Con base en las descripciones de las habilidades directivas m encionadas, los resultados obtenido s y las entrevistas realizadas a dif erentes gerentes de PYMES Gacela, en dif erentes m om entos del tiempo, podemos concluir que sí existen apreciables dif erencias en las habilidades directivas de un Gerente de Pyme Gacela y las que exhibe el gerente de un a pyme promedio.
Basta con hacer un reconocimiento a las instalaciones de las Gacelas para percibir un espír itu distinto. Las Gacelas se han esm erado por trabajar de manera formal: todas cuentan con form ulacion es de m isión y visión, que probablem ente no estim ulan un reto superior, pero sí evidencian un esf uerzo claro por proyectar el hacer de la compañía en el futuro.
El Gerente de P YME Gacela se destaca por su prof un do cono cim iento del n egocio. T odos tienen m ás de 10 años vin culados a las empresas, en dif erentes car gos. Candelar ia T ejada, gerente de la E scuela de Diseño Art uro Tejada es química, f ísica nuclear y m atem ática pero lleva 23 año s vinculada a la E scuela: inicialm ente como asesora y luego com o gerente de la compañía. Marco Fidel Suárez, gerente gener al de Arseg, es adm inistrador de em presas, em pezó hace 20 años com o asistente administrativo y desde hace 11 año s es el Ger ente Gen eral de la empresa.
- La experiencia, un peldaño hacia la autoconciencia
Alineado con ese profun do conocim iento del negocio, del mercado y de la competencia, el Gerente de PYME Gacela exhibe un significativo desarrollo del nivel de autoconciencia, aspecto que no exhibieron en igual nivel los gerentes de una PYME de comparación. Una prim era muestra de este aspecto fue su r esp uesta contun dente para aceptar la participación en el Est udio Exploratorio, tenien do claro que sus co laboradores debían evaluar sus comportamientos. Candelar ia T ejada, por ejem plo, no tuvo problema en aceptar dur ante la entrevista que ella de mo da no sabía nada: “de ese tema se encarga Arturo (h ijo del f un dador de la empresa y quien orienta lo s contenidos de los dif erentes
programas de la Escuela)”. Ella es consciente de sus lim itaciones en esta m ateria, pero también tiene claro que su fortaleza es la concepción de la Escuela como un a em presa y la gestión administrativa.
T odos lo s gerentes de Gacela sup eran lo s 40 años de edad, lo que pro bablem ente ha contribuido a que ev alúen con mayor reposo y apert ura sus comportamientos en esta habilidad.
En las entrevistas per sonales fue clara la disposición de los líder es Gacela para respon sabilizarse por sus accion es y decisiones. Marco Fidel Suárez narró episo dios de la em presa en los cuales tom ó decision es erradas, que luego corrigió para evitar un daño m ayor. Del m ism o modo, durante la primera entrevista ( desayunando en un restaur ante de Bo gotá) los m in utos iniciales se enfocaron en su trabajo en la compañía pero luego, de manera am able, se refir ió a otras áreas de su vida com o su fam ilia, su afición por los deportes, alguno s asp ectos que le producen m al genio y aquellos que considera son sus principales defectos. Cabe anotar, que nunca antes se había tenido un contacto personal con Suárez que perm itiera abor dar tem as tan personales en tan poco tiem po. Su nivel de empatía fue tan alto que un desayuno pro gram ado par a 45 m inutos se convirtió en una amena charla de 2 horas.
Al llevar todos m ás de 10 y 15 años al fr ente de los negocios, h an tenido que realizar esf uer zos gr andes para generar r esultados que los manten gan en un proceso con stante de crecim iento, lo que necesariamente los ha llevado a evaluar de manera constante aquellos aspectos que deben modificar de sus propias conductas para mantenerse vigentes com o gerentes de las empresas. De las cuatro Gacelas, tan sólo la gerente de Gematour s, Dian a Gedeón, es la dueña única de la em presa; Suárez y Tejada tienen una participación en el capital accion ario y el gerente del Hotel Sher aton (Cam ino del Poblado) no tien e propiedad accionaría.
T odos exhiben un alto sentido de automotivación, que a pesar de no ser evidente en las encuestas aplicadas sí se percibió en las entrevistas. T ienen una clara orientación hacia los r esultado s, les enor gullece saber se líderes del sector y están disp uestos a mantenerse en ese lugar por lar go tiempo. T odo s lo s estudios que nos permitieron profun dizar so bre
la teoría de las PYMES Gacela tam bién demuestran que los Gerentes de Gacela en las dif erentes cultur as exhiben una clara orientación a lograr resultado s excelentes.
- Líderes del cambio positivo
Los altos promedios en ventas obtenidos por lo s Gerentes de PYME Gacela pueden resultar contradictorios si se tiene en cuenta que nin guno cono cía que superaban de m anera tan m arcada lo s resultados de sus pares del sector. Sin em bargo, el espírit u de sus gerentes siempre ha sido el de mantenerse como líderes. En todo s lo s casos, han tenido que m anejar proceso s de profesionalización y formalización de actividades que han implicado generar espacios y un am biente propicio par a la aceptación del cambio.
