10 Mapping of IEC 61508 required and recommended development tasks to the
10.6 Regular increments (several)
La cartera de proyectos de TI es una poderosa herramienta para la Gobernanza de las TI, que requiere estrechas conexiones entre principios, procesos, personas y desempeño (Laita y Belaissaoui, 2017). La cartera de proyectos de TI es el resultado del proceso de planificación tecnológica de la empresa, y su gestión permite una buena ejecución de dicha estrategia (Medellín, 2006). Es la capacidad y habilidad gerencial para escoger los proyectos tecnológicos adecuados y hacer las inversiones apropiadas en TI. Según afirma Cubeles (2007) mediante la creación de la cartera de proyectos de TI se establece una visión compartida entre todos los participantes respecto a la gobernanza de los proyectos (figura 5.1). En este apartado se determinan los objetivos al implantar la cartera de proyectos de TI en la organización. Posteriormente, se detallarán aspectos importantes para su adecuada gestión. Y finalmente, se revisará un modelo de madurez de la gestión de proyectos de TI.
Figura 5.1. La cartera de proyectos de TI
5.1.1 Objetivos de la cartera de proyectos de TI
La cartera de proyectos TI es un listado de proyectos de TI ejecutables en un periodo de tiempo y que van a conformar la base para establecer la cartera de gastos e inversiones en TI. Los proyectos de TI deben ser redactados de manera que dejen claro cuáles son sus objetivos, coste, beneficios y métricas que sirvan para realizar su seguimiento y evaluar su éxito (PMI. 2017; Fernández, 2009).
Según afirman Medellín (2006), Simon, et al. (2013), Cubeles (2007), Merkhofer (2009), Cubeles-Márquez (2008) y Bonham (2005), la gestión adecuada y coordinada de la cartera de proyectos de TI de la organización permite lograr los siguientes objetivos:
• Alinear los proyectos con la estrategia del negocio.
• Administrar diversos proyectos al mismo tiempo de una forma coherente y sencilla.
• Involucrar a la alta dirección en la selección y priorización de proyectos.
• Tomar decisiones sobre la continuación, modificación o cancelación de proyectos específicos.
• Tomar decisiones sobre la asignación de recursos adicionales o su restricción a ciertos proyectos.
• Optimizar el uso del tiempo de la alta dirección. • Compartir recursos entre proyectos.
• Crear sinergias organizacionales.
• Asignar los recursos de la empresa entre las unidades de negocio a través de la planificación corporativa centralizada.
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• Mejorar la estrategia corporativa, desarrollando estrategias a nivel de unidad de negocios, similar al enfoque de Balanced Score Card.
• Implantar estrategias de crecimiento, desarrollando planes detallados. • Priorizar, revisar, re-alinear y re-priorizar.
• Obtener el máximo valor de la cartera de proyectos de TI. • Lograr el balance correcto entre los proyectos que se ejecutan. • Ejecutar el número adecuado de proyectos.
• Lograr la satisfacción de los beneficiarios a través de una mejor respuesta a sus requerimientos o necesidades.
• Comunicar las prioridades de forma clara y precisa a la organización. • Comunicar la estrategia del negocio y de TI a las partes involucradas.
Una cartera de proyectos de TI con un enfoque adecuado al tipo de organización en donde se la implante y a través de una correcta gestión, podrá generar la percepción de condiciones favorables y de excelencia en el entorno corporativo. Según comenta Cubeles (2007), algunas de las ventajas que se podrían percibir son:
• Permite alinear los proyectos de TI con los objetivos organizacionales. • Permite maximizar el retorno de la inversión en TI.
• Permite brindar visibilidad a toda la organización del proceso de selección y priorización de proyectos.
• Consigue que la alta dirección, las áreas funcionales y el departamento de TI hablen un lenguaje común, compartan la misma visión sobre el riesgo y colaboren en el proceso de toma de decisiones.
• Promueve la consolidación y reducción del número de proyectos redundantes. • Permite evitar proyectos inadecuados.
• Permite redirigir la inversión de TI a proyectos de mayor valor.
• Permite la planificación y asignación de recursos de forma más eficiente.
A continuación se describen brevemente aspectos importantes respecto a la gestión de la cartera.
