El documento que describe un plan estratégico contiene cinco puntos: misión, visión, objetivos, políticas y acciones.
Misión
El plan estratégico comienza definiendo la misión de la empresa, describiendo la imagen que se quiere tener y a quién se espera servir. Para formular una misión se toman en cuenta ocho componentes fun- damentales: el propósito que sustenta la existencia de la organización, los productos o servicios, los clientes, la tecnología, la filosofía de la organización, la preocupación por hacer que perdure en el tiempo, la preocupación por la imagen y las fuentes de inspiración.
A continuación, a través de una serie de interrogantes se describe un esquema que permite establecer la misión de un nuevo negocio. Propósito que sustenta la existencia de la organización:
¿Cuál es el negocio de la nueva organización? Productos y servicios:
¿Cuáles son los productos y servicios que ofrecerá el nuevo proyecto? Clientes:
¿Quiénes son y dónde están los usuarios de los productos y servicios del proyecto?
Tecnología:
¿Cuáles son los prototipos tecnológicos del negocio? Filosofía:
¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones de la nueva organi- zación?
Preocupación por hacer que perdure en el tiempo:
¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la orga- nización?
Preocupación por la imagen:
¿Cuál es la imagen que la organización quiere entregar al público? Fuentes de inspiración:
¿Cuáles son los factores clave que motivan e inspiran el negocio? Los siguientes ejemplos de misión permiten identificar cada uno de estos componentes:
«Nuestra misión es entregar un servicio integral que involucre el tratamiento, la rehabilitación y reinserción de los pacientes en las actividades cotidianas; definidos como adultos mayores de 55 años con afecciones neurológicas factibles de ser atendidas exitosamente, queremos que ellos se sientan personas útiles para una sociedad que los valide. Todo ello se logrará con altos estándares de cuidado profesional,
apoyo tecnológico de avanzada y una asistencia médica permanente, la que se encargará de velar por la recuperación plena de los pacientes.
La institución se proyecta como única en su especie y tiene la convicción de servir a un grupo humano que cada día demanda mayor cuidado y atenciones altamente especializadas. Nuestro objetivo es integrar al paciente recuperado con su grupo familiar». Centro médico neurológico1.
«En CCU nos gusta el trabajo bien hecho por el bien de las perso- nas. Como misión nos hemos propuesto gratificar responsablemente a nuestros consumidores mediante marcas de alta preferencia». Com- pañía Cervecerías Unidas2.
«Nuestra misión es proporcionar programas de enoturismo diri- gidos al turista extranjero mediante un servicio que cumpla con los estándares de calidad internacional y que incluya actividades de en- tretención, aprendizaje y confort disfrutando de los recursos propios del valle de Casablanca - San Antonio». Bus del Vino.3
«Somos una clínica comprometida en calidad, servicio humani- zado y cuidados médicos de excelencia para satisfacer integralmente las necesidades de salud de la persona y su familia, incorporando al mejor equipo de profesionales del sur de Chile». Clínica Universitaria de Concepción.
«Entregar a los consumidores chilenos alimentos de excelencia y alto valor nutricional, que respondan a sus necesidades nutricionales en cada etapa de la vida y que aporten efectivamente a su salud y bienestar. Todo lo anterior basándose en sólidos principios y valores corporativos». Nestlé Chile.
• Maximizar el valor de la inversión de sus accionistas.
• Servir a sus mercados superando las expectativas de sus clientes. • Contribuir al desarrollo y realización de sus empleados. Endesa. «Queremos generar un impacto social y medioambiental positivo a través de nuestros procesos de gestión y operación, maximizando las oportunidades de desarrollo para nuestros trabajadores de forma integral y con una permanente búsqueda de la excelencia a través de la innovación. Agregar valor a través del estudio y la gestión de pro-
1 Tapia, C; Vallejos, R. Centro Médico Neurológico. Proyecto fin de Máster, 2009. 2 Memoria anual CCU. 2009.
yectos de construcción, colocando a nuestros trabajadores en el centro, para juntos construir mejores proyectos y superar las expectativas de nuestros mandantes». LD Constructora.
«Transportamos sueños entregando lo mejor de nosotros para lograr la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una empresa sustentable donde nos encante trabajar». LAN Chile.
«Nuestra razón de ser es generar y crear soluciones integrales en comunicación, publicidad y marketing; para lograr nuestro objetivo nos adecuamos a las necesidades del cliente y de esta manera logramos el éxito en cada trabajo que desarrollamos con el profesionalismo y seriedad precisa en el uso de nuestros materiales». Villegas, agencia publicitaria.
«Somos una organización sostenible de pequeños productores y productoras agrícolas con enfoque empresarial que presta servicios de comercialización, ofertando al mercado productos de calidad». Manos Campesinas.
Visión
La visión de un negocio responde a la pregunta «¿Qué queremos ser?». Su objetivo refleja el sueño del emprendedor y se desarrolla a largo plazo. Además, incluye un enunciado de los valores, aspiraciones y metas de un negocio.
Los siguientes ejemplos son los sueños de empresas que se pro- yectan a largo plazo.
«Ser reconocidos como el líder de opinión y mejor referente del sector, motivo de prestigio para nuestros asociados». Asociación de Empresas Consultoras de Ingeniería de Chile A.G.
