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Dave Collins hizo toda su carrera profesional con Johnson & Johnson (J&J), el gigante norteamericano de la industria del cuidado de la salud, con asociaciones poco menos que icónicas con la niñez: polvos para bebés, champú para niños «No Más Lágrimas» y tiritas «Band-Aid».

Desde luego, no sería muy bueno para el negocio de una empresa que basa directamente su reputación en la garantía de seguridad que ofrecen sus productos para nuestros hijos que se demostrara que esos productos han matado a algunas personas. Dave Collins y otros ejecutivos de J&J tuvieron que enfrentarse a esa terrible perspectiva una mañana del octubre de 1982, cuando un periodista de Chicago pidió a la empresa que comentase ciertas informaciones que afirmaban que alguien había muerto después de tomar Tylenol, uno de sus productos estrella, que ella vendía para combatir el dolor.

Más tarde se comprobó que siete personas habían muerto después de ingerir cápsulas de Tylenol que contenían dosis mortales de cianuro; el autor de la adulteración del medicamento, un saboteador perturbado, colocó de nuevo los frascos con las cápsulas venenosas en las estanterías del almacén, frascos que finalmente serían adquiridos por clientes habituales del analgésico en cuestión. Las historias relacionadas con este crimen fueron a la vez horrorosas y conmovedoras. Una muchacha se despertó con dolores de garganta; sus padres le ofrecieron una cápsula de Tylenol y poco después encontraron a su hija moribunda en el suelo del cuarto de baño. Otra de las víctimas fue un varón de veintisiete años. Sus familiares acudieron apenados a la casa del difunto para darse apoyo y consuelo mutuos; estaban desconcertados porque el joven disfrutaba de buena salud y se desconocían totalmente las causas de su repentina muerte. Por una de esas extrañas vueltas que da la vida, dos de los afligidos familiares trataron de aliviar el dolor de cabeza que les provocaba la tensión y echaron mano del frasco de Tylenol que

aparecía entre la reserva de medicinas del difunto, del mismo frasco contaminado. También ellos murieron.

Pero todos estos hechos solo se aclararían días más tarde, cuando los empleados de la empresa, los jueces de instrucción y los funcionarios de sanidad reconstruyeron los informes provenientes de la ciudad de Chicago y de su poblada área metropolitana, donde se había producido la primera muerte. En un principio, Dave Collins, al supervisar la sección encargada de fabricar Tylenol, únicamente disponía de un incompleto boletín de noticias y se planteaba algunas preguntas relativas a la vida y la muerte: ¿Estaba provocando el Tylenol la muerte de algunas personas que lo usaban como analgésico? ¿Cómo se había producido este problema? ¿Qué dimensiones había adquirido? ¿Qué medidas había que tomar en relación con estos hechos?

Un equipo de crisis trató de recopilar los hechos e inmediatamente ordenó la retirada del Tylenol de los almacenes del área de Chicago. Casi inmediatamente descubrieron que el Tylenol adulterado había sido fabricado en cuatro ocasiones diferentes y en dos fábricas distintas, de lo que dedujeron que parecía imposible que la tragedia se hubiera producido por errores en el proceso de fabricación o por un acto de sabotaje interno de la empresa. Lo más probable era que el producto hubiese sido manipulado cuando ya se encontraba en las estanterías del depósito de Chicago. En el espacio de aproximadamente veinticuatro horas, los agotados representantes de la empresa sintieron que podían controlar la crisis: por lo visto, el problema se limitaba a Chicago y había sido frenado gracias a la retirada masiva del producto. Prepararon un encuentro con los funcionarios de la Food and Drug Administration (FDA) para explorar las ramificaciones que pudiera tener este problema en el ámbito de la industria: docenas de marcas de medicamentos que utilizaban presentaciones parecidas llenaban las estanterías de los almacenes. El hecho de que se hubiese producido un acto de sabotaje hasta entonces inimaginable obligaba a la industria sanitaria y farmacológica a introducir envases de los medicamentos completamente nuevos y a prueba de manipulación.

Pero antes de que se convocase ese encuentro con vistas al futuro, los representantes de J&J tuvieron noticias de otro nuevo informe sobre Tylenol adulterado en el área de la bahía de San Francisco. En este caso el informe parecía dudoso. (De hecho, se comprobó muy pronto que se trataba de un intento de estafa fraudulenta). En cualquier caso, los ejecutivos de la empresa no conocían este detalle cuando se juntaron para evaluar la necesidad de otra retirada de crisis, esta vez en la Costa Oeste.

Desde entonces, su decisión se ha convertido en un estudio típico de caso en los manuales de ética de los negocios. Los ejecutivos de J&J no esperaron a investigar la nueva y dudosa reclamación de adulteración, ni tampoco retiraron el Tylenol del área de la bahía de San Francisco. Lo que hicieron fue retirar los 30 millones de frascos de Tylenol que se encontraban dispuestos para la venta en los almacenes de todo el territorio de los Estados Unidos.

Comí un día con Dave Collins para enterarme de cómo habían procedido los ejecutivos de J&J para tomar una de las decisiones más trascendentales en la historia de la empresa. Me llamaba la atención el hecho de que hubiesen debatido las compensaciones a los afectados antes de decidir a cuánto iba a ascender después la retirada más costosa jamás realizada en la historia de las empresas. De hecho, Dave no necesitó el tiempo que duró la comida para decírmelo; apenas me había dado tiempo para beber un poco de agua y ya había él terminado de contarme las deliberaciones.

