Model of the order book

El sistema de benchmarking de la empresa Xerox trata de mejorar el desempeño interno mediante la comparación de ciertas tareas realizadas en la empresa con aquellas otras que determinadas empresas realizan mejor. Para ello siguen el siguiente procedimiento:

Planificación: trata de identificar.

- Qué actividades internas van a ser objeto del benchmarking.

- Quién es el mejor competidor, aunque el sentido de competidor en muy amplio ya que dependiendo de la actividad a comparar puede ser un competidor directo, como Kodak o Canon, o no competidor en absoluto, como Procter and Gamble.

- Cómo conseguir la información, bien por estadísticas publicadas, por intercambio de información o mediante agentes.

Obtención de la información: aunque puede ser la fase más difícil, en Xerox se piensa que una vez

definido claramente el objetivo del benchmarking, siempre hay una forma de conseguir la información y todo es cuestión de aplicar el esfuerzo necesario.

Análisis de la información: trata de justificar por qué el competidor es superior en la realización de

determinada actividad, sus causas y las lecciones que se pueden extraer.

Integración: consistente en establecer los objetivos y acciones para mejorar el desarrollo habitual de

las actividades.

Acción: puesta en práctica y seguimiento de las acciones antes mencionadas.

Madurez: como resultado del proceso, Xerox debe ser el mejor en el desempeño de la actividad que ha

sido objeto del benchmarking.

Como ejemplos de las actividades que Xerox ha sometido a estos procesos y las empresas que han servido de referencia tenemos los siguientes:

Áreas de actividad Empresas

Organización de la fabricación Gestión de la calidad

Facturación e ingresos I + D del producto Plano de las fábricas Marketing Aplicación de la estrategia Sistema informático Fuji Toyota, Komatsu American Express ATT Ford

Procter and Gamble Texas Instruments John Deere

6.4. EL ANÁLISIS DAFO

La matriz o análisis DAFO es un resumen de todo el análisis estratégico, tanto interno como externo, al presentar, de forma conjunta, las principales conclusiones que se derivan del mismo. La expresión DAFO es el acrónimo de las palabras Debilidades-Amenazas- Fortalezas-Oportunidades, correspondientes al original anglosajón SWOT (Strengths- Weaknesses-Opportunities-Threats).

En cada una de las áreas de la matriz DAFO se representan respectivamente los puntos fuertes y débiles con los que cuenta la organización, así como las oportunidades y amenazas que la empresa puede encontrar en su entorno. El diseño de la matriz es meramente cualitativo, expresándose en cada cuadrante los aspectos más relevantes de cada factor. Un ejemplo de análisis DAFO aparece en la figura 6.5.

Mediante esta matriz se consigue resumir los análisis interno y externo, proporcionando una visión global de la situación en la que se encuentra la empresa para diseñarla estrategia. Sin embargo, adolece de falta de integración entre ambos tipos de análisis al no establecer relaciones entre las variables clave que componen ambos sistemas.

FIGURA 6.5.—Análisis DAFO

Puntos fuertes internos potenciales Puntos débiles internos potenciales • Capacidades fundamentales en actividades clave.

• Recursos financieros adecuados.

• Habilidades y recursos tecnológicos superiores. • Propiedad de la tecnología principal.

• Mejor capacidad de fabricación. • Ventajas en costes.

• Acceso a las economías de escala.

• Posición de ventaja en la curva de experiencia. • Habilidades para la innovación de productos. • Buena imagen en los consumidores.

• Productos (marcas) bien diferenciados y valorizados en el mercado.

• Líder en el mercado.

• Mejores campañas de publicidad.

• Estrategias específicas o funcionales bien ideadas y diseñadas.

• Aislada, en cierta medida, de fuertes presiones competitivas.

• Capacidad directiva. • Flexibilidad organizativa. • ¿Otras?

• No hay una dirección estratégica clara.

• Incapacidad de financiar los cambios necesarios en la estrategia.

• Falta de algunas habilidades o capacidades clave. • Atraso en investigación y desarrollo (I + D).

• Costes unitarios más altos en relación con los competidores directos.

• Rentabilidad inferior a la media. • Debilidad de la red de distribución. • Débil imagen en el mercado.

• Habilidades de marketing por debajo de la media. • Seguimiento deficiente en la implantación de la

estrategia.

• Exceso de problemas operativos internos (sistemas ineficientes).

• Cartera de productos limitada. • Instalaciones obsoletas.

• Falta de experiencia y de talento gerencial. • ¿Otras?

Oportunidades externas potenciales Amenazas externas potenciales • Entrar en nuevos mercados o segmentos.

• Atenderá grupos adicionales de clientes.

• Ampliación de la cartera de productos para satisfacer nuevas necesidades de los clientes.

• Crecimiento rápido del mercado.

• Diversificación de productos relacionados. • Integración vertical (hacia delante o hacia atrás). • Eliminación de barreras comerciales en mercados

exteriores atractivos.

• Complacencia entre las empresas rivales. • ¿Otras?

• Entrada de nuevos competidores con costes más bajos (extranjeros o no).

• Incremento en las ventas de los productos sustitutivos.

• Crecimiento lento del mercado.

• Cambio en las necesidades y gustos de los consumidores.

• Creciente poder de negociación de clientes o proveedores.

• Vulnerabilidad a la recesión y al ciclo empresarial. • Cambios adversos en los tipos de cambio y en las

políticas comerciales de otros países.

• Incremento de barreras y requisitos reglamentarios costosos.

• Cambios demográficos adversos. • ¿Otras?

Fuente: Adaptado de BUENO (1996:252) y THOMPSON y STRICKLAND (2001:115).

Preguntas sobre el capítulo

- Importancia del análisis interno de la empresa.

- Problemas que presenta el diseño de un perfil estratégico de la empresa. - Cómo se forma el valor en el análisis de la cadena de valor.

- Poner ejemplos de eslabones horizontales y verticales según los distintos criterios de análisis en la cadena de valor de Porter.

- Ventajas que ofrece el benchmarking frente a los métodos tradicionales de investigación de competidores.

- Utilidad del análisis DAFO. Lecturas recomendadas

BUENO CAMPOS, E. (1996), Dirección Estratégica de la Empresa. Metodología, Técnicas y Casos, Pirámide, Madrid, 5.a edición, capítulo 7.

MENGUZZATO BOULARD, M.; RENAU PIQUERAS, J. J. (1991), La Dirección Estratégica de la Empresa, Ariel, Barcelona, capítulo 6.

PORTER, M. (1987), Ventaja Competitiva, C.E.C.S.A., México, capítulo 2.

THOMPSON, A. A.; STRICKLAND, A. J. (2001), Administración Estratégica, McGraw- Hill, México, 11.a edición, capítulo 4.

SESIÓN Nº 8

Navas, José, Guerras Martín. Luis (2002).- ''La Dirección Estratégica de la Empresa: Teoría y aplicaciones" 3a edición, Cívitas. Madrid, España

Capitulo 7:

CAPITULO 7: