Fuente: Dirección Ejecutiva de agrosavia.
57 Comité conformado por el equipo de directores nacionales, jefes de departamento, directores regionales
de centro y gestores de innovación, entre otros.
En el contexto de estos momentos de reflexión y en complemento con talleres y espacios en el marco del comité ampliado de dirección57, la administración
comprometió a toda la organización en una sola tarea: optimizar su aporte al modelo de gestión de conocimiento en redes y presentar propuestas para afrontar los retos en su articulación y soporte. Esto con el fin de garantizar una mayor fluidez operacional del modelo y, por ende, dinamizar la contri- bución al cambio técnico en el sector agropecuario.
Reglas de Juego
dirigido a identificar y proponer factores básicos de la Red de innovación en torno a su deber ser, Inter relacionamiento y manejo de consenso para
la toma de decisiones como contribución a la gobernanza y fortalecimiento del modelo de
gestión de conocimiento.
Contexto
dirigido a reflexionar como red sobre el contexto productivo, científico e institucional para fortalecer
su quehacer frente al cambio técnico.
Agenda Corporativa
dirigido a identificar formas alternativas para mejorar los procesos de construcción y ejecución de la agenda corporativa de I+D+i con perspectiva
trandisciplinar.
Configuración de Propuestas
dirigido a estructurar propuestas que sirvan como insumo para dar solución a los puntos críticos
priorizados e identificados en las fases de concepción, formulación, ejecución y evaluación
de resultados, con el fin de mejorar los procesos de la Agenda I+D+i.
De este trabajo colectivo surgieron retos en diversos frentes de trabajo y planteamientos que permitieron retroalimentar y complementar las políticas corporativas, así como plantear ajustes frente a ciertos roles y funciones en áreas específicas, lo que en últimas se reflejó en una nueva propuesta del proceso de construcción de agenda corporativa y de los roles asociados al mismo, resaltando avances a nivel de la gobernanza del modelo corporativo. Una de las prácticas destacadas en este proceso de construcción social fue la definición del concepto de consenso por parte de la comunidad, entendido como “algo sobre lo que no todos están de acuerdo, pero con lo que se puede vivir y comprometerse para hacerlo realidad”. En esta línea, en el TANI III se concretaron y realzaron los principios de confianza y cumplimiento de la comunidad de acuerdo con los lineamientos de la misión y la visión corporativas.
Los avances en las prácticas gerenciales asociadas al proceso de configuración del TANI III permitieron alcanzar logros tales como:
• Contar con un ejercicio de gobierno corporativo a gran escala, basado en acuerdos colectivos sobre los principios, la estructura y los roles que definen el día a día de AGROSAVIA.
• Establecer una base de trabajo orientada a la acción, centrada en la participación y en la confianza del proceso mismo, para la puesta en operación de una “mecánica organizacional” bajo capacidades e intereses colectivos.
• Fortalecer los mecanismos y capacidades de negociación corporativa a partir de la apropiación de los conceptos centrales del modelo de gestión de conocimiento en red, desde la discusión de sus implicaciones prácticas y de la consideración de sus modos y mecanismos de implementación en la toma de decisiones y su impacto.
• Reconocer a las redes de innovación como espacios en y desde los cuales es posible discutir no solamente los temas estrictamente académicos, sino los organizacionales e institucionales como una estrategia que fomenta tanto la confianza como la cooperación.
• Fortalecer la cultura institucional en pro de reconocer y valorar todos los espacios de la organización como esenciales a los procesos de I+D+i para generar una oferta tecnológica en función de un cambio técnico en el sector agropecuario. En este sentido surgió el concepto de corresponsabilidad, que indica la importancia de la concurrencia del trabajo de las redes y el
del soporte a las redes desde las áreas administrativas y financieras y las direcciones y departamentos nacionales, lo que ha ido llevando a que las distancias entre los responsables de la investigación y los de la adminis- tración se vayan recortando culturalmente.
El TANI afinó el modelo de gestión de conocimiento en red, dejando explícita una visión de pertinencia en territorio, de sostenibilidad ambiental y de cohesión de la institucionalidad sectorial en la gestión y el uso de la oferta tecnológica corporativa (conocimiento, productos, tecnologías y servicios) generada y movilizada en el SNIA.
Complementariamente se definieron retos frente al capital humano, conside- rando los desafíos enfrentados en la integración del equipo de investigación, visualizado y conformado con una identidad distinta a partir de su proceso de crecimiento, al que se hizo referencia en la etapa dos, e involucrando nuevos inter relacionamientos y roles en su forma de trabajo.
En consecuencia, parte de ese engranaje implicó afinar en este periodo instrumentos frente a la gerencia del desarrollo del capital humano y la expresión de su productividad en el proceso mismo de escalafón del equipo de investigación, involucrando nuevas categorías de productividad y reco- nociendo la contribución de todo un equipo de soporte en el alcance de los mismos. Así, a partir de 2017 se habilitó que los Profesionales de Investigación (PI) y los Profesionales de Apoyo a la Investigación (PAIS) cargaran su productividad en complemento con aquella de los investigadores con maestrías y doctorados.
En esta etapa se empezó a recoger y organizar la productividad de toda su masa crítica, gestionando dicha información para la toma de decisiones frente a su direccionamiento en el desarrollo profesional y a su interrelación en el marco del SNIA gracias a haber contribuido a empoderar la capacidad científica del sector agropecuario a partir de los grupos de investigación. El diagrama 10 ilustra las principales acciones en este sentido.
Diagrama 10.Procesos de gestión de la información para la toma de decisiones.