«Ser una clínica con una cultura de calidad que dé cuenta de una atención centrada en los pacientes.Ser un sistema clínico de excelencia para las personas del sur de Chile, líder en soluciones integrales de salud, que contribuya al desarrollo del conocimiento médico, la for- mación e investigación en el área en equilibrio con el medioambiente y la comunidad». Clínica Universitaria de Concepción.
«Como empresa líder mundial en alimentación, los esfuerzos de la compañía se orientan a estar siempre a la vanguardia de la industria de alimentos. A partir de esa premisa, el objetivo es cumplir con las exigencias de una sociedad que avanza hacia una vida más saludable, creando valor a largo plazo para nuestros accionistas, colaboradores, consumidores y las sociedades donde operamos». Nestlé Chile.
«Ser un operador del negocio energético y de servicios conexos, centrado en la electricidad. Una compañía multinacional responsable, eficiente y competitiva, comprometida con la seguridad, la salud y el medioambiente. Una empresa preparada para competir globalmente». Endesa.
«Ser reconocidos como una empresa líder en el mercado de la construcción, contar con un grupo humano unido, comprometido con la innovación y la calidad, con los ambientes de trabajo buenos y seguros, y con las oportunidades para el desarrollo integral de nuestros trabajadores y sus familias». LD Constructora.
«Ser una de las 10 mejores aerolíneas del mundo». LAN Chile. «Ser la empresa líder en la prestación de servicios y soluciones integrales en comunicación a nivel regional, siempre cumpliendo con los más altos parámetros de calidad. Contando con un conocimiento amplio del entorno empresarial, aplicándolo en el desarrollo y creci- miento de la región». Villegas, agencia publicitaria.
«Seremos la primera empresa autosostenible de pequeños produc- tores y productoras agrícolas en la que piense un comprador cuando necesite un producto y servicio de calidad, entregado con responsabi- lidad». Manos Campesinas.
Objetivos estratégicos
La misión se considera como el propósito más amplio de la organiza- ción. En tanto, los objetivos estratégicos se usan para la declaración operativa de la misión; son medibles, específicos, consistentes con la visión y misión, son realistas y fijan un plazo para ser cumplidos.
Los siguientes son los objetivos estratégicos de la Viña San Pedro Tarapacá (VSPT)4:
a) Rentabilidad (50%) b) Crecimiento (30%) c) Sustentabilidad (20%)
VSPT estableció un plan estratégico con siete objetivos fundamen- tales para el período 2008-2010:
1. Mejorar la rentabilidad.
2. Transformarse en una empresa orientada a la construcción de marcas.
3. Fortalecer la red de distribuidores en los mercados claves de exportación.
4. Obtener reconocimiento de los gatekeepers y de los consumi- dores gracias a la calidad y estilo de nuestros vinos.
5. Aumentar significativamente el peso del rango medio de precios dentro de nuestro portafolio de exportaciones (US$ 20-45 FOB/ Caja).
6. Mejorar significativamente la participación en el mercado na- cional, con especial énfasis en vino embotellado.
7. Alcanzar estándares mundiales de eficiencia en costos y exce- lencia operacional.
La definición y cuantificación de las metas asociadas al plan estra- tégico 2008-2010 se presentan en el siguiente cuadro de indicadores de gestión consolidados. Cada indicador está asociado a alguno de los tres pilares estratégicos. Estos indicadores son evaluados mensualmente con el objeto de medir el estado de avance del plan estratégico para el período 2008-2010.
Pilares estratégicos Indicadores de gestión consolidados Rentabilidad (50%) 1. ROCE – Resultado operacional
2. Precio promedio de exportaciones
3. Margen directo del mercado nacional 4. Gastos de fabricación, distribución y administración
5. Utilidad neta
Crecimiento (30%) 6. Volumen de exportaciones
7. Volumen de San Pedro en relación
al mercado nacional
8. Segmento de alto margen total para
la Viña San Pedro Tarapacá Sustentabilidad (20%) 9. Construcción de marcas
10. Servicio al cliente
Políticas
La política es el comportamiento que caracteriza al negocio y sirve para describir su acción prolongada en el tiempo, principalmente cuando debe afrontar situaciones de diversa naturaleza. En la estruc- tura organizacional de la empresa se pueden establecer políticas de índole financiera como el cobro a clientes, el pago a proveedores y la distribución de utilidades. En tanto, en el ámbito de los recursos humanos se puede establecer una política de contratación de perso- nal, una de capacitación y una de remuneraciones. Por otra parte, a nivel comercial es posible instaurar una política de atención al cliente y una de incentivos a los vendedores. Por último, a nivel operativo se puede implantar una política de inventarios y una de mantención de máquinas y equipos.
Acciones estratégicas
La acción estratégica es un acontecimiento que depende directamente de la empresa y que, generalmente, se lleva a cabo para alcanzar los objetivos, impulsar el respeto por las políticas establecidas o imple- mentar la estrategia global de la empresa. Estas acciones se indican de tal manera que son fáciles de identificar y entender. En el quehacer financiero, por ejemplo, ayudan efectuar el pago a los proveedores los días 20 de cada mes. En las actividades comerciales permiten lanzar una campaña publicitaria en radios y periódicos. En el área de operaciones posibilitan la mantención de máquinas y equipos. En el departamento de recursos humanos facilitan la participación en programas de capa- citación una vez al año.