CHAPTER 5 TRANSFORM INVARIANT LOW-RANK
6.5 Simulations
Ahora, quizá usted quiera asumir un papel de líder de personas autodirigidas que forman equipos de alto desempeño. La característica principal de un equipo de alto desempeño es la capacidad de trabajar de forma autónoma y coordinada. Cada una procura hacer bien lo que sabe junto con los colegas, a fin de alcanzar la sinergia, el efecto multiplicador que hace que el resultado de un grupo sea mayor que la simple suma de las contribuciones individuales. ¿Qué le parece dejar que las personas se conduzcan por sí mismas, mientras usted se dedica a lo que es realmente importante, como cuidar de los negocios y de la estrategia? ¿Cómo lograr esto?
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¿Recuerda las actividades de alto apalancamiento que se estudiaron en el capítulo 1? Aplique el mismo principio a su papel de líder de personas.
He aquí algunas directrices (fi gura 9-9):
Esclarezca los papeles de los integrantes del grupo. La claridad en la defi nición de los
papeles y responsabilidades es un requisito básico para un trabajo efi caz de equipo.
Precise los objetivos. Otra condición fundamental es la claridad de objetivos. Todos
conocen la historia: si usted no sabe a donde va, cualquier camino es bueno. El conoci- miento de los objetivos es importante para los nuevos colaboradores y para los grupos temporales de trabajo, pero de forma general, a todos debe recordárseles siempre la misión y las estrategias de la empresa.
Encárguese de que todos se conozcan. Haga esto con los nuevos colaboradores. En
gran medida, el desempeño de un equipo depende de que las personas se conozcan. Pre- sente a unos con otros y, de vez en cuando, promueva una reunión social. Sin embargo, no exagere. No siempre las personas están dispuestas a participar en muchas reuniones y aprecian tener sus momentos de soledad y privacidad.
Refuerce la identidad del grupo. Integrarse a un grupo prestigiado constituye una recom-
pensa psicológica para sus integrantes. Si forma un grupo temporal, como un equipo de proyecto o de implantación de un programa de calidad, podrá crear una identidad: ponga un nombre al grupo que se derive del nombre del producto, proyecto o actividad. Pue- den utilizarse el nombre de la actividad y otros símbolos para crear una identidad visual. Se pueden aplicar fotos, logotipos e imágenes en papel, sobres, carpetas y otros docu- mentos que utilice el grupo. Piense en hacer esto para toda la empresa.
Elabore normas de alto desempeño. Procure crear una cultura de alto desempeño en
todos los aspectos de la operación de la empresa: calidad de los productos y servicios, atención a los clientes, mantenimiento de los equipos, limpieza e higiene personal y hasta la forma en que los conductores manejan los vehículos de la empresa. ¿No se queda us- ted con una mala impresión cuando ve un vehículo de una compañía de alimentos muy sucio y con un conductor desaseado y que conduce mal? ¿Pensó cómo tratan el alimento o producto que están transportando?
Directrices para el liderazgo de equipos autodirigidos
Capacitación
Identidad Delegación
Selección Funciones
Objetivos Conocimiento mutuo
Normas de alto desempeño
Sea exigente en la selección de personal. Procure admitir sólo a los mejores, a quienes
sean capaces de pasar por procesos de selección estrictos y que comprueben su capacidad de ofrecer una contribución significativa para la empresa. Haga que las personas valoren su admisión en la compañía y que se sientan orgullosas de trabajar en ella.
Ofrezca capacitación continua al invertir siempre en el desarrollo de su equipo. Delegue autoridad, de modo que las personas y los equipos puedan tomar decisiones
y volverse autodirigidos. Haga que el grupo tome las decisiones de naturaleza gerencial que son necesarias para su funcionamiento, tales como la programación del trabajo, la elección de los métodos y herramientas de trabajo, la división de tareas entre sus inte- grantes, así como su redistribución, en caso de que alguien falte. Hay empresas donde los equipos autodirigidos son responsables de las compras de sus materiales, de la evalua- ción de su desempeño y de la definición de las contribuciones de sus integrantes.
I. CUESTIONARIO PARA SU PLAN DE NEGOCIOS
1. ¿Cómo pretende garantizar que sus colaboradores trabajen satisfechos y motivados?
2. Al considerar el tipo de mano de obra que va a emplear, ¿qué estilo de liderazgo es apropiado? 3. ¿Hasta qué punto es importante para su empresa que los empleados sepan trabajar en equipo? 4. ¿Cómo pretende desarrollar el espíritu de equipo en su organización?
