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"Proceso" implica una secuencia relacionada de acciones, de pasos, y no tan solo un conjunto de ideas; "Mejoramiento" significa que este conjunto de acciones incremente los resultados de rentabilidad de la empresa, basándose en variables que son apreciadas por el mercado (calidad, servicio, etc.) y que den una ventaja diferencial a la empresa en relación a sus competidores; "Continuo" implica que dado el medio ambiente de competencia en donde los competidores hacen movimientos para ganar una posición en el mercado, la generación de ventajas debe ser algo constante.

1.8.1 Importancia de la Mejora Continua

Contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. Permite lograr ser más productivos y competitivos en el mercado.

1.8.2 Ventajas y Desventajas de la Mejora Continua. Ventajas:

 Concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos puntuales.  Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.

 Si existe reducción de productos defectuosos, trae como consecuencia una reducción en los costos como resultado de un consumo menor de materias primas.

 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones.

 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos. Desventajas:

 Cuando el mejoramiento se concentra en un área específica de la organización, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa.

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 Requiere de un cambio en toda la organización, ya que para obtener el éxito es necesaria la participación de todos los integrantes de la organización y a todo nivel.

 En vista de que los gerentes en la pequeña y mediana empresa son muy conservadores, el mejoramiento continuo se hace un proceso muy largo.

 Hay que realizar inversiones importantes. 1.8.3 Actividades Básicas de Mejoramiento

Como actividades básicas podemos describir las siguientes:

a. Compromiso de la Alta Dirección: El proceso de mejoramiento debe comenzase desde los principales directivos y progresa en la medida al grado de compromiso que éstos adquieran, es decir, en el interés que pongan por superarse y por ser cada día mejor.

b. Consejo Directivo del Mejoramiento: Está constituido por un grupo de ejecutivos de primer nivel, quienes estudiarán el proceso de mejoramiento productivo y buscarán adaptarlo a las necesidades de la compañía.

c. Participación Total de la Administración: El equipo de administración es un conjunto de responsables de la implantación del proceso de mejoramiento. Eso implica la participación activa de todos los ejecutivos y supervisores de la organización. Cada ejecutivo debe participar en un curso de capacitación que le permita conocer nuevos estándares de la compañía y las técnicas de mejoramiento respectivas.

d. Participación de los Empleados: Una vez que el equipo de administradores esté capacitado en el proceso, se darán las condiciones para involucrar a los empleados. Esto lo lleva a cabo el gerente o supervisor de primera línea de cada departamento, quien es responsable de adiestrar a sus subordinados, empleando las técnicas que él aprendió.

e. Participación Individual: Es importante desarrollar sistemas que brinden a todos los individuos los medios para que contribuyan, sean medidos y se les reconozcan sus aportaciones personales en beneficio del mejoramiento.

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f. Equipo de control de los procesos: Toda actividad que se repite es un proceso que puede controlarse. Para ello se elaboran diagramas de flujo de los procesos, después se le incluyen mediciones, controles y bucles de retroalimentación. Para la aplicación de este proceso se debe contar con un solo individuo responsable del funcionamiento completo de dicho proceso.

g. Actividades con Participación de los Proveedores: Todo proceso exitoso de mejoramiento debe tomar en cuenta a las contribuciones de los proveedores.

h. Aseguramiento de la Calidad: Los recursos para el aseguramiento de la calidad, que se dedican a la solución de problemas relacionados con los productos, deben reorientarse hacia el control de los sistemas que ayudan a mejorar las operaciones y así evitar que se presenten problemas.

i. Planes y Estrategias de Calidad a Corto y Largo Plazo: Cada compañía debe desarrollar una estrategia de calidad a largo plazo. Después debe asegurarse de que todo el grupo administrativo comprenda la estrategia de manera que sus integrantes puedan elaborar planes a corto plazo detallados, que aseguren que las actividades de los grupos coincidan y respalden la estrategia a largo plazo.

j. Sistema de Reconocimientos: El proceso de mejoramiento pretende cambiar la forma de pensar de las personas acerca de los errores. Para ello existen dos maneras de reforzar la aplicación de los cambios deseados: castigar a todos los que no logren hacer bien su trabajo todo el tiempo, o premiar a todos los individuos y grupos cuando alcancen una meta con realicen una importante aportación al proceso de mejoramiento.