5.1.2 Gestión de la cartera de proyectos de TI
La gestión de la cartera de proyectos de TI es la combinación de herramientas y métodos utilizados para medir, controlar y aumentar el rendimiento de las inversiones individuales de TI y que cumpla con los objetivos organizacionales (Tu, Shaw, Subramanyam y Larson, 2013; Tu, Shaw y Subramanyam, 2015). Además, sin exceder los recursos disponibles ni quebrantar otras limitaciones. La gestión de la cartera de proyectos de TI se ocupa de la combinación de personas, procesos y tecnología que se utiliza para lograr un equilibrio entre inversiones y activos. Esto se logra haciendo un inventario de proyectos de manera detallada y se utiliza para apoyar el proceso de toma de decisiones (Oh, Ng y Teo, 2007; Thiadens y Steenbackers, 2010; ISACA, 2012; ISACA, 2013; Gleisberg et al., 2008).
La gestión de la cartera de proyectos (figura 5.2) debe responder a las siguientes interrogantes:
• ¿Qué proyectos deben realizarse?
• ¿Cómo deben organizarse los proyectos de manera más eficiente en lo que respecta al logro de los objetivos deseados?
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• ¿Qué combinación de proyectos puede dar mejores resultados? • ¿Qué proyectos son de máxima prioridad?
• ¿Cómo deben distribuirse los recursos entre los diferentes proyectos?
Figura 5.2. Gestión de la cartera de proyectos de TI
La gestión de la cartera de proyectos de TI es un proceso de decisión dinámico, a través del cual la lista de proyectos activos, nuevos y en desarrollo de una organización, se actualiza y revisa constantemente. En este proceso los nuevos proyectos son evaluados, seleccionados y priorizados (Medellín, 2006; Wee y Theodorou, 2009). Según afirma Cubeles (2007) los proyectos deben ser priorizados basándose en su importancia y contribución a la estrategia. Una vez definidas claramente las prioridades organizacionales, los responsables de los proyectos y de los recursos tienen que hacerse continuamente varias preguntas, tales como:
• ¿Se están asignando los recursos a los proyectos de mayor prioridad? • ¿Se está maximizando el uso de los recursos?
• ¿Finalizan los proyectos dentro de tiempo, bajo costes preestablecidos y cumpliendo los estándares de calidad?
La selección de la cartera de proyectos de TI es relevante en el proceso de gestión de la cartera. La selección es una actividad periódica de elegir una cartera entre las propuestas de proyectos disponibles. La cartera contiene los proyectos que están en marcha y que logran las metas organizacionales definidas de una manera deseada y sin exceder los recursos disponibles ni romper otras limitaciones. La cartera se selecciona directamente, ajustando las actividades de negocio a las directrices estratégicas de la empresa (Wee y Theodorou, 2009). Para la selección adecuada de la cartera se debe considerar el valor organizacional que provee el proyecto, además estimar los proyectos propuestos en función de su importancia para la cartera en función de la disponibilidad de los recursos.
Por lo tanto, con el fin de obtener el máximo valor y lograr las metas financieras y tecnológicas de la organización, se realiza una cuidadosa evaluación de los proyectos propuestos para su inclusión en la cartera y se decide la exclusión de proyectos que no reúnen los objetivos estratégicos (PMI, 2013; PMI, 2017). Los proyectos que se ejecuten deben estar debidamente balanceados, de acuerdo con un cierto número de parámetros determinados por la organización, tales como:
• Largo, mediano y bajo plazo. • Alto, medio y bajo riesgo.
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• De mejora de productos actuales y de desarrollo de nuevos productos.
• De investigación básica, desarrollo de nuevos productos o procesos, mejora de procesos o adquisición de tecnología.
• Ejecutados interna y externamente.
Según afirman Lima et al. (2016) y Cameron (2005), también es importante considerar el riesgo, es decir, la posibilidad de desviación de un resultado esperado en el contexto de proyectos de TI. El riesgo puede definirse como la posibilidad de un resultado desfavorable en términos de tiempo, costo o funcionalidad del producto final entregable.
