Priority Two – Accelerate progress towards parity of participation and achievement for

La parte más difícil del gobierno, aunque también la más interesante y donde más se manifiesta su aspecto de arte es la dirección de las personas. Y se ejerce con unas pocas actividades: motivar, mandar, corregir, seleccionar y formar a las personas adecuadas para cada función. Todo ejercicio de autoridad tiene mucho de tarea educativa. Porque motivar, mandar, corregir y formar son tareas educativas, aunque se hagan con una orientación especial. Sólo la tarea de seleccionar es exclusiva de la función de dirección.

1. Motivar

Dirigir personas es conseguir que la gente sepa lo que tiene que hacer y que desee hacerlo. Veremos las dos partes, pero la más importante es la segunda: la disposición de contribuir con la propia tarea y el propio esfuerzo. Son las ganas y la ilusión de los proyectos, de los logros, de los fines, tanto de la sociedad como propios dentro de la sociedad.

Unir las voluntades de hombres libres significa motivarlas para que converjan hacia un objetivo. Los hombres nos movemos por un combinado de cosas muy difíciles de analizar: por ideales, por sentimientos, por adhesiones, por intereses personales, también por miedo. Hay que conocer muy bien —no sólo en teoría— la psicología de los seres humanos, los resortes de la motivación, lo que lleva a las personas al entusiasmo y al desánimo, a la colaboración o a la crítica, a la abnegación o al rencor. Hay que usar los resortes de manera que se logre una melodía, como sucede en una orquesta. Es necesario armonizar los diversos instrumentos.

Motivar es ayudar a querer: convencer, ilusionar, entusiasmar; en definitiva, atraer sentimientos que den fuerza a la actividad y garanticen la perseverancia. La persona humana es racional, pero la razón es sólo una parte de su ser. Es mucho que una persona entienda lo que debe hacer y sepa que debe hacerlo. Pero esto no basta para que lo haga. Hace falta que quiera con la energía suficiente para vencer los obstáculos internos y externos. En la fuerza de ese querer intervienen mucho los sentimientos. Es distinto hacer una cosa por pura obligación que por convicción propia; es distinto trabajar porque no hay otro remedio, que trabajar porque se quiere lograr una meta; es distinto realizar una tarea rutinaria, que participar en el empeño colectivo y entusiasta de realizar algo.

Mover a querer, ayudar a querer, entusiasmar e ilu​sionar con los objetivos es la tarea más interesante del mando. Los sentimientos humanos son muy ricos y variados: no se pueden compendiar fácilmente. En distinta medida, las personas reaccionan bien ante los beneficios económicos, los triunfos y la mejora personal que pueden obtener; pero también ante la belleza de una meta y ante los retos que le hacen superarse. Se siente removido con la confianza que se deposita en él; siente el impulso de colaborar y no fallar en las tareas que se realizan en equipo cuando se siente vinculado. Si los demás tienen ilusión y entusiasmo es fácil que se lo transmitan. En su novela inacabada, Ciudadela, Saint Exupery intenta reflejar la sabiduría de un caíd árabe que gobierna su ciudad en medio del desierto: «Si quieres que los hombres se peleen —dice el caíd—

échales trigo; si quieres que se entiendan, hazles construir una torre». Los proyectos comunes crean lazos de amistad y de camaradería y sacan lo mejor de cada uno.

En palabras de Ortega y Gasset, una sociedad es «un proyecto sugestivo de vida en común»4. Toda vida común, toda sociedad humana, necesita horizontes ilusionantes para mantenerse sana y crecer. Sin proyectos que muevan, sin objetivos que atraigan, sólo puede haber rutina y, con ella, una lenta descomposición. Aunque no se debe desconocer el inmenso valor que tienen las rutinas en una sociedad (hacer siempre lo mismo), es ley de todo lo vivo que lo que no crece, muere. El ciclo biológico no perdona tampoco a las sociedades. Si no hay vitalidad, todo se descompone, aunque sea lentamente.

El entusiasmo genera energías. Y es contagioso: se transmite por ósmosis. Se pega la convicción personal y el atractivo de una tarea. Es un gran motor de la vida colectiva, pero se necesita una cierta administración. Hace falta cierta dosis, porque no se puede estar constantemente en una situación de entusiasmo. El cuerpo no lo resiste. Los jóvenes lo necesitan y lo aprovechan en mayores dosis; aunque también es más fácil despertárselo y, en cierto modo, engañarles.

