Second generation: business development

Existen muchas maneras de ordenar. Hay gente, com o Franklin Roosevelt, que nos arrebatan e l alm a con sus discursos. Otros, como Jo e Di M aggio, lideran a través d el ejemplo. Tanto Winston C hurchill com o Douglas McArthur eran valerosos y excelentes oradores. El lide­ razgo de R onald Reagan pasaba p o r la fu erz a y la consistencia de su carácter, y la gen te lo seguía porq ue creía en él.

LIDERAZGO M OURINHO

En definitiva, acabarem os p o r descubrir las técnicas y los abordajes más eficaces para dirigir un determ inado grupo, y ese conocim iento nos será dado, precisam ente, p o r aquellos que nos hemos propuesto dirigir. Buena p a rte de nuestra capacidad d e conducir a determ inadas perso­ nas para hacer lo deben hacer depende de lo que éstas ven en nosotros. Necesitan ver a alguien que sea más fu erte que ellas, p ero que tam bién sea humano. "(Giuliani, 2003, págs. 13-14)

Durante los primeros meses de su estancia en Londres para entre­ nar el Chelsea, José Mourinho se sentía incómodo a la hora de con­ ducir, pues, como es sabido, en Inglaterra se conduce por el lado iz­ quierdo. No es de extrañar, pues, que haya optado por desplazarse en taxi por la ciudad. Un día, Mourinho entró en un taxi de Londres y, pocos minutos después, el escéptico taxista le dijo: “Usted es igualito a José Mourinho, no sé si sabe quién es, el entrenador de Chelsea.” José Mourinho no se inmutó, mientras observaba, en silencio, la expresión fija del hombre, desconfiada, que tampoco le quitaba los ojos de enci­ ma. Permanecieron así durante algunos segundos. Al cabo de un rato, como si súbitamente hubiese dado con la respuesta, el taxista cerró el ojo derecho y exclamó con aire triunfal: “Huuumm, no, no puede ser el Mourinho. ¡La gente como él no va en taxi!”

Siendo el liderazgo, como yo lo entiendo y creo que ya ha quedado claro aquí, un proceso social, el líder, forzosamente, es un ser humano como todos los demás, con su ciclo de vida más o menos duradero, sus defectos y virtudes, su salud y sus enfermedades, dotado de carisma o no, etc. Lógicamente tendrá rasgos de personalidad distintos, pero la verdad es que nosotros, los seres humanos normales y corrientes, tam­ bién los tenemos. Sus características únicas no hacen más que reforzar la idea de que, al fin y al cabo, es humano en lo que intrínsecamente nos distingue de los demás: en el hecho de ser, como cada individuo, único e irrepetible. Está claro, por lo tanto, que el liderazgo, el acto continuo de liderar, sucede con y entre la gente. El liderazgo no es, pues, algo que pertenece a todos los que participan en determinado proceso, en determinado lugar y hora (proceso social). En este proceso todos los implicados representan un papel, y no cabe duda de que el líder es el protagonista, puesto que le cabe a él crear las condiciones favorables para llevar a cabo el designio colectivo. Todas las miradas

LUÍS LOURENCO

lo siguen, todos los focos, para el bien y para el mal. Ahora bien, uno de los peligros que le acechan es la tentación del “endiosamiento” por parte de los demás. El líder es un ser humano cada vez más mediático, y esto es fácil de entender. El periodismo lo verá como una fuente importante de ingresos. El líder es, cada vez más y con resultados me­ jores, un producto vendible. El líder, el líder verdadero y auténtico, tiene que saber resistir a la tendencia natural hacia el narcisismo y el exhibicionismo que este fenómeno propicia, y jamás deberá perder la noción del lugar que ocupa en este mundo.

El 20 de agosto de 2009, el jamaicano Usain Bolt batió el récord del mundo de los 200 metros en los mundiales de Atletismo de Berlín, en Alemania. Este record sucedió pocos días después de que Usain Bolt hubiese batido, en la misma competición, el récord mundial de los 100 metros.

