kapcsolatban. A pozitív jóllét érzése társul hozzá, vagy negatív?
Egyik európai ügyfelem osztotta ezt meg velem: „Az optimális motiváció olyan volt számomra, mint egy időzített bomba. Ott ültem az asztalomnál, és rettegtem az értekezlettől, ami tíz perc múlva kezdődött volna. Ahogy elgondolkodtam azon, hogyan is érzem magam, megértettem, miről is szólt a tréninged. Rájöttem, hogy a kikényszerített motiváltság állapotában vagyok, és dönthetek úgy, hogy abban is maradok: továbbra is nyomorultul érzem magam, panaszkodok, és vesztegetem az időmet ezen az értekezleten; vagy válthatok. Úgy döntöttem, váltok. Ez volt az én motivációs »aha!« pillanatom.”
Az optimális motivációs állapotra történő átállás megtörténhet egy szempillantás alatt, vagy lassan, fokozatosan. Így vagy úgy, a váltás mindenképp annak eredménye lesz, hogy elgondolkozunk az adott pillanaton, és felismerjük, hogy van választási lehetőségünk.
Ha felismerjük, hogy szuboptimális motivációs állapotban vagyunk, és elgondolkodunk ezen, attól a váltás még vonzóbb színben tűnhet fel. Figyeljük meg, hogy az érdektelenség energiahiányos állapotában milyen erőtlenek vagyunk; vagy hogy a kívülről jövő motiváltság kezdeti izgalmával járó energiatöbblet milyen gyorsan elpárolog, amint megszűnik a külső inger. Vegyük észre, hogy a kikényszerített motiváltság állapotában érzett bűntudat, szégyen, kötelességtudat, csalódottság, neheztelés vagy harag először megdobja az energiaszintünket, de ezeknek a negatív érzéseknek a táplálása további energiákat emészt fel.
Az optimális motivációs állapot kielemzése az összehangolt motiváltság állapotában abban segít, hogy értékelni tudjuk azt az energiát, amelyet a tartalmas értékek révén generáltunk. Az integrált motiváltság állapotában pedig abban segít, hogy tudatában legyünk, milyen magas minőségű energiát ad, amikor az elhatározásunk megvalósul. A belülről jövő motiváltság állapotában arra emlékeztet, hogy legyünk hálásak a pozitív és fenntartható energiáért, amelyet annak köszönhetünk, hogy olyasmit csinálunk, amit élvezünk is. A reflektálással erősíthetjük az ARC megtapasztalását.
Csupa jó dolog történik, amikor áttérünk egy optimális motivációs állapotra, vagy sikerül azt fenntartani. Szánjunk időt arra, hogy elgondolkodunk ezeken a jó dolgokon. Mert ha ezek egyszer tudatosulnak, még többet akarunk majd belőlük.
Motivációs esettanulmány: Vezető! Önmagad gyógyítója légy!
Elaine Brink az Express Employment Professionals értékesítésért felelős alelnöke. Azzal a szándékkal vett részt az optimálismotiváció-tréningen, hogy megtanulja, hogyan motiválja az embereit és a franchise tulajdonosait az ország egyik legsikeresebb munkaközvetítő irodájában. Bár nálunk megtudta, hogy a motiválás valójában hatástalan, mégis sokkal többet kapott, mint
amennyit a pénzéért remélt. „A trénerek arra kértek minket, hogy előbb tanuljuk meg önmagunkban aktiválni az optimális motivációt, és csak ezután alkalmazzuk a módszert másoknál – magyarázta Elaine. – Nekem ez kezdetben nehezen ment, mert azt gondoltam, jó vagyok, és nekem nincs szükségem erre.” A képzés részeként Elaine úgy döntött, nekiáll megtervezni és megszervezni egy fontos, tengerentúli eseményt.
1. Be kell azonosítani az aktuális motivációs állapotot!
Az elején ráeszmélt, hogy ennek az eseménynek már a gondolata is aláássa a pozitív jóllétét. Elaine önmagát olyan emberként jellemezte, aki nem híve a mellébeszélésnek, mindig tele van energiával, és mindig mindent elintéz még azon melegében. „Összeszorított foggal ugyan, de megcsináltam ezt a munkát is” – mondta.
Elaine számára nyilvánvalóvá vált, hogy ezen a projekten a kikényszerített motiváltság állapotában dolgozott: utálta a teljesen észszerűtlen ütemezést, és azt, hogy semmilyen információt nem kapott a dátumokról. Ekkor elöntötték az érzelmek. Hirtelen rájött, hogy az ő negatív hozzáállása kihatással van az egész csapatra. És nemcsak azokra, akiktől magas minőségű munkát várt el, hanem azokra is, akik még fontosak voltak a számára. „Mindent, amihez hozzáértem, bemocskolt az én szuboptimális motivációs állapotom.”
2. Át kell állni egy optimális motivációs állapotra (vagy fenn kell azt tartani)!
Ekkor sikerült a kikényszerített motiváltság állapotáról az összehangolt motiváltság állapotára váltania. Csak annyit kellett tennie, hogy a célját összehangolta a saját, kidolgozott értékrendjével. „Nem szántam időt arra, hogy végiggondoljam, mennyire fontos ez az esemény a cégünknek, s milyen nagyra értékelem, hogy annyira megbíznak bennem, hogy engem tettek meg a projekt felelősévé, vagy, hogy milyen hálás vagyok, amiért van kellő tudásom és tapasztalatom ahhoz, hogy teljesíteni tudjam ezt a megbízást. Végre észrevettem, ez egy lehetőség arra, hogy fejlesszem a csapatom tagjait. Módomban áll segíteni nekik olyan ismereteket és tapasztalatokat szerezni, amelyek előreviszik majd őket és a cégünket is. Rádöbbentem, hogy igazából én voltam az, aki elvállalta az esemény megszervezését. Vissza is utasíthattam volna, mégse tettem.”
3. Reflektálni kell!
Elaine azt mondta: „Rögtön éreztem, hogy megnőtt az energiaszintem. Tudtam, hogy képes leszek fenntartani ezt a pozitív jóllétérzést még a nehéz időkben is, mert mély érzelmi kötelék fűz az értékrendemhez.”
Elaine ezután tovább reflektált a váltás során szerzett élményeire: „Ma már van egy mintám arra, hogyan kell felmérni a jólléti állapotomat, a szándékaimat és a vezetői magatartásomat, és miként kell optimális motivációs állapotra váltani, illetve azt fenntartani. Ráadásul ma már sokkal inkább tudatában vagyok annak, ha esetleg rákényszerítem a célokat és a határidőket az embereimre. Sosem értettem, hogy a vezetők miért csinálják ezt. Az én nagy felismerésem az volt, hogy mi, vezetők néha a saját lelkesedésünk, értékrendünk és elhatározásunk alapján osztunk másoknak célokat és határidőket, anélkül, hogy értenénk, mindezek hogyan csapódnak majd le azoknál, akiknek valóra kell váltaniuk az ötleteinket.”
Még egyszer, dióhéjban
A motiválás három részkészsége egyszerűnek tűnik: 1. aktuális motivációs állapot beazonosítása; 2. váltás egy optimális motivációs állapotra, vagy annak fenntartása; 3. reflektálás az energiánk, a vitalitásunk és a jóllétünk szintjére. Lehet, hogy maguk a feladatok egyszerűek, de az eredmények igen meghatározóak.
Több ezer tanulmányt szántak már az emberi motiváció és fejlődés megértésének, amelyek mind arra jutottak, hogy az ember az optimális motiváció állapotában döbbenetes előnyökre tesz szert, például javul a mentális és a fizikai állapota. Egészen pontosan azok, akik optimális motivációs állapotban végzik a munkájukat, jóval nagyobb üzleti hasznot generálnak, mint azok az alkalmazottak, akik szuboptimális motivációs állapotban vannak.{48} Előbbiek ugyanis • nagyobb produktivitásról • és fokozott kreativitásról tesznek tanúbizonyságot, • nagyobb bevételt generálnak, • aktívabbak, és elégedettebbek a munkájukkal, • illetve esélyesebbek az előléptetésre.
Ezeket az előnyöket akkor is megtapasztaljuk, ha a motiválás három készségét magunkon gyakoroljuk, és akkor is, ha valaki másnak segítünk váltani. Ez utóbbi lesz az 5. fejezet tárgya.
5.
A SZEMLÉLETVÁLTÓ PÁRBESZÉD
AZ EGYIK KOLLÉGÁM, aki a műszaki osztályt vezeti, a következő kudarcélményét osztotta meg velem: olyan csapattagot próbált motiválni, aki gyakran dolgozik otthonról, távmunkában. A csapat folyamatosan bővült, az irodában egyre szűkebb lett a hely, és az egyetlen különálló helyiség éppen e csapattagé volt. A menedzser megkérte, mondjon le erről az egyébként is ritkán használt irodahelyiségről valaki más javára, akinek igazán jól jönne a nagyobb tér és a nyugalom. Olyasvalakiről volt szó, akinek a munkája megköveteli, hogy mindennap bejárjon, és egy aprócska fülkében nem tudott elég produktívan dolgozni.
A menedzser nem akarta a távmunkában dolgozó kollégát az irodája feladásával „demotiválni”, úgy gondolta azonban, kérése teljesen jogos, tekintve, hogy a kolléga többnyire otthonról dolgozott. Ám meglepő módon az illető kerek perec elutasította a kívánságát. Mindezzel egyidejűleg viszont azt is beismerte, hogy döntése rossz érzéseket kelt benne, és nem büszke rá, de álláspontját azzal indokolta, hogy kiérdemelte az irodát, és meghatározó eleme a csapaton belüli identitásának, rangjának és pozíciójának.
A menedzser csalódottan vette tudomásul a helyzet alakulását, és önmagát hibáztatta érte. Pedig már tudta, hogy az embereket motiválja a „státus”, ő pedig elkövette azt a hibát, hogy a beosztottját meg akarta fosztani a státusszimbólumától.{49} Így letett a dologról, és a másik kolléga továbbra is a messze nem optimális körülmények között folytatta a munkát.
A fenti történet tipikus példája az elszalasztott lehetőségnek. A menedzser semmivel sem tudta volna motiválni a távmunkás kollégát, de elindíthatott volna egy párbeszédet a motivációs szemléletváltásról, hogy megismertesse vele az adott szituációhoz kapcsolódó érzéseit és értékrendjét.
A motivációs szemléletváltó párbeszéd formális vagy informális lehetőség arra, hogy elősegítsük valakinek az optimális motivációs állapotra történő váltását. Az egyszerűség kedvéért a továbbiakban ezt „szemléletváltó párbeszédként” említem.