Finalmente, la responsabilidad de gestionar la cartera de proyectos de TI debería recaer en la alta dirección, que son los responsables de priorizar y seleccionar los proyectos de TI estratégicamente más adecuados para la organización. Este trabajo se debe desarrollar bajo el apoyo del CIO, quien actúa como interlocutor entre el departamento de TI y la alta dirección (Fernández et al., 2018). Conforme la cartera de proyectos de TI se encuentra en ejecución, la gestión de la misma debe ir encaminada a un nivel de madurez que le permita en el tiempo establecerse como una estructura sólida e imprescindible en las organizaciones. A continuación, se revisan los aspectos más relevantes acerca de investigaciones que establecen los niveles de madurez de la gestión de la cartera de proyectos de TI.
5.1.3 Madurez de la gestión de la cartera de proyectos de TI
El modelo de madurez de gestión de la cartera de proyectos de TI fue introducido por Jeffery y Leliveld (2004) y Reyck et al. (2005). Se divide en cuatro niveles (figura 5.3): ad hoc, definido, gestionado y sincronizado. Cada uno de estos niveles mide 9 elementos considerados en la cartera de proyectos de TI (centralización, métricas financieras, técnicas de toma de decisiones de inversión en TI, análisis de riesgos, interdependencias, restricciones, participación de la alta dirección, optimización y software especializado).
Figura 5.3. Niveles de madurez de la gestión de la cartera de proyectos de TI
Los niveles de madurez se componen de elementos, de modo que el nivel sincronizado incluye todos los elementos de los niveles gestionado y definido y el nivel gestionado incluye los elementos del nivel definido. Veamos brevemente estos niveles de madurez:
1. Nivel cero: Ad hoc. En este nivel se toman decisiones acerca de inversiones de forma no coordinada.
2. Primer nivel: Definido. Las empresas en este nivel identifican y documentan los componentes clave de sus carteras de TI, estimando los costos y beneficios de cada elemento. Las empresas relacionan débilmente la cartera de TI con la estrategia empresarial debido a la falta de políticas y estándares comunes.
3. Segundo nivel: Gestionado. Las empresas en este nivel se distinguen de las que se encuentran en el nivel definido porque se ha estandarizado el proceso de gestión de la cartera de proyectos de TI, lo que permite la selección objetiva de proyectos y tiene un vínculo claro con la estrategia empresarial. Se calculan métricas financieras, como el ROI, el valor actual neto (VAN) y la tasa interna de rentabilidad (TIR), y se utilizan de forma consistente en las revisiones con la alta gerencia para alinear el gasto de TI con las estrategias.
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4. Tercer nivel: Sincronizado. Los equipos de gestión de TI con más experiencia se distinguen por su capacidad para alinear la cartera con la estrategia de negocio. Se utilizan indicadores para medir el valor de un proyecto a lo largo de su ciclo de vida. Además, regularmente eliminan las iniciativas de bajo rendimiento para aumentar el valor agregado de sus inversiones en TI. Y, se miden los riesgos asociados a cada proyecto (retrasos, sobrecostos, desajustes y aceptación del usuario final) y los riesgos de la cartera.
Se analiza en detalle el nivel 3 (sincronizado), por ser el nivel de madurez más alto de la gestión de la cartera. En este nivel se puede encontrar una gestión de la cartera con las siguientes características:
• Base de datos centralizada.
• La oficina central del proyecto casi siempre monitorea y controla los proyectos. • Se realiza el análisis financiero de los proyectos. Se utilizan métricas como ROI,
VAN y TIR.
• Normalmente se realiza un análisis de riesgo riguroso. La atención se dedica a la complejidad del proyecto, los riesgos tecnológicos y a los riesgos de flujo de caja. • Habitualmente se gestionan las interdependencias de proyectos.
• Normalmente se evalúan las limitaciones presupuestarias. • Se gestionan frecuentemente los recursos y sus limitaciones. • Se supervisan los proyectos durante todo su ciclo de vida.
• Normalmente la alta gerencia participa en el proceso de selección de proyectos. • La alta gerencia asume su responsabilidad por los resultados del proyecto. • Normalmente se aplican procesos para optimizar la cartera.
• Los resultados del proyecto siempre se comparan con los objetivos iniciales. • Generalmente se identifican los beneficios del proyecto.
• El sistema de información de la cartera siempre se encuentra disponible y las modificaciones e información del desempeño de la cartera se actualiza en tiempo real.