Este elemento de competencia cubre las maneras de manejar los conflictos y las crisis que se pueden presentar entre los diferentes individuos y grupos involucrados con un proyecto o programa.
Los conflictos y las crisis pueden ocurrir en los proyectos y en las negociaciones de los contratos, a pesar de contar con procesos y guías para prevenirlos.
Pueden presentarse en todos los niveles, sobre todo por la existencia de grupos diferentes que trabajan juntos con metas diferentes. También es fuente de conflictos el juntar personas que no se conocen a trabajar en un proyecto, algunas veces bajo grandes presiones.
La gestión de las crisis comienza con un buen análisis de riesgos y con la planeación de escenarios sobre cómo afrontar las crisis predecibles.
Un conflicto es un enfrentamiento de intereses opuestos o de personalidades incompatibles que puede poner en peligro el logro de los objetivos del proyecto. Puede ocurrir entre dos o más personas o grupos.
La transparencia y la integridad que muestre el gerente del proyecto, al actuar como un intermediario desapasionado, puede ser de una gran ayuda en la búsqueda de soluciones aceptables. La gente acepta las cosas con más facilidad cuando tiene la certeza de que el gerente del proyecto tiene un solo interés: resolver el conflicto.
Los medios potenciales de solución de conflictos involucran colaboración, compromiso, prevención o uso de poder. Cada uno depende del logro de balance entre los intereses propios y
los de los otros. La gestión cooperativa del conflicto requiere la disposición de compromiso entre todas las partes.
Una crisis en un proyecto se describe como un tiempo de dificultades agudas que puede ser el resultado de un conflicto. En tales tiempos se necesita una respuesta rápida y un juicio experto debe evaluar la crisis, definir escenarios para resolver la crisis y proteger el proyecto, y decidir si se escala el asunto o qué tan alto debe ir al interior de la organización. El gerente del proyecto debe informar de inmediato al propietario del proyecto.
El arte de gestionar conflictos y crisis es evaluar causas y consecuencias y obtener información adicional para emplear en el proceso de toma de decisiones que defina posibles soluciones.
En el menor tiempo posible el gerente de proyecto debe juntar toda la información, sopesar las opciones, que persigan resultados positivos, con preferencia soluciones sinérgicas, y, lo más importante, permanecer en calma, controlado y amigable. En estas circunstancias la relajación y el juicio balanceado son cualidades importantes.
Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:
• Arbitramento • Contrato
• Equipo de gestión de crisis • Procedimientos de escalamiento • Habilidades interpersonales • Juicio • Meditación • Motivación • Análisis de riesgos
Conflictos y crisis – Patrones de comportamiento
Comportamientos apropiados Comportamientos que necesitan mejora
Es capaz de discutir asuntos con el equipo, media, debate y capta el surgimiento de conflictos
Ignora los conflictos que afloren, no sabe lo que sucede en forma informal,
ocasiona disidencias Es accesible, siempre tiene suficiente
tiempo para escuchar, trabaja con el equipo y otras partes interesadas
Siempre está ocupado y aislado, solo dirige reuniones formales. No tiene relaciones informales o sociales con el equipo
Acepta la incertidumbre como un reto Permite que se acumulen los riesgos y los problemas
manejo de intereses contradictorios la creación de diferencias en el equipo, conduciendo a conflictos o crisis
En casos de crítica constructiva, se comporta en forma constructiva, reacciona con calma a los ataques personales, perdona
Se ofende o se indigna con la crítica, en forma descontrolada reacciona a los ataques, es rencoroso
Es justo, acepta las propuestas de otros, acepta retroalimentación sin resentimiento
Impone sus propuestas por encima de las de los otros, rechaza la retroalimentación constructiva
Distingue entre relaciones personales y problemas relacionados con el trabajo y los resuelve en el correcto orden
Mezcla relación personal y problemas relacionados con el trabajo
Se muestra confidente y positivo, trata a los involucrados con respeto por el individuo y sus funciones
Es arrogante, se muestra vulnerable, manipula a otros miembros del equipo
Emplea los conflictos para el beneficio del proyecto
Descuida cuestiones ‘calientes’, no está preparado para defender el proyecto hasta el final
13. Fiabilidad
La fiabilidad significa entregar lo prometido en el tiempo y con la calidad acordados dentro de
las especificaciones del proyecto.
La fiabilidad cubre responsabilidad, comportamiento correcto, solidez y confianza. La fiabilidad es una característica que en sumo grado valoran las partes interesadas.
La fiabilidad incrementa los chances de alcanzar los objetivos y motiva a todas las personas y grupos involucradas en el proyecto. Anima a que los miembros del equipo tengan autocontrol y confianza en sí mismos. De esta manera, algunas barreras y contratiempos que se presenten durante los procesos del proyecto se pueden evitar o manejar de una manera más fácil.
Para el logro de esta competencia se deben adquirir conocimientos y experiencia en los siguientes tópicos:
• Ciclos de control • Estilos de gerencia
• Conexión en red con todas las partes interesadas • Planeación y organización
• Gestión de la calidad
• Planeamiento de escenarios
• Método de trabajo sistemático y disciplinado • Gestión de metas
Fiabilidad – Patrones de compor tamiento
Comportamientos apropiados Comportamientos que necesitan mejora
Es confiable: entrega lo acordado con la calidad requerida, en el tiempo estipulado y dentro de lo presupuestado
No es confiable: entrega menos de lo prometido, con retraso y por encima de lo presupuestado, bajo cumplimiento de calidad
A tiempo, suministra al propietario del proyecto reportes bien documentados cuando aparecen asuntos que obligan al proyecto a ir mas allá de las tolerancias aceptables
Trabaja con el principio ‘laissez aller, laissez – faire’ (‘permite que vaya, permite a la gente lo que quiere’). Demasiado tarde, proporciona al propietario del proyecto los reportes sobre afectaciones en el resultado
Es digno de confianza, en forma discreta maneja las cosas confidenciales
No parece digno de confianza, revela confidencias
Se siente responsable del éxito del proyecto en nombre de todas las partes interesadas
Siempre culpa a los demás
Asume total responsabilidad, en forma correcta define sub-responsabilidades
Traslada en forma directa, las
obligaciones y objetivos del propietario del proyecto a los miembros del equipo
En forma consciente y constructiva controla el comportamiento de los miembros del equipo, tiene disciplina y dedica tiempo a la comunicación
No tiene una idea clara del efecto de sus acciones de control, finge falta de tiempo, no tiene buena comunicación
Transmite bien todo tipo de información Tiene dificultades con la transmisión de la información