Cuando ganó la prueba de los 200 metros, quedó claro que Usain Bolt era el héroe de los mundiales de Berlín. Minutos después de la conquista de la medalla y del récord mundial, un periodista, fabrican­ te de ídolos y mitos que producen millones, le preguntó, en directo, ante millones de espectadores del m u n d o en tero : “¿Se sien te un super­ hombre?” Bolt, esbozando una sonrisa rápida en su cara aún sudada y una humildad impresionante y genuina, contestó: “No, no me siento un superhombre. Apenas siento que soy un hombre que corre muy rápido...”

Esta respuesta, además de demostrar que el verdadero liderazgo es humano, ilustra una forma de ser, una manera de ver de y comuni­ carse con los otros, de ser líder y, sobre todo, es un ejemplo excelente sobre cómo influir positivamente en quien nos escucha. Y enseña otra cosa más, un principio que puede pasar desapercibido, pero que es cierto e importante: hoy en día nadie es el mejor.

Mourinho es especial precisamente por la manera como se rela­ ciona con los demás - y, por supuesto, también Usain Bolt y muchos otros. Por la manera como atrae, como comunica, como se relaciona con su tribu. Esta relación quedó muy patente en las palabras de Ví­ tor Baía cuando le pregunté cómo se relacionaba Mourinho con sus jugadores:

Siempre nos p a reció un hom bre común. De hecho, nunca se mues­ tra de otra form a. Claro que nosotros sabíamos perfecta m en te que era

LIDERAZGO MOURINHO

nuestro líder, p ero tam bién sabíamos que nos podíam os reír y ju g a r con é l cuando llegara e l mom ento. Esta es una d e sus facetas, incluso en térm inos personales. A donde quiera que estuviéramos, no paraba de gastar bromas. Siempre estaba provocando, desafiando a todo el m un­ do para que se divirtiera. ¡La d e veces que provocó a sus adjuntos sólo para que se picasen! Y nosotros aprovechábamos, y la verdad es que p a ­

samos m om entos muy divertidos con él, incluso en el lugar de trabajo. O sea, que lo veíais com o un ser hum ano normal, com o cualquier otro...

Claro que sí...

También Jorge Costa dice lo mismo. Mourinho es un hombre nor­

mal, pero un «normal diferente», porque es un líder:

“Nosotros siem pre lo hem os visto com o un ser hum ano normal, no un superhombre. Sin embargo, tam bién lo veíamos con gran adm ira­ ción. Lo aceptábamos incondicionalm ente com o nuestro líder. Sentía­ mos, con adm iración, que tenía algo diferente. No sé si p o r su discurso o p o r la im agen que daba, quizá p o r las dos cosas a la vez, p ero p r in ­ cipalm ente p o r esa ventaja tan im portante que tenía y tiene: p o r las decisiones que tomaba, su capacidad de tom ar decisiones acertadas... La verdad es que todo tenía sentido. Para mí, personalm ente, M ourin­ ho, incluso no siendo uno d e mis mejores amigos, es alguien a quien veo com o a un am igo y a u n profesional diferente. Y esta diferencia se debe a varios factores. ”

Y sigue Jorge Costa, refiriéndose a las relaciones que Mourinho establece con su grupo:

“Actúa con los jugadores d e una manera perfectam en te natural. M e acuerdo de cuando ju ga m os en la UEFA Champions League y m arca­ mos 3-0. M e d irigí a l banquillo y abracé a M ourinho. Esto es d ifícil de entender. En el m undo d el fú tb o l siem pre se critica m ucho a los «pelotas», p ero m i gesto no tenía nada que ver con adulación, y p u ed e que sea d ifícil de com prender en aquel contexto: en una fin a l de la Liga de Campeones, ¿por qu é el capitán, cuando el equipo marca su tercer gol, en lugar de abrazar a sus compañeros abraza a l entrenador y le dice espontáneam ente: «¡Tú lo mereces, eres el más gran d e!”? Y es que

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para m í él es y siem pre será el más grande. ¿ Cómo logra que pensem os así sobre él? Pues no tengo ni idea... es algo que se siente, es casi com o am ar a alguien, y e l am or es d ifícil d e explicar, ¿verdad? En e l fo n d o son relaciones tan puras, tan naturales, que cualquier intento d e expli­ cación es m uy com plicado. ”

También Deco, brasileño por nacimiento e internacional en Por­ tugal, analiza la relación privilegiada que Mourinho mantiene con los jugadores.

