Price fluctuation databases and data preparation

El análisis interno persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una empresa para desarrollar su actuación competitiva. Para ello, han surgido, tanto en la literatura especializada como en la práctica empresarial, una serie de técnicas de análisis que investigan, desde distintas ópticas, estos aspectos.

Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de Penrose (1959) acerca del proceso de crecimiento de la empresa y sus límites. Para Penrose, éste dependía de la dotación de recursos de que disponía la empresa y de la habilidad de sus directivos para gestionarlos adecuadamente, por lo que incidía en aspectos meramente internos de la empresa para justificar su crecimiento.

A continuación, estudiaremos algunas de las principales técnicas de análisis existentes. Cada una de ellas recoge aspectos parciales del interior de la empresa y presenta sus ventajas e inconvenientes. Su consideración conjunta aporta mayor riqueza al análisis.

6.1.1. La identidad de la empresa

La primera aproximación que realizamos para el estudio del ámbito interno de la empresa es la delimitación de la identidad de la empresa que corresponde, ciertamente, a una aproximación general a su estudio, y cuyo objetivo es determinar el tipo y características fundamentales del sistema empresarial.

La finalidad de este análisis se orienta hacia la caracterización de la empresa, desde un punto de vista genérico, que permite identificar el soporte estratégico fundamental para su actuación competitiva. Algunas de las características básicas del sistema empresarial que pueden ser consideradas para esta descripción general son las siguientes (Bueno, 1996:242-245; De la Fuente y otros, 1997:319-339):

- Edad de la empresa: hace referencia al momento o etapa histórica en la que se encuentra la empresa. En general, las etapas básicas que pueden identificarse son: emergente, adolescente, desarrollada o equilibrada, madura o adulta y anémica o vieja. - Tamaño de la empresa: relativo a su dimensión, especialmente en relación con las

demás empresas del sector. Desde este punto de vista, la empresa puede, con carácter muy general, ser considerada como pequeña, mediana o grande.

- Campo de actividad: productos y mercados a los que se dedica la empresa o, alternativamente, funciones o necesidades que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y tecnologías empleadas para ello.

- Tipo de propiedad: según sea la empresa de propiedad pública o privada y, en su caso, según sea su estructura de propiedad: familiar, concentrada en pocos socios o de propiedad muy dispersa. Ello puede introducir problemas de agencia en la relación entre propietarios y directivos.

- Ámbito geográfico: se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende. Así, la empresa puede ser local, regional, nacional o multinacional.

- Estructura jurídica: según la fórmula jurídica bajo la cual se va a desempeñar la actividad tenemos sociedades anónimas, de responsabilidad limitada, cooperativas, etc. Asimismo, se puede hacer referencia a su carácter unisocietario o plurisocietario (grupo de empresas).

La consideración de estos factores define el marco genérico que envuelve a la empresa. El paso siguiente consiste en identificar las variables clave, de cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o menor medida, la potencialidad de la empresa para hacer frente a sus retos. En definitiva, sobre dichas variables reposan los puntos fuertes y débiles relevantes de la empresa y es sobre ellas sobre las que se efectuará un diagnóstico más profundo de la empresa.

6.1.2. El análisis funcional

Una forma de llevar a cabo la identificación de estas variables clave es a través de las áreas funcionales de la empresa. Esta metodología es lo que se conoce como análisis funcional. Evidentemente, las áreas funcionales a considerar, el número de variables a identificar y el contenido de estas variables dependen de cada empresa, ya que un mismo aspecto puede tener un grado de importancia muy diferente dependiendo del tipo de empresa de que se trate, el sector en el que opera, la forma en que se compite en el sector, etcétera.

Todo ello hace que sea imposible elaborar una lista única de variables clave válidas para cualquier situación: cada empresa debe elaborar su propia lista de variables clave significativas. A modo de ejemplo, y sin ánimo de ser exhaustivos, señalamos en la figura 6.1 algunas de las variables significativas que pueden ser incluidas en un análisis funcional (Menguzzato y Renau,1991).

