Notation

Las herramientas de mejora continua están pensadas para buscar puntos débiles a los procesos, productos y servicios actuales. Del mismo modo, algunas de ellas se centran en señalar cuáles son las áreas de mejora más prioritarias o que más beneficios pueden aportar a nuestro trabajo, de forma que pueda ahorrarse tiempo y realizar cambios sólo en las áreas más críticas.

a) Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). El método más conocido de mejora continua en el que se basan todos los demás. Esta es la base de la mejora continua.

b) Calidad Total, EFQM e ISO 9001. Una comparativa del significado y principios de estos tres pilares de la gestión de la calidad y mejora continua.

c) Método Kaizen. Busca una mejora continua de todos aspectos de la organización. d) Diagrama de afinidad. Juntar ideas o asuntos para organizar y resumir agrupando las

ideas afines.

e) Análisis Seis Sigma/Six Sigma. Método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos.

f) Estratificación. Herramienta para pasar de lo general a lo particular para el análisis de un problema.

g) Lean Manufacturing. Herramienta de calidad para aumentar la eficacia y eficiencia en el trabajo.

Algunas definiciones de metodologías de mejora continua:

Ciclo de mejora continua (PHVA)

Ilustración 34 Ciclo de mejora continua (PHVA)

PLAN

HACER

VERIFICAR ACTUAR

98 El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA) viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”. También es conocido como Ciclo de mejora continua o Círculo de Deming, por ser Edwards Deming su autor. Esta metodología describe los cuatro pasos esenciales que se deben llevar a cabo de forma sistemática para lograr la mejora continua, entendiendo como tal al mejoramiento continuado de la calidad (disminución de fallos, aumento de la eficacia y eficiencia, solución de problemas, previsión y eliminación de riesgos potenciales). El círculo de Deming lo componen 4 etapas cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas mejoras. La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para para ser usada en empresas y organizaciones.

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

1. Planificar (Plan): Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores, buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, etc. (ver Herramientas de Planificación).

2. Hacer (Do): Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.

3. Controlar o Verificar (Check): Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento. Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos esperados. (ver Herramientas de Control). 4. Actuar (Act): Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.

Influencias del Ciclo PHVA de mejora continua en las normas ISO

En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por ejemplo, en la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad, nombrando explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar). Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema de gestión ambiental.

Método Kaizen

El método Kaizen es una herramienta de calidad proveniente de la filosofía japonesa que busca una mejora continua de todos aspectos de la organización, incluyendo a las personas que forman parte de ella. El objetivo primero y fundamental es mejorar para dar al cliente o

99 consumidor el mayor valor agregado, mediante una mejora continua y sistemática de la calidad, los costes, los tiempos de respuestas, la variedad, y mayores niveles de satisfacción. El Método Kaizen se basa en siete sistemas, siendo los siguientes:

a) Sistema Producción “Justo a Tiempo” (Just in time o Sistema de Producción Toyota), que se basa en la búsqueda y eliminación de los diversos tipos de sobrecostes (stock que no se usa, material que caduca por no poder venderlo), con el objetivo de producir en la medida y momento justos, y en las condiciones requeridas por los clientes. Así se evitan costes financieros por acumulación de insumos y productos terminados. De tal forma se logran altos niveles de rotación de inventarios, y consecuentemente mayores niveles de rentabilidad.

b) TQM (Gestión de Calidad Total), tiene por objetivo lograr la calidad total e integral de todos los productos / servicios y procesos de la empresa.

c) TPM (Mantenimiento Productivo Total/SMED), contribuye a la disponibilidad de las máquinas e instalaciones en su máxima capacidad de producción, cumplimentando los objetivos en materia de calidad, al menor coste y con el mayor grado de seguridad para el personal que opera las mismas. En tanto que el SMED persigue como objetivo el reducir el tiempo de preparación o de cambio de herramientas, evitando con ello la producción en series largas, logrando de tal forma disminuir los inventarios y haciendo más fluido el traspaso de los insumos y productos en proceso.