En la Escuela de Diseño Art uro Tejada, la gerente r ecibió un pequeño taller que estructuraba cur sos según las n ecesidades de otras com pañías gran des del sector de confecciones, pero lo hacía de m anera informal y sólo para capacitar a los em pleado s de esas gran des marcas. Su gr an reto era, entonces, conv ertir el Instituto en una Escuela de reconocim iento internacional que ahora recibe estudiantes del lejano oriente. En este desarrollo han tenido que manejar grandes procesos de cambio, sin que se h ubieran convertido en un propósito público.
T odas las empresas objeto del análisis registran niveles m uy bajo s de rotación del personal, un aspecto que no es muy común en el segm ento PYME co lom biano, según lo
evidencian lo s dif erentes est udio s consultadosi28.
Y para lo s gerentes es un motivo claro de satisfacción preservar los em pleos y la antigüedad de sus co laborador es basados en la cap acitación perm anente. En la Escuela Arturo T ejada y Gem atour s el prom edio de antigüedad de lo s em pleado s es de 10 años; en Ar seg es de 8 años; y en Cam inos del Poblado es de 7 años. Lo grarlo, con los cambios tecnoló gico s que todo s han asum ido y el cambio de entorno económico en el país, ha implicado realizar con stantes re-entrenam ientos del per sonal y com prometerlos con los resultados de las em presas. De hecho, Arseg prom ovió la f un dación del Instituto
2 8 RO DRIGUE Z, Astrid Genoveva. L a realidad de la PYME colo mbiana. Des afio p ara el desarrollo.
Programa Mejoramiento de l as condiciones de entorno empresarial, FUNDES Colo mbia. Septiembre de 2003.
T ecnológico de Seguridad, que además de cap acitar al per sonal de la em presa presta sus servicios a otras PYME S del sector.
T odos los gerentes visitados exhiben en sitios v isibles par a lo s v isitantes y los empleados las certificaciones de calidad que ha obtenido la empresa, así como reconocim ientos que les han otorgado otras instituciones del sector.
Esta evidencia es p erfectamente consistente con los hallazgo s realizados por los investigador es de PYME S Gacela, quienes han confirmado en los difer entes países, que la gran h abilidad del ger ente de este tipo de em presas es el m anejo del cambio, tal como lo hace el ‘ dir ector de una or questa de jazz’ que dirige con gran habilidad la
im provisación para o btener una gran dio sa melo día29.
Adem ás, en todo s los caso s la palabra innovación apar ece de manera constante. De m anera clara, todos se refir ieron a la innovación com o un asp ecto que ha favorecido su posición en el sector, esto podría traducir se como una p erm anente disposición para el cambio, en benef icio de la or ganización y com o parte de la filosof ía de la em presa.
- Áreas com unes de oportunidad
Es importante mencionar las habilidades com un es que representan un área de oportunidad y de fortaleza tanto para los Líderes de PYME Gacela como para los de PYMES de comparación. Este análisis no s propor ciona inform ación de aspectos generales que m erecen ser tenido s en cuenta p ara identificar aspectos com un es al segm ento PYME.
El área de m ayor oportunidad en común es la habilidad Interpersonal de Motivar a los Demás. Es decir, que las resp uestas en contradas demostraron que las PYMES, en general, ado lecen de m ecanism os de reconocimiento y gratificación que les perm itan elevar la habilidad de motivar a los otros. Dada la presión con siderable que los dir ectivos tienen so bre la m otivación de sus subordinados p ara lo grar un desempeño
óptim o, es im portante que sepan cómo usar las recompensas y los castigos de manera eficaz para producir resultados positivos y deseados de manera consistente.
Así m ism o, se identificó com o el ár ea más f uerte en común la habilidad Gr upal, compuesta por Form ación de E quipos Efectivos y Trabajo en Equipo. En esta habilidad se pueden identificar aspectos f un dam entales com o la capacidad de dirigir un equipo, ser un m iem bro eficaz de equipo y fomentar proceso s de equipo s altam ente efectivos. Esta característica de lo s líderes PYME, tanto Gacela com o de comparación, dem uestra que la cap acidad de lider ar y dirigir equipo s es un requisito f undamental para garantizar la supervivencia del negocio. En lo s equipos altam ente ef ectivos, el com portam iento de los m iem bro s es inter dependiente y las m etas personales están subor din adas al cumplimiento de la meta del equipo.
Consider amos que uno de los aportes más valio sos de este est udio explor atorio es el haber logr ado una prof un dización sobre las características del Gerente en una P YME de desem peño sobresaliente, aspecto que en las investigacion es previas realizadas por entidades como la OCDE. Birch, Julien y el proyecto de grado de los alum nos del EMBA de lo s An des apenas se insin uó pero no se abor dó de m anera específica.