Entrenado por José Mourinho en el Oporto, Deco recuerda su pro­ fundo control y conocimiento del equipo.

“Lo que más m e tocó la fib ra fu e el control psicológico que tenía sobre todos los jugadores. El sabía exactamente cóm o tenía que actuar con cada uno d e nosotros. Sabía, también, que a veces tenía que ser un p o co más duro con un determ inado jugador, y sabía exactamente cóm o se reflejaría su actitu d en el propio juego. Sabía, aunque indi­ rectamente, cóm o conceder cierto “p o d er ” a l ju ga d o r para discutir las tácticas d el partido, p ero sin perd er la autoridad ante él. Sabía que esto eleva el ánim o de algunos jugadores, pu es p o r sus características de personalidad necesitan un estím ulo d e esta naturaleza. Lo que a m í m e parecía fantástico era este tipo d e control, e l hecho d e que supiera siem ­ p r e qué hacer con los jugadores para sacar el m ayor pa rtido de ellos. Y

no estoy hablando en térm inos técnicos o tácticos, sino sicológicos. En este sentido é l sabía exactamente cóm o obtener lo m ejor d e cada uno. ”

En última instancia, el líder eficaz es el que consigue extraer de los demás lo mejor que tienen dentro de sí, es el que consigue que los demás se revelen y den todo lo que tienen por el grupo y los objetivos de la organización a la que pertenecen. Es esta la razón por la que se dijo y escribió — y aún hoy es así — que Mourinho tiene el don de transformar equipos medianos en súper equipos y jugadores simples en súper jugadores. En el fondo, para lograrlo - y lo recuerdo aquí, puesto que estamos hablando de un proceso social entre personas co­ munes - es necesario que el líder tenga fuertes lazos con las personas a su alrededor. Estos lazos se inician con el surgimiento del liderazgo, y evolucionan al sabor del contexto o de los contextos. Estoy convenci­ do, hasta que me demuestren lo contrario, de que Mourinho se reveló todo un líder en Oporto, como ya he dicho aquí.

Ll DER/\ZGO MOU FU NHO

Me acuerdo de la llegada de José Mourinho al Oporto. El club había caído en picado y el presidente del club, Jorge Nuno Pinto da Costa, intentaba devolver al Oporto el esplendor de su pasado recien­ te, es decir, su estatuto de campeón. Pinto da Costa despidió al entre­ nador Octávio Machado, que había hecho caer al club para un des­ esperante 6o lugar al comienzo de la segunda ronda del campeonato. Además, el Oporto no era campeón hacía tres anos, «hazaña» que sólo tenía precedentes en la década de 70. Por primera vez en casi 20 años como presidente, Pinto da Costa empezaba a ser criticado por la afi­ ción. Decide, entonces, apostar en José Mourinho, aún sabiendo que aquella temporada, en lo que a la victoria del Campeonato concernía, estaba perdida, pero con la esperanza de que días mejores llegarían. Sin embargo, la debilidad deportiva que el club vivía en aquella época no intimidó, para nada, a José Mourinho, el nuevo entrenador del Oporto. El día de su presentación a los medios de comunicación, José Mourinho lo arriesgó todo. Ese día, el 23 de enero de 2002, ante la afición y los periodistas, soltó la bomba: “No tengo la menor duda de que el próxim o año seremos campeones. ”

Y, efectivamente, el año siguiente el Oporto ganó la Copa Nacio­ nal, la Copa de Portugal y la Copa de la UEFA (la primera victoria de un club portugués en esta prueba). La promesa de Mourinho, al final, se antojó modesta.