d) Actividades de grupos pequeños como los Círculos de Control de Calidad, permiten la participación del personal en la resolución de problemas o bien en la búsqueda de soluciones para el logro de los objetivos.

e) Sistema de Sugerencias. Destinado no sólo a motivar al personal, sino además a utilizar sus conocimientos y experiencias. Constituye una “puerta de ingreso” a las ideas de los trabajadores.

f) Despliegue de políticas, tendiente a la plena participación de todos los niveles y áreas de la empresa en las actividades de planificación como en las de control y evaluación. g) Sistema de Costos Japonés, basado en la utilización del Análisis de Funciones, Coste Objetivo y Tabla de Costes, persigue como objetivo la reducción sistemática de los costes, para lo cual se analizan de forma pormenorizada y metódica los niveles de fallas, desperdicios (mudas en japonés), componentes y funciones, tanto de los procesos y actividades, como de los productos y servicios generados.

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Análisis Seis Sigma/Six Sigma

Seis Sigma es un método de mejora de procesos que se basa en la reducción de la variabilidad de los mismos, lo que se busca es reducir o eliminar defectos en la entrega de un servicio o producto, tratándose de un proceso. El objetivo de Seis Sigma es reducir al mínimo los errores que se producen en un proceso, para ello es necesario comprender este proceso y profundizar en él hasta desgranar cada una de sus piezas.

Los principios del 6σ son: liderazgo comprometido de arriba abajo, orientación al cliente y enfocada a los procesos, dirigida con datos, metodología estricta, se generan ahorros y aumentas ventas, planificación de proyectos a largo plazo y la comunicación a todos los niveles. Esta metodología tiene 5 etapas: Definir el problema o defecto, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (D-M-A-M-C).

En la primera de las fases se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, evaluado por la dirección para evitar la inadecuada utilización de recursos. Se pueden crear grupos de trabajo. en esta fase se crea una carta donde se explica que se va a realizar en el proyecto, nombre del proyecto, objetivo, voz de cliente (lo que el cliente reclama y necesita en lo referente al proceso con el que tratamos), al responsable del proyecto y a un supervisor que se encargarán de que el proyecto llegue a sus hitos y finalice en el plazo delimitado.

En la segunda de las etapas consiste en la caracterización de los procesos afectados, se hace un análisis de su funcionamiento actual y se determinan los requisitos clave de los clientes de dichos procesos, así como las características de calidad del producto o servicio críticas para el cliente, conocidos como CTQ’s (Critical To Quality´s). La segunda parte de la medición se centra en identificar las variables que regulan el funcionamiento del proceso y condicionan su resultado. A partir de esta caracterización, se define el método para recoger datos sobre el funcionamiento actual del proceso, se recolectan dichos datos y se mide la capacidad del proceso en su situación actual, punto de partida para evaluar las posteriores mejoras conseguidas. Así, el equipo identifica oportunidades de mejora centradas en actividades que, sin añadir valor al resultado, consumen tiempo y recursos.

La tercera (Analizar y Mejorar) de las etapas consiste en el análisis de los datos obtenidos sobre el funcionamiento del proceso, aquí se pasa del problema real al problema estadístico. Para ello el equipo desarrolla y comprueba hipótesis sobre posibles causas de variabilidad de las variables de respuesta y relaciones causa-efecto entre las variables de respuesta y las variables clave de funcionamiento, utilizando las herramientas gráficas y estadísticas pertinentes; Este punto es clave, se necesita comprender que herramienta o tipo de gráfica se va a usar, pues definirá el modo de comprender los datos del estudio.

Además, dependiendo del tipo de datos de los que dispongamos estaremos restringidos a un tipo de gráfico u otro, de este modo podremos extraer un razonamiento lógico de cómo influyen unos parámetros frente a otros, aportando valor al proyecto.