II. PREGUNTAS PARA ESTUDIO
1. Explique qué es motivación de forma general y qué es motivación específica para el trabajo. 2. ¿Qué factores afectan la motivación para el trabajo? 3. Explique cómo el desaliento puede ser una fuente de motivación. 4. ¿Cuál es la diferencia entre satisfacción y motivación para el trabajo? ¿Qué reciprocidad tienen con la teoría de los dos factores? 5. ¿Qué es liderazgo? ¿Es distinto a ser jefe? 6. ¿Cuáles son los tipos de liderazgo? 7. ¿Qué es liderazgo situacional? ¿Cómo se puede usar esta idea? 8. ¿Cómo se clasifica a los líderes de acuerdo con la recompensa que ofrecen a su equipo? 9. ¿Cómo se puede crear e incentivar el trabajo de equipo en una empresa?
III. ESTUDIO DE CASO: Health Card
La empresa Health Card México se incubó en el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (itesm), México, campus Santa Fe, de la ciudad de México. Después de concluir su plan
de negocios, sus directivos decidieron incursionar en el mercado del Distrito Federal y su área metro- politana para ofrecer los servicios de expedientes médicos en línea.
El doctor Rodrigo Rubio, gerente general de la empresa, es anestesiólogo y cuenta con gran reco- nocimiento en dicha especialidad. En su trayectoria profesional observó que muchos pacientes que ingresaban al área de urgencias de los hospitales en estado inconsciente. Aunado a este problema, el arribo de algún familiar que pudiera aportar los antecedentes médicos del paciente en ocasiones demoraba valiosos minutos.
Tras años de vivir el problema de manera cotidiana, el doctor Rubio identificó la necesidad de crear una herramienta que proporcione en forma oportuna y clara los antecedentes de los pacientes y los datos del médico responsable del caso con el fin de que en los casos de urgencia se tomen de inmediato las decisiones adecuadas en beneficio del paciente y del médico tratante. De acuerdo con el doctor Rubio, esto podía incluso salvar la vida de muchos de ellos.
Uno de los problemas que detectó para comercializar su idea, es que en el mercado existe una gran apatía y desconocimiento acerca de la importancia de tener un expediente médico actualizado, con el fin de consultarlo oportunamente, máxime en situaciones de urgencia.
La solución diseñada por el doctor Rubio consiste en un sistema de almacenamiento de informa- ción accesible en Internet mediante una clave. El paciente que lo adquiera deberá portar en forma permanente la tarjeta con la clave. El contenido de los archivos que aparecen en Internet acerca de cada paciente incluye:
— Antecedentes médicos — Enfermedades
— Medicamentos que toma — Vacunas — Cirugías — Alergias — Tipo de sangre — Donación de órganos — Equipos biomédicos
— Datos importantes: nombre, teléfono de la persona a contactar en caso de urgencia
— Datos actualizados de su seguro de gastos médicos mayores o institución en la que normal- mente es atendido.
El único requisito del servicio que brinda la tarjeta, es que los hospitales deben tener acceso a Internet.
El doctor Rubio no puede llevar a cabo un estudio de mercado de tipo formal. Sólo cuenta con el dato de que 32% de la población mexicana se atiende en hospitales privados, aunque existen ciertas variantes de acuerdo con la edad y el nivel socioeconómico de la persona.
Estima que el segmento de la población más interesada en obtener la tarjeta sería los pacientes con enfermedades crónicas, los adultos mayores y los discapacitados. Un segundo segmento de mercado posiblemente sería el de adolescentes, adultos jóvenes, deportistas y niños que no necesariamente presenten un padecimiento crónico, y cuyos padres o familiares estén interesados en todo momento en su bienestar.
Los especialistas de Health Card estiman que durante la etapa de lanzamiento de la tarjeta podrían vender 12,000 unidades. Si dicha etapa planea llevarse a cabo solamente en la ciudad de México y su área metropolitana, que aproximadamente tiene 21 millones de habitantes, el cálculo parece con- servador. De hecho, si la empresa lograra tener acceso solamente a 10% de la población total, que equivale a 2.1 millones de personas, estaría buscando únicamente captar apenas el 5.7% del total con sus 12,000 unidades.
El precio estimado de la cuota anual de la tarjeta sería de 300 a 350 pesos anuales. Esta cantidad cubriría la inscripción al sistema, con todos los datos que se requieran. El costo de la renovación aún no se ha calculado.
La empresa cuenta con un presupuesto suficiente para financiar los primeros seis meses de la etapa de lanzamiento de la tarjeta. A partir del sexto mes deberán tener utilidades crecientes.
El plazo para alcanzar 3% del mercado meta es de dos años. Dicho mercado se conforma aproxima- damente por 20% de los habitantes de la ciudad de México y su área metropolitana. De acuerdo con los datos estadísticos que dispone la empresa, esta meta parece muy alcanzable.