Aquel momento y aquella frase dieron origen al liderazgo — tal y como se afirma hoy - de José Mourinho.

El club tenía sed de victoria y necesitaba cambiar. Mourinho, al prometer la victoria, no sólo se estaba anticipando al futuro, sino que estaba asumiendo una visión, un proyecto vencedor, ambicioso y tan­ gible. Lo que importa no es la grandeza de la meta o del sueño, sino que sea realista y que todo el mundo crea en su realización. Mourinho trazó un futuro sonriente para el Oporto. Y, al hacerlo, arriesgó, y las críticas de sus adversarios deportivos no tardaron en hacerse oír. Sin embargo, para la tribu, para sus seguidores, jugadores y aficionados el mensaje pasó claramente, y era de esperanza y de ambición. Y todo el mundo creyó en él, y todo el mundo lo siguió a partir de ese mo­ mento. Estas declaraciones dieron lugar a un liderazgo de tan fuerte, que incluso cuando se equivocó - porque equivocarse es humano, y cuando hablamos de líderes hablamos de seres humanos - , sus errores no causaron daños personales perceptibles.

LUÍS LOURENCO

Así, fue con la promesa - no exenta de un cierto riesgo personal - de un futuro mejor, más atractivo y más sonriente, que el nuevo entrenador del Oporto inauguró su relación con los aficionados, los dirigentes, los jugadores y los funcionarios del Oporto. Al hacerlo, asumió y sintió la emergencia de su liderazgo, de su forma de ser y de estar en el club en aquel contexto determinado. Así se dio inicio a un proceso social - en el que participaba un montón de gente, de las más altas jerarquías a las bases - cuyos resultados superaron todas las expectativas: los resultados fueron los mejores de siempre, durante dos años, de la historia del Oporto. De hecho, la historia de Mourinho como líder del Oporto se construyó a base de relaciones y de inter­ cambios entre él y sus seguidores. Es la historia de la transformación de las fuerzas de todos en una única fuerza, de los puntos débiles de muchos en la fuerza de otros tantos, de las debilidades de todos en las fuerzas de todos, y esto sólo se logró gracias a esa relación permanente y continua con un grupo erigido al estatuto de sistema.

Es interesante ver la manera cómo José Mourinho entró en los clu­ bes por los que pasó, sus ruedas de prensa de presentación. Veamos los últimos cuatro (Oporto, Chelsea, Inter de Milán y Real Madrid): la manera cómo Mourinho se presentaba por primera vez determina­ ba, de manera implacable, su relación futura no sólo con el club, los jugadores y los aficionados, sino con los propios países de esos clubes.

En el Oporto, la frase “e l próxim o año seremos cam peones”; en el Chelsea, la frase “I am a Special One”\ en el Inter, el hecho de ha­ ber hablado durante su primera rueda de prensa en un italiano irre­ prochable. Tres culturas, tres contextos, tres actitudes que dictaron y condicionaron, desde el principio, el futuro de Mourinho y de todos sus seguidores. Y la verdad es que estos tres clubes fueron campeones en las temporadas que se siguieron a sus declaraciones iniciales. Por otro lado, las reacciones a estos tres momentos ilustran bien la fuerte impresión que Mourinho dejó en sus seguidores, y la manera cómo consiguió conectar desde el primer momento con ellos. A propósito de su llegada al Oporto, Deco, jugador del club en esa temporada, escribiría más tarde en su biografía:

“Fue una llegada [de José M ourinho a l Oporto] que m e perm itió ver algo que no había visto nunca: jam ás, en toda m i carrera, había

LID E RAZG O M O U R1N H O

visto a unos jugadores tan felices con la llegada de un nuevo entrena­ dor. Lo cierto es que José M ourinho contagió a todos su fo rm a de ser, de estar, de trabajar. Sus métodos eran atractivos, los entrenam ien­ tos animados, y desde los prim eros días sentimos que las cosas irían bien con él. (...) Y sentimos, sobre todo, que la fam osa declaración de José M ourinho proferida e l día d e su presentación era ínuy seria. Para aquellos que no la recuerden, lo que dijo fu e: «¡El próximo año seremos campeones!». Algunas personas le llamaron arrogante, p ero y o sentí enseguida que era una m anifestación convencida d e confianza en sí mismo. El tiem po se ha encargado de demostrar que tenía razón... ”