A continuación, el equipo comienza a buscar la solución al problema, determinando las relaciones causa-efecto, lo que se pretende en esta fase es mediante el ingenio y la imaginación, teniendo como base el conocimiento del proceso, es conseguir acciones que al implantarlas de consiga optimizar el proceso y que den un resultado cuantificable positivo, aquí sirve de ayuda el “Brainstorming” (lluvia de ideas), se puede juntar un grupo de personas relacionadas con el proyecto y obtener una serie de ideas.

101 La última etapa de esta fase se centra en la implantación de las soluciones para mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por último, se determina el rango operacional de los parámetros o variables de funcionamiento en que debía funcionar el proceso, en su régimen habitual, para asegurar los objetivos de mejora.

La última etapa de control, consiste en diseñar y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga, una vez que se hayan implantado los cambios, y el equipo deje de prestar al proceso la atención que le estuvo prestando durante el proyecto.

Una vez implantadas las acciones de mejora y hacer un control en el tiempo, el suficiente para confirmar que las acciones mantienen el proceso en los rangos deseados. Pasado un tiempo se puede retomar el proyecto y redefinirlo de nuevo pues Seis Sigma se basa en una mejora continua de los procesos basándose en las bases del ciclo PHVA.

Lean Manufacturing

“Lean Manufacturing” significa “producción esbelta” y expresa el objetivo fundamental de la herramienta: mejorar la competitividad creando el máximo valor añadido para el consumidor y eliminando las actividades innecesarias.

Ilustración 35 Lean Manufacturing, producción esbelta

Muchas empresas se han dado cuenta que este aumento de competitividad, junto con las inversiones en desarrollo tecnológico e I+D son cruciales en las industrias de los países desarrollados. Mejorar la productividad y aumentar el valor añadido del producto final es la única forma de competir con terceros países (China, India…) con costes laborales menores y normativas más laxas que, en un mundo globalizado, pueden suponer una seria amenaza para la supervivencia de las empresas locales.

¿Cómo implantar Lean Manufacturing?

El análisis debe comenzar con una pregunta: ¿Qué es lo que busca el consumidor?, ¿y qué le estamos dando? A partir de ahí nos podemos replantear todo el proceso para simplificarlo y centrarnos solamente en las actividades necesarias para crear el producto (o servicio) que va a ser entregado al cliente. El objetivo es dar al consumidor exactamente lo que quiere, ya que menos lo dejaría insatisfecho y más supone un sobrecoste. Esta herramienta de gestión se suele aplicar conjuntamente junto con las 5S (ver Manual de implantación de la metodología 5S) y ha sido aplicada con mucho éxito por grandes empresas, como es el caso de Boeing. Su uso se suele aplicar mayormente a plantas industriales donde la productividad y la

102 innovación son un factor clave. Lean Manufacturing analiza las actividades centrándose en los siguientes puntos:

a) Analizar el modelo de producción: ¿Cuánta demanda tiene mi producto? Según la cantidad de demanda será más apropiado usar métodos de producción manuales, en cadena, automatizada. Además: ¿Cuáles son las perspectivas del sector? ¿Cuál es la estrategia a largo plazo de la empresa?

b) Eliminar actividades que no aportan valor (burocracia, procesos que no va a llegar a percibir el cliente final, tareas que se han quedado obsoletas): ¿Esta actividad sirve para algo? ¿Aporta algo al producto final?

c) Simplificar actividades: ¿Este proceso se podría hacer de forma más sencilla? ¿Se podrían eliminar pasos en la producción, minimizar desplazamientos de material, etc.? d) Eliminar errores: ¿Cuántos fallos se producen? ¿Cuánto dinero le cuesta a la empresa reparar los defectos? ¿Hemos optimizado los costes de calidad y no calidad? e) Eliminación de tiempos muertos: ¿Dónde se generan los cuellos de botella en el proceso? ¿Se pueden eliminar las retenciones? ¿Se puede fabricar más rápido sin quitar calidad?