El entusiasmo sólo puede ser pasajero. La ilusión, en cambio, conviene que sea permanente. La palabra castellana «ilusión» no es fácil de traducir a otros idiomas y expresa bien esa mezcla de alegría y de tensión hacia el futuro, que nace de una esperanza. El que gobierna debe saber mirar al futuro y suscitar ilusiones. Hace sentirse feliz al que la tiene, da sentido a su actividad y le ayuda a dar lo mejor de sí mismo. La realidad siempre queda por debajo, pero las ilusiones son necesarias. No siempre se trata de grandes metas. No es posible prometer constantemente un futuro espectacular. Generalmente, se trata de pequeños incentivos, pequeñas mejoras, pequeños retos, que se van sucediendo, de modo que nunca falten alicientes. También ayuda un poco de espíritu de competencia: levanta energías que no se moverían de otro modo.

Conviene que la ilusión sea el móvil habitual, pero no puede ser el único. Se puede contar con la responsabilidad de las personas honradas, que les lleva a seguir trabajando cuando no se sienten nada o se les ha pasado el entusiasmo. Y hay que contar también con otros móviles menos nobles que ayudan a contrarrestar las debilidades y bajezas humanas. Como sucede en la educación, el miedo es el peor de los móviles, pero tiene su eficacia; y en algún momento puede ser imprescindible. El que no colabora o hace daño debe saber que le penará.

2. Mandar

Decía Platón que lo propio del político no es hacer las cosas, sino lograr que otros las hagan. Motivar, como acabamos de ver, es disponer a los miembros de una sociedad para que quieran colaborar. Mandar es ponerlos a trabajar. Es el arte de dar órdenes: orientando y moviendo.

En toda orden hay una parte informativa y otra coactiva: se informa de lo que se quiere y se muestra la obligación de hacerlo. En primer lugar, hay que lograr que se entienda lo que hay que hacer. Y después es preciso inducir a que se haga. En esto se diferencia la orden del consejo. En un consejo, se orienta sobre lo que se debería hacer; en una orden, se exige que se haga.

Las dos partes tienen su dificultad. Generalmente, hay que explicar por qué se hacen las cosas y cómo se tienen que hacer. Y conviene asegurarse de que se han entendido; para eso, se puede pedir al que ha recibido la orden que la explique.

Las órdenes deben ser serenas, breves y claras. Por eso también no hay que multiplicar las órdenes. Conviene dar el margen que se pueda a la iniciativa, ya que así se obedecerá, generalmente, con más gusto. Si se crean hábitos y funciones, no es necesario estar constantemente mandando. Una sociedad es más desarrollada —y más humana— en la medida en que los participantes tienen más iniciativa y un ámbito de acción mayor.

Por último, es importante pedir cuentas; para asegurarse de que se ha hecho y saber cómo se ha hecho. Hay que prever, entonces, el modo de vencer las resistencias ilegítimas. Puede ser que haya una causa justa y entonces debe ser atendida. O puede ser que no la haya y será necesario obligar. O no se dan órdenes o si se dan, es preciso hacerlas cumplir. Si no, la autoridad se desgasta. Pero hay que calcular lo que va a suceder. Hay un principio general de gobierno que dice que no se debe mandar lo que no se va a obedecer. Es sabiduría de gobierno advertir cuando conviene no enterarse, cuando conviene no mandar, y cuándo, en cambio, hay que apretar y llegar hasta el fondo. Todo necesita arte y medida.

3. Corregir

Lo que no se hace bien o no se hace es preciso corregirlo. Es la otra cara del mando. No basta ordenar, hay que declarar lo que se ha hecho mal y conseguir rectificarlo. Es una actividad tan necesaria como mandar, aunque más difícil porque es más dolorosa y molesta. Pero importante para la buena marcha de la sociedad y la correcta actividad de sus miembros. Nadie es ideal y todo el mundo es capaz de mejora, como también de deterioro. La corrección evita el deterioro e impulsa a la mejora. Lo que no se corrige, se corrompe.

Como en todo arte, hay una medida, caben excesos y defectos. No conviene corregir demasiado, porque cansa y desespera. Pero tampoco interesa esperar a que el deterioro sea grande o se haya creado una situación irreversible. Es mejor ser rápido y oportuno: «Más vale ponerse una vez colorado que cien amarillo», dice el refrán. O, por decirlo en latín con una frase de Publio Syrio «cui nolis saepe irasci irascaris semel»: «si no quieres enfadarte muchas veces, enfádate una».

