La planificación es esencial para crear objetivos, definir indicadores y orientar las acciones estratégicas, de forma que todas las áreas y personas de una organización caminen en el mismo sentido y unan sus esfuerzos para alcanzar las metas definidas.
Un cuadro de mando integral (CMI) o Balance Scordcard, su nombre en inglés, tiene como objetivo ayudar a definir y desplegar la misión, visión, planes, estrategias, objetivos e iniciativas de la organización, disponiendo de una visualización integrada de los resultados y ofreciendo la información necesaria para una gestión más eficaz. El método del CMI es útil para establecer relaciones que sean capaces de introducir procesos innovadores, producir productos y servicios de alta calidad y bajos costos, incluir el empleo de nuevas tecnologías, motivar a los empleados, mejorando sus habilidades y capacidades, entre otras cosas.
Los indicadores son herramientas muy útiles para la toma de decisiones. Se usan para evaluar y comunicar los resultados obtenidos en comparación con los esperados, que se derivan de los objetivos estratégicos. Aunque la multiplicidad de indicadores del CMI aparentemente pueden confundir, los cuadros de mandos construidos adecuadamente
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contienen una unidad de propósito, ya que todas las medidas están dirigidas hacia la consecución de una estrategia integrada (Kaplan y Norton, 2002).
Figura 3.2. El cuadro de Mando Integral como una estructura o marco estratégico para la acción (Kaplan y Norton, 2002).
Los organismos vinculados con el manejo de residuos sólidos requieren de herramientas que les permitan determinar la eficiencia tanto de la perspectiva sanitaria- ambiental como económica y así tomar las decisiones más apropiadas para el mejoramiento del servicio.
En el presente trabajo se plantea el desarrollo de un CMI para plasmar la estrategia del PTA y como una de las herramientas tanto para evaluar el desempeño frente a los planes, objetivos y otras metas definidas, como en la comprensión de las variaciones, tanto de los procesos como de las medidas, y por lo tanto poder mejorar el desempeño de dicha organización.
Los objetivos e indicadores contemplan el trabajo de una organización desde cuatro perspectivas de actuación: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la formación y crecimiento (Norton y Kaplan, 2002).
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Perspectiva financiera: los indicadores financieros son valiosos para resumir las consecuencias económicas fácilmente mensurables, de acciones que ya se han realizado. Las medidas de actuación financieras indican si la estrategia de la organización, su respuesta práctica y su ejecución, están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable (Norton y Kaplan, 2002). Como el PTA es una organización perteneciente al gobierno provincial, la cual no tiene fines lucrativos, esta perspectiva está dirigida a la medición del cumplimiento de los límites presupuestarios, la capacidad de encontrar otras fuentes de ingresos y la posibilidad de autosustentación y autofinanciamiento.
Perspectiva del cliente: por el tipo de actividad en estudio existen diferentes tipos de clientes, como son los compradores de los materiales recuperados y municipios y empresas privadas que utilizan los servicios de tratamiento y disposición final de los RSU. Para cada tipo de cliente hay que establecer indicadores como satisfacción, rentabilidad y retención, y también el grado de participación de los clientes en el mejoramiento de la gestión de residuos domiciliarios.
Perspectiva del proceso interno: debe analizarse toda la cadena de valor e identificar los procesos internos críticos en los que se debe trabajar, centrandose en los que tendrán el mayor impacto en la minimización de residuos que van a disiposicion final y en la consecucion de los objetivos financieros de una organización. Se mide calidad, costos, productividad y actuacion de los procesos internos.
Perspectiva de formacion y crecimiento: identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y crecimiento a largo plazo. La formación y crecimiento de una organización proceden de tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Entre las medidas más importantes de esta perspectiva se encuentran la satisfacción, la retención y la productividad de los empleados. Los objetivos establecidos en las perspectivas financiera, del cliente y de los procesos internos identifican los puntos en los que la organización debe ser excelente, los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura para que se alcancen los objetivos de las otras tres perspectivas.
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Figura 3.3. El CMI proporciona una estructura para transformar una estrategia en términos operativos (Norton y Kaplan, 2002).
El proceso del desarrollo del CMI comienza luego de definida una estrategia general. Se procede a definir los objetivos financieros y para clientes, y en base a éstos, los objetivos de procesos internos, de crecimiento y desarrollo. Para cada uno de los objetivos de cada perspectiva se seleccionan indicadores para hacer un seguimiento y poder medir el cumplimiento de dichos objetivos. Objetivos e indicadores aislados conseguirían mejoras locales a corto plazo. Cada una de las medidas seleccionadas para un CMI debe ser un elemento de una cadena de relaciones causa- efecto, que comunique el significado de la estrategia planteada y así poder lograr el éxito de organización.
En base al CMI desarrollado para el PTA, se hará un desdoblamiento de este cuadro para la planta de separación y recuperación de residuos. Desdoblamiento es el término utilizado para la diseminación de la estrategia a lo largo y ancho de la organización. Es crear un cuadro de mando específico para un sector, pero alineado con la estrategia transmitida por el CMI general. De esta manera, el cumplimiento de los objetivos del área contribuye al cumplimiento de los objetivos generales para el PTA.
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Para construir el cuadro de mando de la planta de separación y recuperación, se toman cuatro dimensiones: costos, productividad, recursos humanos y mantenimiento. Se opta por estos factores porque son los más influyentes en el proceso.
Los CMI aparecieron como herramientas de gestión en empresas corporativas que buscan beneficios económicos, pero luego se implementaron en organizaciones sin fines de lucro. Lograron conseguirse excelentes resultados, proporcionando un enfoque sustancial, motivación y responsabilidad, enfatizando aquellos objetivos que involucran aspectos de procesos y personas, y dándole menor importancia a los objetivos financieros (Norton y Kaplan, 2002).