f) Minimizar stocks: ¿Se va a vender todo lo que se produce? ¿Cuánto cuesta almacenar el stock que tenemos? ¿Hay stock de más o, al contrario, hay roturas de stock que produzcan costes extra? ¿Tenemos un buen sistema de gestión de stocks? g) Evitar materiales y características superfluas: ¿Estamos ofreciendo características que el consumidor no busca? ¿Usamos la cantidad y calidad de materia prima óptima? ¿Nuestro producto lleva demasiado embalaje?

h) Centrarse en el producto o servicio final: ¿Qué desea el consumidor? ¿Nuestro producto se adapta (en características y precio) a lo que quiere el cliente? ¿Qué es lo que está ofreciendo nuestra competencia?

i) Optimizar la cartera de productos: ¿Tenemos en el mercado productos obsoletos o que no dan beneficios? ¿Podríamos unificar varios productos similares en uno sólo para evitar sobrecostes y crear economías de escala? O lo contrario, ¿hay demanda en el mercado para algún producto nuevo?

j) Inversión tecnológica e I+D: Para diferenciarse de la competencia hay que invertir en mejoras tanto en el producto final como en los procesos que lo crean. ¿Hay nuevas tecnologías disponibles que podamos usar? ¿Son rentables (VAN, TIR, etc.)? ¿Qué debemos hacer ahora para que dentro de 10 años sigamos siendo competitivos? Esta metodología permite incrementar la competitividad de las plantas industriales centrándose en mejorar la eficiencia de las actividades que crean valor añadido y eliminando gastos superfluos.

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7 SEGURIDAD EN EL LUGAR DE TRABAJO

La seguridad en el lugar de trabajo es una extensión del concepto de proporcionar un ambiente de trabajo agradable, seguro y cómodo al operador. El objetivo principal no es aumentar la producción a través de mejores condiciones de trabajo o del aumento de la moral del trabajador, sino específicamente reducir el número de accidentes, los cuales dan como resultado la aparición de lesiones y la pérdida de bienes. Tradicionalmente, la preocupación más importante de las empresas ha sido el cumplimiento de las regulaciones de seguridad existentes a nivel país y estado que traen como consecuencia citaciones, multas y penalizaciones. Sin embargo, hasta épocas más recientes, la razón primordial de la implantación de la seguridad ha sido el elevado costo de los servicios médicos. Por lo tanto, tiene sentido implantar un programa de seguridad minucioso con el fin de reducir los costos generales.

Ilustración 36 Proceso para prevenir accidentes

La prevención de accidentes es el método táctico y a menudo de corto plazo para dirigir a los trabajadores, materiales, herramienta y equipo y el lugar de trabajo con el propósito de reducir o evitar la ocurrencia de accidentes. Esto contrasta con la administración de la seguridad, la cual es el método estratégico relativamente de largo plazo de la planeación, educación y entrenamiento generales de dichas actividades. La primera etapa del proceso para prevenir accidentes consiste en la identificación del problema de una manera lógica y clara. Una vez que el problema ha sido identificado, el ingeniero en seguridad necesita recabar información y analizarla con el fin de comprender la causa del accidente y detectar posibles remedios con el fin de evitarlo o, si no es posible prevenirlo por completo, al menos reducir sus efectos o severidad. En muchos casos, puede haber varias soluciones y el ingeniero en seguridad debe seleccionar una de ellas. Después, tendrá que implantarse y supervisarse el recurso reparador o correctivo para garantizar que es realmente eficiente.

IDENTIFICAR EL PROBLEMA RECOLECTAR Y SELECCIONAR DATOS SELECCIONAR EL REMEDIO IMPLANTAR EL REMEDIO SUPERVISAR LOS RESULTADOS

104 Si no es así, será necesario que el ingeniero repita este proceso y pruebe con otro enfoque quizá mejor. Dicha acción supervisora cierra el ciclo de retroalimentación y asegura un proceso de mejora continua para prevenir accidentes.