El arte de corregir no tiene nada que ver con el mal genio. Los temperamentos airados, que están siempre de mal humor y regañan constantemente gobiernan mal: desgastan la autoridad y crean corruptelas. No se requiere un estallido de ira, sino de inteligencia. No se gobierna con las vísceras, sino con la razón. Hay que ser justos y razonables. Es un desgobierno corregir duramente y con frecuencia a los más débiles, que no se saben defender y no atreverse con los fuertes. Tiene que haber para todos y en proporción. Un principio de sabiduría clásica señala que hay que ser duro con los duros, y débil con los débiles; tratar a los jóvenes con fortaleza, y a los ancianos con suavidad.

La corrección debe ser razonable. Por eso, muchas veces es necesario reprimir la indignación momentánea y esperar a que pase el enfado y se puedan explicar las cosas con serenidad, de manera que no se ofenda innecesariamente o no suceda que el otro

pueda atribuir la reprimenda no a la justicia sino al mal carácter. Por eso recomienda el proverbio clásico: «Sea el castigo después de la pasión aplacada»5. Y ese es el sentido también de la sentencia: «Castigat ridendo mores»: castigar y corregir las costumbres, pero con buen humor.

A los inmediatos, a las personas de mayor confianza, hay que exigirles más, y en consecuencia, hay que corregirles más. También retribuirles mejor en todos terrenos, y tratarlos con mayor consideración.

4. Elegir y formar personas (la selección)

Se ha dicho que el mayor talento de gobierno es la capacidad de elegir hombres capaces. Cuando las sociedades crecen en tamaño o complejidad, hay que repartir las funciones y el poder. Si el que manda intenta hacerlo todo, la sociedad queda limitada por sus capacidades necesariamente limitadas.

Llega un momento en que hay que delegar. Y hacen falta colaboradores que puedan llevar parte de las funciones del gobierno. Como no se improvisan, hay que preverlo con tiempo. Se necesita tiempo para conocer a las personas y ver cómo funcionan; para probar y dar a cada uno lo que le va mejor. O, como se suele decir, para poner a cada uno donde menos estorben sus defectos. Porque de todo hay siempre, capacidades y defectos. Y es propio del buen gobierno aprovechar los primeros y disimular los segundos.

La clave es la selección. Tener ojo para saber cómo va a responder la gente. Si elige bien, el que gobierna se multiplica. Es un reto interesante. Se cuenta que Isabel la Católica tenía un cofrecillo donde tomaba nota de todas las personas que le parecían capaces. Y se informaba con tiempo. Así, cuando era necesario cubrir puestos, podía elegir bien6.

Hace falta generosidad para elegir y para dar margen de acción, para dejar que acierten. Las personas débiles tienden a rodearse de personalidades mediocres para que no les hagan sombra. Delegar es dar margen real para la iniciativa, y respetar la espontaneidad ajena. Para que un subordinado se sienta bien, hay que confiar en él, en su interés, en su buena intención. La confianza estimula.

Al mismo tiempo es preciso seguir los asuntos delegados. Pedir cuentas y exigir, para encauzar las cosas desde el principio y evitar que se adquieran vicios demasiado pronto. El comienzo siempre es delicado y es un arte hacer compatible el margen de autonomía y confianza necesario, con el seguimiento.

Exige un esfuerzo supletorio, y paciencia. Es preciso tolerar la imperfección: porque todos se equivocan. Es un riesgo que hay que correr, especialmente cuando una persona empieza. No se puede pretender que tenga de entrada el peso de la experiencia. Si no comete y corrige los primeros errores, nunca aprenderá. A veces, las personas con una mentalidad absorbente sacan de ahí la excusa para no delegar, para intentar hacerlo todo ellas. Es siempre un error que impide el desarrollo.

Y proteger a los subordinados de la envidia. Cuando uno sube o goza de más confianza se despiertan fácilmente recelos de sus iguales, que tienden a erosionar su prestigio, unas veces inconscientemente y otras con una perfecta estrategia. No hay que

oír nunca delaciones, especialmente si son anónimas. Y no se puede dar por válida una información negativa sin que se haya contrastado y oído a la otra parte. Las cúpulas de poder están a veces carcomidas por luchas de camarillas. Y una de las armas preferidas es la difamación. A veces, es sólo un hábil dejar caer en los oídos del que manda...