(Alves, 2003, pág. 125)

Su llegada al Chelsea también fue examinada por el subcapitán Frank Lampard en su autobiografía titulada Totally FRANK Síntoma de lo que aquí defiendo es el hecho de que Frank Lampard haya dedi­ cado un capítulo entero a José Mourinho, capítulo al que decidió lla­ mar: “The Special One”. Lo que Lampard escribe sobre el Special One es igualmente significativo. El jugador inglés se encontraba en la fase de preparación de la selección inglesa para la Eurocopa 2004:

7 saiu his introduction as Chelsea m anager on televisión the sam e

as everyone else. Myself, J T [John Terry], Bridgey [Wayne Bridge] an d Jo e Colé 9 were holed up in the England team hotel in M anchester p rep a rin gfor Euro 2004 when M ourinho exploded in our lives. I wat- ch ed his perform an ce in the press conference at Stamford Bridge an d thought he carne across as arrogant a n d very confident but I d o n t have a problem with that when som eone has the medals in their locker to back it up. (...) From the m om ent Isa w him handle the m edia on his first day at Chelsea I knew that there was som ething w hich set him

apart fro m everyone else. ” (Lampard, 2006, págs. 309 y 313)

Finalmente, su llegada a Italia. La postura, el mensaje, pero, sobre todo, el discurso en un buen italiano. De este primer contacto resultó el texto del famoso periódico de deporte La Gazzetta dello Sport, es­ crito por el periodista Riccardo Pratesi. El título ya nos dice mucho: “E’ SUBITO MOURINHO-SHOW £NÉ SPECIALE, NÉ PIRLA’”. Y después, el inicio del texto, destacado, como si fuera un subtítulo:

LUIS LOURENCO

Prima spettacolare conferenza stampa, in italiano, d el nuovo téc­ nico d ell’Inter: «Sono M ourinho e basta. Sono arrivato in un clube speciale (...).» Brillante, sicuro di sé, pa dron e di un italiano giá ecce- lente. José M ourinho non si smentisce. Si presenta alia stampa con una conferenza Jiu m e di 4 5 ’.

Recuerdo, también, a propósito de relaciones y contextos, la derro­ ta en casa frente a los griegos del Panathinaikos.

En 2003, al servicio del Oporto, su equipo había perdido en casa en los cuartos de final de la Copa UEFA, por 1-0, contra el Panathi­ naikos. Al final del partido, Mourinho vio cómo el entrenador adver­ sario, Sergio Markarian, celebraba como si ya hubiera ganado la elimi­ natoria. Aquello no le gustó e inmediatamente se dirigió a su opositor:

“Para de saltar com o un loco, que esto todavía no se ha acabado. ” A continuación, dirigió su mirada a los seguidores d el Oporto, en las gradas d el Estadio das Antas, y les hizo una señal com o diciéndoles “Tranquilos, que aún tenem os m ucho que d ecir ... ” ( ...) Cuando llegó a los vestuarios, después d e haber visto la fiesta griega, se encontró con un panoram a desolador. Sus jugadores estaban tristes, frustrados y ali­ caídos. Rápidam ente José M ourinho clarificó las cosas: “Esto todavía no se ha acabado, precisam ente acabo d e decírselo a su entrenador. Así que ahora toca cam biar e l rum bo d e esta elim inatoria, y si alguien aquí no cree que sea posible ganar y pasar a las medias finales, pu es que lo diga ahora mismo, porque se quedará aq u í y y o m e llevaré a otro a G recia.” {Lourencpo, 2004, pág. 151)

En los días siguientes, como Mourinho dijo, “la gen te no paraba