Sus palabras textuales fueron: «Bien, nosotros teníamos nuestro credo, y, por tanto, realmente no había otra opción». Y esto fue todo. Dave se refería a la declaración de valores corporativos de J&J, el credo de la empresa, que empieza: «Creemos que nuestra primera responsabilidad es para con los médicos, las enfermeras y los pacientes, para con las madres y los padres y para con todas las personas que utilizan nuestros productos y servicios. Para responder a sus necesidades, todo lo que nosotros hacemos debe ser de alta calidad». Así pues, una mañana de octubre, cuando los hechos todavía eran difíciles de precisar, un puñado de exhaustos ejecutivos se pusieron de acuerdo en que la retirada de Tylenol de todo el territorio de los Estados Unidos era la forma adecuada –es decir, «de alta calidad»– de dar cumplimiento a la primera responsabilidad de su credo para con sus clientes. Así de simple. Nada de rotafolios, ni de análisis financiero de lo que costaría la retirada, ni de evaluación de las posibles consecuencias negativas para otros productos de J&J. Simplemente, una corta pausa para recordar aquello en lo que creían, seguida de una rápida decisión. Sin duda, algunos ejecutivos pensaron que lo que estaban haciendo en aquel momento no era retirar del mercado el producto más vendido de su empresa, sino despedirse de él para siempre.

En opinión de Dave, el trabajo previo que permitió tomar esta decisión se había llevado a cabo algunos años antes, cuando James Burke, que acababa de ser elegido director de J&J, organizó a nivel mundial una serie de encuentros con los máximos gestores de la empresa para tratar del «desafío del credo». Dave explicó que «el credo los había acompañado durante décadas, y Jim deseaba comprobar si todavía seguía teniendo vigencia en los tiempos modernos. Él no deseaba que se convirtiese en una serie de tópicos vacíos de sentido. Si no podíamos seguir teniéndolo en cuenta, porque las condiciones del negocio habían cambiado, él estaba dispuesto a cambiarlo. Pero, si optábamos por mantenerlo, quería que fuese porque los gestores sabían a qué se comprometían y habían decidido que querían trabajar de acuerdo con lo que en él se decía». De esta manera, los miembros del equipo tuvieron la oportunidad de discutir el credo y, a continuación, de cambiarlo, desecharlo o renovar su compromiso con él.

Al convocar esos encuentros, el director de J&J había hecho del credo una cuestión personal: a partir de entonces, ningún gestor vería en el credo de la empresa un enunciado de valores abstractos. Al contrario, cada gestor tenía que decidir si hacía suyos esos valores o no. Anteriormente, un banquero de inversiones nos ha recordado: «Por

valores nucleares se entiende aquello en lo que creemos profundamente, no aquello en lo que deberíamos creer». A los gestores de J&J se les presentó la oportunidad de decidir en qué creían, y decidieron que creían en su credo. Posteriormente, el encuentro que planteó el desafío definitivo del credo se produjo aquella mañana de octubre, cuando los miembros del equipo directivo de J&J tuvieron que decidir si ellos mismos creían realmente en aquellos valores.

Las empresas no creen en cosas; solo los seres humanos creen. De hecho, el término latino credo significa «yo creo», y los valores de J&J –como, por otra parte, los de cualquier organización– solo son significativos si quienes van a trabajar cada día los aceptan personalmente. Los individuos no reciben sus valores del trabajo; son ellos más bien quienes los llevan consigo al trabajo. Por eso, en último término, la historia del Tylenol no gira en torno a una gran empresa; en realidad, es una tragedia que nos habla de integridad personal, de fidelidad a los valores que adoptamos, aunque haya que pagar un alto precio por ello.

El término valor (value) se usa en muchos sentidos, de entre los cuales yo destacaría estos dos: la «cantidad de dinero» que estamos dispuestos a pagar por una cosa, y algo que es «deseable o digno de estima por sí mismo»3. Si James Burke, Dave Collins y sus colegas hubieran deseado poner un precio a su integridad, habrían buscado alguna manera de aplacar al público en general y más concretamente a los funcionarios de la FDA para no tener que recurrir a la drástica retirada del producto a nivel nacional. Después de todo, solo afloraron unas cuantas cápsulas adulteradas en una sola zona de la nación: llevar a cabo la retirada masiva vino a costar unos 100 millones de dólares, y eso sin contar los 650 millones que perdieron los inversores de J&J en la Bolsa cuando se hizo público el asunto.

Afortunadamente, los directivos de J&J no se entretuvieron en llevar a cabo ese tipo de cálculos. Es decir, no valoraron su integridad en razón de la cantidad de dinero que iba a costarles el asunto. Más bien, actuaron convencidos de que su integridad era digna de estima por sí misma. No estaba en venta.

Las personas débiles venden sus valores cuando ello les resulta cómodo o conveniente. En cambio, las personas íntegras se aferran a sus valores incluso cuando esto las hace impopulares o les plantea cierta dificultad. La raíz latina del término valor –virtue, en inglés– significa «ser fuerte». Las personas íntegras son fuertes de por sí, y consecuentemente nos refuerzan a quienes vivimos en su entorno. Por esa razón, las personas íntegras son también valientes, por cierto otra palabra que comparte la misma raíz latina con el término valor.

Por encima de todo, la integridad es un valor para nosotros mismos. Recuerda que la raíz latina de esa palabra significa «totalidad»: íntegro es sinónimo de entero, total. Nuestra integridad es lo que nos hace ser la misma persona en el trabajo y en casa,

individuos que no decimos una cosa y la contraria. Y de la misma manera que nuestra palabra significa hoy lo mismo que significó ayer, también nosotros vemos la misma cara en el espejo cada mañana y podemos estar orgullosos de la persona que estamos mirando. Lo más probable es que ninguno de nosotros esté orgulloso de sí mismo si sacrificamos nuestra integridad personal, aunque, en el caso de hacerlo, sacrificamos una parte de nosotros mismos, y al día siguiente lo que contemplamos en el espejo es una persona disminuida.