene el inversionista extranjero para entrar a un mercado (UNCTAD 2007).

Desde 1980 (en el caso de Chile desde 1973), los GPE sudamericanos se han reestructurado para enfrentar un mercado competitivo global. En cuanto a la propiedad, muestran una mayor propensión a financiarse nacional e inter- nacionalmente colocando acciones en las bolsas de valores o vendiendo bonos. Mientras más fuerte sea esa necesidad, y mayor la compra de acciones de otras empresas o personas, mayor el riesgo de perder control de la propiedad. Si su estrategia sigue siendo la tradicional de controlar la totalidad o la mayoría de

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acciones, el problema es que solo pueden expandirse con ganancias propias o recurriendo al crédito del sistema financiero, lo que también acarrea otros riesgos (falta de recursos, pago de intereses).

En lo que respecta a la gestión, sobre todo cuando los GPE introducen una “reingeniería” y se expanden a nuevas actividades económicas y mercados externos, como en el caso de las ML, tienden a contratar más gerentes de alto nivel. Este cambio hacia el gerencialismo es particularmente necesario si el pool de recursos de las familias propietarias es pobre y no cuenta con capacidad y co- nocimiento mayor al que puedan proveer los gerentes (proceso conocido como efecto Buddenbrook).9 _{En estos casos, los GPE pueden incluso recurrir a gerentes}

que llegan a dirigir los conglomerados, o para evitar el riesgo de un colapso, a compartir el poder decisorio en lo técnico y financiero.

En general, se constata que los GPE han logrado una modernización relativa en las formas de propiedad al operar más GPE en la bolsa local e internacional; y de gestión, al recurrir más a gerentes. Se aprecia otro impulso modernizador en sus relaciones externas al intentar seguir las corrientes internacionales de las EMN o imitar a las “empresas líderes”, adoptando las modas o tendencias de los países desarrollados. Un ejemplo sobre el particular es cuando tienden a vincularse con la sociedad civil por medio de organizaciones filantrópicas y de responsabilidad social empresarial. Más adelante se tratará el tema de la “globalización con rostro humano”.

En resumen, la mortandad de los GPE se eleva porque operan en un ambiente altamente competitivo que los desplaza del mercado o los obliga o tienta a ven- der. El gigantismo facilita la compra de GPE, lo que indica que una corporación es también una mercancía. El desplazamiento puede ocurrir también por fallas de dirección del jefe familiar y/o crisis de sucesión. Los casos de éxito ocurren cuando los jefes familiares, sean viejos o nuevos (recambio generacional) o porque contratan gerentes exitosos, pueden adecuarse a las exigencias de los cambios climáticos y la globalización. Es un proceso de defunciones y nacimientos que indica si ocurre un desplazamiento o multinacionalización.