FIGURA 6.1.—Variables clave para el análisis funcional • Área comercial:

- Cuota de mercado.

- Características del producto. - Imagen de marca.

- Fuerza de ventas. - Red de distribución.

- Publicidad y promoción, etc. • Área de producción:

- Estructura de costes. - Control de calidad.

- Características del proceso de producción. - Nivel de productividad.

- Situación de los bienes de equipo, etc. • Área financiera:

- Estructura financiera. - Coste de capital.

- Rentabilidad de las inversiones. - Solvencia financiera.

• Área tecnológica:

- Tecnología disponible.

- Esfuerzo en Investigación y Desarrollo. - Asimilación de tecnología adquirida, etc. • Área de recursos humanos:

- Sistemas de incentivos.

- Clima social (conflictividad, absentismo, etc.). - Nivel de formación.

- Nivel de participación, etc. • Área de dirección y organización:

- Estilo de dirección. - Estructura organizativa.

- Sistemas de planificación y control. - Sistemas de información y decisión. - Cultura empresarial, etc.

6.1.3. El perfil estratégico de la empresa

El análisis funcional permite identificar y describir en su comportamiento las variables o aspectos clave sobre los que se concretan los puntos fuertes y débiles de la empresa. Este análisis puede ser adecuadamente complementado con la elaboración del perfil estratégico de la empresa, el cual tiene como objetivo principal valorar el potencial de la empresa en cada una de las variables clave, de modo que se puedan identificar claramente los puntos fuertes y débiles de la misma.

Desde un punto de vista formal, la elaboración del perfil estratégico es muy similar a la del perfil del entorno descrito en el capítulo correspondiente al análisis externo, aunque, evidentemente, con otro contenido. Por tanto, la elaboración del perfil, tal y como aparece en la figura 6.2, consta de dos partes:

- Lista de variables: son los factores o aspectos clave que van a ser analizados para el diagnóstico de los puntos fuertes y débiles de la empresa. Su identificación procede del análisis funcional.

- Valoración de variables: la segunda parte consiste en valorar el comportamiento de las variables clave. Para ello puede utilizarse una escala de 1 a 5, representativa de un comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado, positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente. Esta valoración debe ser llevada a cabo por la alta dirección de la empresa en función de la percepción que tiene de la situación de cada variable. Una vez elaborado el perfil estratégico de la empresa, la interpretación del mismo es sencilla: los picos hacia la derecha, respecto del valor «equilibrado», significan puntos fuertes, mientras que los picos hacia la izquierda son representativos de puntos débiles.

En la medida en que los puntos fuertes y débiles de la empresa no tienen excesivo sentido en sí mismos si no se comparan con algo, puede ser muy útil la comparación del perfil obtenido con otro perfil de referencia. Para ello, puede tomarse como referencia el perfil de la empresa líder del sector o la media de dicho sector. Esta comparación permite, por tanto, la detección

de los puntos fuertes y débiles relativos, lo que puede dar lugar a la identificación de posibles ventajas competitivas.

Otra comparación interesante puede ser la de carácter temporal. Efectivamente, el perfil estratégico refleja la situación de la empresa en un momento dado. Si superponemos los perfiles que hayan sido elaborados en años sucesivos podemos identificar la evolución que se ha seguido en cada una de las variables clave. De este modo, podemos observar cómo los puntos fuertes de la empresa se mantienen, se potencian o se debilitan a lo largo del tiempo. De forma similar puede hacerse con los puntos débiles.

Finalmente, es preciso señalar que el perfil estratégico es un instrumento muy intuitivo, cualitativo y sencillo de elaborar. Su principal utilidad reside en servir de soporte mínimamente sistemático para un adecuado diagnóstico de la situación de la empresa.

FIGURA 6.2.—Perfil estratégico de la empresa

ÁREAS FUNCIONALES FACTORES CLAVE MN N E P MP