Si bien la economía española está creciendo por encima del resto de los grandes países europeos, seguimos teniendo un talón de Aquiles que no llegamos a superar: el au- mento de productividad por empleado y por hora trabajada. Según el estudio bianual de la Organización Internacional del Trabajo (OIT), titulado Principales Indicadores del Mercado Laboral (que maneja 20 variables para 250 países, áreas y territorios), el aumento de PIB por empleado en nuestro país entre 2001 y 2002 es del 0,34%, por encima de Bélgica, Italia, Holanda y Portugal (en estos tres últimos ha decrecido), pero muy por debajo de Gran Bretaña (1,06%), Austria (1,38%), Irlanda (2,76%), Grecia (4,09%), los países nórdicos (Finlandia: 1,84%; Dinamarca: 2,57%; Suecia: 3,27%; Noruega: 3,43%). La media de crecimiento de la Unión Europea fue del 1,1% (más del triple que la española), en tanto que la de Estados Unidos fue del 2,74%. El asunto se agrava si tenemos en cuenta que desde 1980 a 2001, el crecimiento anual de la productividad en España ha sido del 1,2%, en tanto que Grecia y Portugal han superado el 1,6%, Alemania el 2%, Finlandia el 2,3% e Irlanda el 3,2% anual. En productividad por hora trabajada anual, nuestro país es, junto con Holanda, el único de la Unión Europea con un crecimiento anual inferior al 1,5% en ese período. Ni que decir tiene que Polonia o Eslovenia están creciendo en productividad por hora trabajada desde 1980 al 4% anual y China o Corea al 5%.
La OIT considera que estos diferenciales de productividad son debidos al número de horas trabajadas (los estadounidenses se aproximan a las 2.000 horas, que es lo que hacían los japoneses en 1990, en tanto que en Holanda se realizan 1.340 horas anuales). Sin embargo, esta explicación no sería válida para los bajos incrementos de productividad en España, dado que nuestros empleados trabajan un promedio de 1.815 horas anuales, sólo diez horas menos que los estadounidenses. La segunda razón que explica los diferenciales de productividad entre las economías nacionales es la aplicación de las tecnologías de información y comunicaciones, palpable en Irlanda, en Escandinavia y por supuesto en los Estados Unidos, pero esta causa por sí misma no explicaría la caída de la productividad en Holanda, por ejemplo.
En mi modesta opinión, en el caso español a estos dos factores (echar horas e incorpo- rarnos de verdad a las nuevas tecnologías) hemos de añadir otra variable. Nuestro esca- so avance en productividad viene a coincidir con aquello en lo que, en ciertas estadísticas internacionales (como las de competitividad del Foro Económico Mundial de Davos), también ocupamos posiciones de cola: la calidad directiva. Liderazgo y productividad van de la mano porque la tarea de un directivo es generar las condiciones para que los miembros de su equipo den lo mejor de sí mismos y, por tanto, aumenten progresivamente su capacidad de producción.
Para que los directivos españoles asuman el liderazgo de sus equipos que un entorno global y altamente competitivo requiere, han de responder a. las demandas de sus colaboradores en al menos siete cuestiones:
Expectativas: Los profesionales de todo tipo de organizaciones se preguntan « ¿qué se espera de mí?». Los directivos han de dedicar tiempo y esfuerzo en clarificar en cada momento las expectativas de la empresa respecto a cada uno de sus integrantes (y pedirle a la cúpula de la organización que haga lo propio con ellos).
Comportamientos: « ¿Qué significa un trabajo bien hecho?». Es una pregunta que a los empleados, a todos los niveles, se les ha de responder desde la cercanía del jefe directo. Los profesionales deben conocer de primera mano las cualidades que definen un desempeño excelente en la organización, para que no haya sorpresas
ni tengan que improvisar en su actuación.
Aportaciones: « ¿Cuál es en concreto mi responsabilidad en la empresa?». La des- cripción de estos perfiles profesionales (que merecen la involucración personal de los responsables directos de los equipos) sirve para focalizar las prioridades y establecer los mínimos, en ningún caso el máximo de potencial que el empleado puede aportar.
Innovaciones: « ¿Dónde están los límites de mi capacidad de innovar?». Un directivo que consigue aumentar la productividad de su equipo ha de marcar las posibles vías de creatividad e innovación y las áreas que hoy por hoy conviene no modificar.
Retos: « ¿Qué retos nos hemos marcado (como equipo, como unidad, como empresa)?». La capacidad del líder para conseguir que su equipo asuma con entu- siasmo objetivos ambiciosos es esencial. Y requiere habilidades de comunicación en general escasas entre nuestros directivos.
• Reconocimientos: Es bien sabido que los auténticos líderes empresariales (a todos los niveles de responsabilidad) practican con frecuencia y equilibrio el reconoci- miento a sus colaboradores. Les dicen habitualmente lo que hacen bien y lo que deberían hacer mejor. « ¿Qué me reconoce (mi jefe, mis colegas, la empresa)?» es una pregunta que los profesionales suelen hacerse, para sentirse motivados y con mayor confianza en su labor.
Ventajas competitivas: « ¿Qué ventaja tenemos como equipo?». Es una cuestión a aclarar a los colaboradores por sus directivos. Para dar una repuesta de calidad, el jefe ha de dedicar un considerable esfuerzo a analizar puntos fuertes y oportu- nidades de mejora del equipo que tiene asignado y revisar frecuentemente estas ventajas con el equipo.
El Liderazgo empresarial precisa cada vez más de enfoque y ejecución. Los responsables de equipos (por lo general, promovidos a su cargo más por su labor anterior como contribuidores individuales que por su capacidad para liderar equipos, aunque afor- tunadamente la situación está empezando a cambiar) han de mejorar considerablemente para obtener de sus colaboradores el mejor rendimiento y reducir al máximo los costes de oportunidad. Son profesionales de élite que han de desarrollarse para estar a tono con los tiempos. El acceso a las nuevas tecnologías es imprescindible; el trabajo duro, incuestionable. Pero me temo que todo ello no es suficiente si no contamos con mejores directivos (personas que, por otro lado, desean ser más eficaces como líderes si se les potencia ese talento latente). La clave es dedicar los mejores esfuerzos a lo más importante. El Ministerio de Educación convoca cada verano en el Palacio de la Magdalena, a través del Aula Ortega y Gasset, a los 50 mejores expedientes de bachillerato para recibir una iniciación privilegiada a la universidad. ¿Qué tienen en común estas chicas (la mayoría de féminas es aplastante: 37 a 13)?, ¿por qué sacan mejores notas que sus compañeros? No por estudiar más horas (hay chavales que tocan un instrumento musical, practican deporte, van al cine y salen de copas los fines de semana... a la vez), sino por hacerlo mejor: con concentración, con criterio, con estímu- lo, con voluntad. Apliquémoslo a nuestras empresas: para aumentar la productividad, necesitamos mejores directivos y mandos que centren al equipo en lo esencial y que movilicen adecuadamente sus energías. Y eso, nos guste o no, no se improvisa.