Reasons for inadequate fluids served and consumed

Analizando las respuestas a esta pregunta, se encontró que existe otra actividad que no esta incluida en las barreras citadas en la pregunta 08, esta actividad es un “plan estructurado para la implementación de Seis Sigma”; por lo cual se incluye a partir de este análisis y tendrá el inciso (y) en los siguientes análisis.

Tabla 3-14: Tabulación de respuestas pregunta 11 que apoyaron a las barreras citadas en pregunta 08

Respuesta apoyo

a) Falta de comunicación 2

d) Desplegar Seis Sigma sin una meta o plan 2

f) Falta alinear los resultados de Seis Sigma con los resultados de la organización 3 g) Falta integración de proveedores y clientes al esfuerzo de despliegue en Seis Sigma 1

i) Programas de tiempo imposibles de realizar 1

k) Falta de liderazgo 2

l) Falta de habilidad para el cambio 3

m) Falta entendimiento e involucramiento de la alta dirección 2 n) Falta establecer de roles, responsabilidades y estructura organizacional 11 o) Falta de premios y reconocimientos para las mejoras de Seis Sigma 3 p) Falta de programa de selección y retención del personal entrenado en Seis Sigma 4

r) Competencia por los recursos. 1

s) Incorrecta medición y cálculo de los ahorros 1

u) Inadecuada selección de proyectos 11

v) Pobre integración de los representantes financieros en los proyectos Seis Sigma 1

w) Falta de conocimiento de seis sigma 10

x) Falta de integración del equipo (más miembros de la organización) 5 y) Falta plan estructurado para la implementación de Seis Sigma 5

Estrategias para el Modelo de Planeación del Despliegue en Seis Sigma ₈₅

Tabla 3-15: ¿Qué considera pudieran hacer diferente para desplegar con éxito Seis Sigma?

a) Falta de comunicación

Comunicación adecuada entre la alta dirección y el equipo seis sigma a fin de esclarecer los objetivos de la elaboración y desarrollo del proyecto.

Fortalecer el esfuerzo con un seguimiento mas estrecho con evidencia mas clara de despliegues exitosos.

d) Desplegar Seis Sigma sin una meta o plan

Integrar a todas las áreas de la organización con los objetivos del programa. f) Falta alinear los resultados de Seis Sigma con los resultados de la organización Enlazar claramente Seis Sigma con resultados de Negocio y Cliente. .

Alinear los resultados de Seis Sigma con los resultados de la organización.

g) Falta integración de proveedores y clientes al esfuerzo de despliegue en Seis Sigma Integración de personal de otros procesos externos (proveedores).

i) Programas de tiempo imposibles de realizar

Además, los proyectos de certificación deben de tener la limitante de no ser demasiado grandes y complejos.

k) Falta de liderazgo Liderazgo.

l) Falta de habilidad para el cambio

Una junta inicial con el personal de staff, supervisores, ingenieros, y departamentos de soporte mostrando ejemplos gráficos para denotar la importancia de los proyectos y la meta que se alcanzara al trabajar en conjunto ya que esto puede generar una mayo.

m) Falta entendimiento e involucramiento de la alta dirección Compromiso para hacer despliegue en la parte operacional. Convencer a la alta dirección.

n) Falta establecer de roles, responsabilidades y estructura organizacional Tener BB de tiempo completo.

Iniciar con un perfil definido de BB. Definir rol de Champions, financiero, etc.

Destinar tiempo específico para la aplicación de la metodología en la solución de problemas. Dedicación al 100% del personal entrenado en 6 sigma para la realización de los proyectos,

actualmente tenemos tiempo compartido con actividades diarias.

La definición y comunicación clara de los roles como son Champions, Process Owner, MBB, BB, GB, Miembros del equipo, Analista Financiero, etc.

Formación de personal directivo (Champion).

Tener claras las expectativas hacia el personal entrenado y disciplina desde arriba para cumplirlas. o) Falta de premios y reconocimientos para las mejoras de Seis Sigma

Una política de incentivos.

Premios y reconocimientos para las mejoras de Seis Sigma.

p) Falta de programa de selección y retención del personal entrenado en Seis Sigma

Hacer una muy buena selección del personal candidato a MB, BB, GB debe tener varias habilidades además de la metodología DMAIC.

Estrategias para el Modelo de Planeación del Despliegue en Seis Sigma ₈₆ Dadas las características de la empresa (paraestatal) siempre es muy burocrática la adquisición de

recursos para la realización de los proyectos en caso de que se requieran, aun sabiendo que fácilmente se recupera la inversión.

s) Incorrecta medición y cálculo de los ahorros

Hacer cálculos estimados de beneficios desde el inicio del proyecto considerando todos los factores financieros que en un inicio no se consideraron, como quitar gastos fijos del beneficio esperado al final del proyecto.

u) Inadecuada selección de proyectos

Poner más énfasis en los entrenamientos, hacer más preguntas a los instructores para poder definir mejor mis proyectos.

Los proyectos DEBEN de ser del área del estudiante, y no de un área completamente ajena a su trabajo. .

Los proyectos DEBEN de ser propuestos por el jefe superior y no tratar de ofrecérselo a alguien de otra área.

Identificar, selección y desarrollo de proyectos de la empresa.

Mejor selección de proyectos y reconocimiento de áreas de oportunidad. Así como una metodología clara de detección y definición de oportunidades.

Seguimiento a los proyectos sin límite de tiempo. Verificando avances y continuos pero sin exigir una fecha determinada.

Atacar lo más crítico primero y no todo a mismo tiempo.

El compromiso a nivel corporativo y la revisión de proyectos desde la dirección. La asignación de recursos para tener personal 100% dedicado al desarrollo y seguimiento de proyectos. Que el compromiso se renueve anualmente.

v) Pobre integración de los representantes financieros en los proyectos Seis Sigma Alinear al departamento financiero con la misión y visión del programa. w) Falta de conocimiento de seis sigma

Capacitación al personal sobre que es Seis Sigma y los beneficios que se tienen. Iniciaría con lean manufacturing.

Iniciar con lean.

Capacitar a los nuevos directores y Champions ó a aquellos que aún no están comprometidos con Seis Sigma.

Retomar las experiencias.

Conocer bien las fronteras de cada paso del DMAIC. Realizar talleres para comprensión y uso de minitab.

Al principio el entrenamiento en BB fue en su mayoría a gerentes por lo que por sus actividades la mayoría no se pudo dedicar a SS y se tuvo que entrenar internamente a otras personas que

demostraron habilidades. Esto pudo haberse evitado y haber avanzado. x) Falta de integración del equipo (más miembros de la organización)

Involucrar en juntas de seguimiento periódicas a todos los integrantes de Seis Sigma para el proyecto seleccionado.

Tratar de que las personas tengan una mejor relación interpersonal, sobre todo los desarrolladores de los análisis con los dueños de los procesos.

Integración a la implementación de áreas con mayor compromiso en Seis Sigma como Calidad y Mejora continua.

Coordinación global para lograr conformar equipo completo (GB’s y/o personal de apoyo de procesos necesarios).

Estrategias para el Modelo de Planeación del Despliegue en Seis Sigma ₈₇ Involucramiento de todos los niveles de la organización.

y) Falta plan estructurado para la implementación de Seis Sigma Tomar el programa antes de iniciar el despliegue.

Organización de las etapas, selección de tiempos. Crear infraestructura de soporte.

Implementación ordenada.

3.5.3 Pregunta 12: Alguna sugerencia o comentario para realizar un Despliegue