En el tema de la publicidad y promoción, los directivos planean utilizar la importante red de con- tactos con que cuenta el doctor Rubio. En dicha red se incluyen líderes de opinión, médicos espe- cializados, periodistas de radio y televisión y altos directivos de diferentes hospitales y empresas de la iniciativa privada, que cuentan con un gran número de empleados.
El problema al que se enfrenta Health Card es el de establecer un sistema adecuado de motivación de la fuerza de ventas. Tiene definido que quiere entrar en los siguientes segmentos, que tendrán la de- cisión de adquirirla:
— Padres de niños y adolescentes, para sus hijos — Padres de niños y adolescentes, para ellos mismos — Personas adultas, para ellas mismas
Sin embargo requiere definir una estrategia para otros segmentos de la población como deportis- tas, empleados, pacientes de hospitales y asegurados, entre otros grupos.
Los especialistas han recomendado a los directivos de Health Card que formen una fuerza de ventas mediante un sistema multinivel. Éste deberá contar con dos gerentes de ventas regionales, que a su vez, tendrán tres supervisores de zona. Cada supervisor de zona será responsable de reclutar a por lo menos diez promotores, quienes recibirán una comisión de 15% por cada tarjeta que vendan. Los supervisores recibirán 2% por la venta que haga cada promotor de su zona. Ni los promotores ni los supervisores se- rán empleados de Health Card, simplemente serán comisionistas. Por cada 100 tarjetas que vendan los promotores en un solo mes, recibirán una comisión adicional de 5%. Los supervisores recibirán 1% extra si apoyan a su fuerza de ventas para alcanzar esta meta.
La ventaja de este sistema es que la empresa no incurrirá en gastos fijos. Sin embargo, tiene calcu- lado 50% de rotación anual, lo cual significa que los supervisores necesitan dedicar gran parte de su tiempo al reclutamiento, para poder mantener los ingresos necesarios.
Otra ventaja que existe es que la venta podría ser masiva, ya que en muchos casos se llevarán a cabo presentaciones en empresas, universidades, clubes sociales y centros de salud, entre otros pros- pectos.
Se estima que el ciclo de vida del producto deberá ser muy acelerado, ya que en poco tiempo posiblemente aparezcan competidores nacionales o internacionales. En otras palabras, dado que el concepto de la tarjeta es fácilmente copiable, es muy probable que en breve sea adoptada por todo tipo de competidores con mayores recursos. Esto significa que Health Card debe acelerar su etapa de introducción.
Caso elaborado por Luis Alberto Rodríguez Medrano del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, campus Santa Fe.
Preguntas
1. En su opinión, ¿las características de Health Card son suficientes para formar un equipo de ventas como el que se está planteando a la empresa? ¿Por qué? 2. Las comisiones normales y las adicionales que se obtendrán por alcanzar la meta de 100 tarjetas mensuales deberán ser suficien- temente motivadoras, para que cada promotor logre esa meta. ¿De qué manera deberá intervenir el supervisor como elemento adicional de motivación? 3. ¿Cree usted que el hecho de efectuar presentaciones masivas es un tipo de motivación para los promotores? Justifique su respuesta. 4. Por haber tenido la iniciativa de diseñar el concepto de la tarjeta el doctor Rubio será el director de la empresa. Sabemos que es un profesional de prestigio reconocido. ¿Qué cualidades adicionales debería tener? ¿Por qué? 5. Por las características del producto y del proyecto, ¿será necesario formar equipos de alto desempeño? ¿Son factibles en este caso? ¿Cuál será la principal labor de los gerentes y supervisores para formar un equipo de trabajo de este tipo?OBJETIVOS:
Al terminar el estudio de este capítulo, usted deberá ser capaz de explicar y utilizar las siguientes ideas:
• Importancia y objetivos de la contabilidad.
• Conceptos básicos de contabilidad.
• Balance general.
• Estado de resultados (o Estado de pérdidas y ganancias)
• Flujo de caja.
• Contabilidad de costos.
• Análisis económico-financiero de la empresa.
10.1 IMPORTANCIA DE LA CONTABILIDAD
1La toma de decisión que tiene implicaciones financieras es una constante en la rutina de un emprendedor: comprar o alquilar equipo e instalaciones, fijar precios y controlar existencias, son sólo algunas. La contabilidad, mediante el registro y procesamiento de información, es el instrumento que auxilia al proceso interno de toma de las decisiones.
La contabilidad es también una herramienta que utilizan las partes interesadas exter- nas; por ejemplo, los inversionistas pueden identificar la situación económico-financiera de la empresa y de este modo optar por la forma más adecuada de inversión, los pro- veedores de crédito pueden analizar su capacidad de pago y los bancos pueden aprobar préstamos.