1.8.4 Técnicas básicas de Mejoramiento.

Para llevar a cabo una gestión de la calidad en las mejores condiciones posibles, es necesario contar con el apoyo de algunas técnicas que ayuden a su desarrollo.

En general, existe un gran número de formas de controlar un proceso, de buscar fallos, de mejorar los sistemas, de analizar los riesgos, etc., siendo algunas de ellas de

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gran complejidad. Sin embargo, algunas de las más conocidas y usadas son las llamadas

Herramientas básicas de la calidad, que son: • Tormenta de ideas (brainstorming).

• Diagrama causa-efecto. • Histograma. • Diagramas de sectores. • Gráficos de control. • Diagrama de dispersión. • Diagrama de Pareto. 1.8.4.1 Diagrama de Causa-Efecto

También llamado de Ishikawa (en honor al Dr. Kaoru Ishikawa, que lo desarrolló en 1943 en la Universidad de Tokio) o de espina de pez o de las siete M.

Esta técnica intenta localizar fundamentalmente las causas que provocan un efecto concreto. Éstas se suelen agrupar en bloques, y así el análisis que se puede realizar de uno de estos diagramas es más sencillo. Una de sus características es la versatilidad, ya que se puede aplicar a multitud de situaciones.

Actualmente es una de las técnicas más potentes en calidad, bien por sí sola, o bien combinada con otras herramientas, como, por ejemplo, el brainstorming. Para realizarlo existen diferentes formas, aunque básica mente los pasos son:

• Seleccionar el efecto que queremos controlar. Ése será el tronco del diagrama del cual partirán las causas que actúan sobre dicho efecto (Gráfico1). Estas causas serán: mano de obra, materia prima, maquinaria, mercado, métodos, medio ambiente y metrología.

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MANO DE

OBRA MAQUINARIA METODOS

MATERIA PRIMA MERCADO MEDIO AMBIENTE Y METROLOGÍA PROBLEMA CAUSA EFECTO

Gráfico No. 1Tronco del diagrama de causa y efecto

Fuente: Arnoletto, 2012 Elaborado por: Rocha, 2015

• En la rama correspondiente a cada causa iremos agrupando aquellas que dan lugar al efecto considerado. Estas causas pueden obtenerse de una «tormenta de ideas» entre el personal afectado.

• Por último, las causas se deben ordenar en función de la importancia que tienen respecto al efecto que estamos analizando.

En la elaboración del este diagrama, las causas se deben agrupar sistemáticamente procediendo de los huesos pequeños a los huesos medianos y después de los huesos medianos a los huesos grandes. (Rojas, Correa, Gutiérrez, 2012)

1.8.4.1.1 Pasos para la elaboración del Diagrama de Causa-Efecto: a. Debemos dibujar un diagrama en blanco.

b. Escribir de una manera breve y clara el problema a analizar.

c. Identificar y escribir las categorías que consideremos apropiadas para nuestro problema. Podemos tomar como base las cuatro principales, y de ahí partir para la creación de nuevas categorías.

d. Realizar una tormenta de ideas con el fin de proponer tantas causas principales como sea posible, esto con el fin de no omitir alguna, y que pueda ser pasada por alto. Debemos de ir anotando las causas dentro de la categoría a la cual corresponda.

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e. Una vez que hemos identificado las causas principales procedemos a preguntarnos, ¿Por qué ha surgido determinada causa principal? Esto con el fin de identificar cuáles han sido las causas secundarias (subcausas) que han provocado a las causas principales.

f. Ya que hemos identificado tanto las causas principales como las causas secundarias procedemos a realizar un análisis detallado de cada una de ellas, para seleccionar aquellas causas que estamos en posibilidad de corregir de una manera inmediata, y asignar aquellas causas que se encuentran fuera de nuestras manos, a un responsable para su solución.

Después de haber realizado modificaciones o correcciones a las posibles causas que han provocado el problema debemos de considerar realizar un análisis y evaluación de las acciones tomadas. Esto con el fin de ir generando una base de datos sobre problemas resueltos, con objetivo de crear una empresa gestora del conocimiento de lo cual hablaremos más adelante en algunos otros artículos posteriores. Ejemplo de un Diagrama de Causa y Efecto