Ya que el éx ito de una PYME Gacela es atribuible en gran parte al estilo de liderazgo, identificar aquellos f actores que promueven lo s resultado s excepcion ales se conv ierte en una herr amienta fun dam ental para propiciar procesos dirigidos a desarrollar estas dos habilidades. L iderar el cambio positivo, como ya se ha explicado, debe considerarse por lo tanto un requisito fun dam ental del éxito en un entorno en continua evolución. En el contexto colombiano, este cam bio se asocia de m anera clara a la capacidad de innovar para mantener la com petitividad.
Con r esp ecto al Desarrollo de la Autoconciencia, ap elam os a la filo sofía que sostiene que quien aspire a gobernar a los dem ás debe primero gobernar se a sí mismo, de tal forma que su nivel de con cien cia se halle tan desarrollado que pueda sacar el m ayor provecho de lo que m uchos denom inan la inteligencia emocional, conocien do y m anejan do sus emocion es, pensamientos y motivador es m ás profun dos.
En conclusión, es necesario que los gerentes de PYME asum an el reto de conocer sus debilidades par a iniciar un proceso de m ejor am iento que les perm ita desarro llar las habilidades que más se requieren para obtener resultado s excepcion ales, y que estarían asociadas con las habilidades de clan y de adhocracia, m ediante las cuales pueden conformar equipos efectivo s y prom over un a visión de cambio positivo.
Pero tam bién se requier en habilidades de mercado y jerar quía, que están más asociadas a la tarea de adm inistrar, para m anejar al m ism o tiempo el control y la estabilidad en las organ izaciones.
6. Conclusione s
- La m etodolo gía diseñada resultó de gran utilidad para desarro llar el estudio exploratorio porque permitió integrar de una m anera equilibrada un instrum ento para evaluar las habilidades directivas (W hetten y Cam eron), con un análisis m ultifuente (Evaluación 360) para desarro llar las com paraciones entre empresas so bresalientes y empresas prom edio (Empresas que So bresalen).
- El proceso que seguim os par a el desarrollo de este estudio exploratorio nos perm itió confirm ar la cultura cerrada que pr edomina en las pequeñas y m edianas empresas colom bianas. L a dificultad para acceder a su información, especialm ente a las valoraciones de con ducta de los gerentes, nos impidió ampliar el n úm ero de em presas que formaron parte de este estudio. Esta situación im pide conocer con mayor prof un didad la dinám ica y la cultur a de estas empresas y, en esa m edida, identificar sus princip ales obstáculos de tipo gerencial y las po sibles alternativas de solución.
- Se comprobó que sí ex iste una relación dir ecta entre el tipo de liderazgo que se presenta en una pequeñ a y m edian a em presa y sus resultados sobresalientes, una vez se com pararon lo s resultado s encontrados en em presas de desempeño prom edio y características similares.t
- Se comprobó que sí existen patrones com unes de liderazgo en las PYME Gacelas, que determ inan su com portam iento superior en materia de crecimiento en las ventas en cada año del perío do 2000-2005.
- Se comprobó que lo s líder es de PYME Gacela sí cuentan con un alto desarrollo en asp ectos tales com o el espír itu innovador, trabajo en equipo y la valor ación el capital h umano. Sin em bar go, no tenem os suficientes evidencias que dem uestren lo mismo con respecto a la v isión exportadora.
- Los gerentes de PYME Gacela cum plen con la m ayor parte de lo s rasgos de un líder de niv el 4, especialm ente por su capacidad de trabajo en equipo y la capacidad de crear una visión inspirador a. Pero no sabemos si se encuentran preparado s para trascen der sus am biciones per sonales y enfocarse en trabajar por las am biciones de la empresa. Sería conven iente realizar un seguimiento de largo plazo para determinar si n uevas gener acion es p ueden sostener lo s resultados obtenido s por los líderes gacela. A pesar de lo anterior, creem os que un ger ente de PYME Gacela po dría estar m ás cerca de convertirse en un líder de niv el 5 de lo que po dría estar un directivo de una multinacional o un a gran com pañía, cuya ambición per sonal está m ás centrada en el poder que en la orientación al logro.
- Nuestro estudio exploratorio nos p erm ite recom endar la aplicación de m etodologías sim ilar es de análisis de habilidades dir ectivas par a determinar el im pacto de las m ism as en la actividad exportadora de las pym es.
- T ambién sería conveniente am pliar la m uestra estadística p ara prof un dizar en algunos aspectos que permitan entender las h abilidades directivas de los empresarios colombiano s y comprobar la hipótesis de que las habilidades de dir ección requer idas para o btener resultados so bresalientes difier en según el sector en que se encuentre oper ando la empresa.
- Estos resultados y los que se o btengan en estudios po steriores pueden sentar las bases de pro gramas de desarrollo específicos para gerentes de PYME en Colom bia, que perm itan m ejorar sus capacidades de gestión e imp ulsar los resultado s de las em presas llevándo las a niv eles de desem peño so bresaliente.
- Es recomendable confrontar lo s resultado s obtenidos por este estudio exploratorio con las cr eencias de los gerentes so bre sus factores de éx ito para establecer si el instr umento utilizado se ajusta de manera adecuada al contexto colom biano o requiere de alguna m o dificación.
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