Solution by Iterative Convex Optimization

La planeación de la mano de obra es el proceso de analizar y atender las necesidades de recur- sos humanos de la empresa. Las fi nalidades son: 1) saber cuántas personas serán necesarias y 2) asegurar la obtención y el empleo de personas para que la empresa pueda alcanzar sus objeti- vos. Los principales procesos de planeación de la mano de obra se presentan en la fi gura 8-2. Cuadro 8-1 Cuatro competencias importantes para un emprendedor

TIPO DE

COMPETENCIA COMPETENCIAS ESPECÍFICAS

Planeación de negocios

El emprendedor debe ser capaz de estudiar el negocio y defi nir objetivos relacionados con el inicio y el crecimiento de la empresa, así como con el desarrollo de nuevos productos. Un paso simple, como la declaración de la misión, ayuda a la empresa a concentrarse en un nicho, y esto constituye un factor crucial para la supervivencia. El proceso de planeación exige que un emprendedor sea capaz de analizar la viabilidad de una idea, o la oportunidad de negocio y su implantación dentro de las actividades de la empresa: operaciones, marketing, fi nanzas, etcétera.

Marketing, ventas y servicio al cliente

El emprendedor debe ser capaz de preparar un plan de marketing, a través del cual muestre que conoce las necesidades y características del mercado seleccionado. El éxito de muchos negocios pequeños depende de la capacidad de hacer ventas y ofrecer los servicios que atiendan las necesidades del nicho de mercado elegido. El plan de marketing debe ser extenso y tomar en cuenta actividades de promoción, materiales de apoyo para ventas, publicidad y una estrategia de relaciones públicas para hacer que las ideas lleguen hasta el mercado objetivo.

Administración fi nanciera

El éxito y el fracaso de una empresa están muy vinculados con la gestión del fl ujo de caja y de los procesos de contabilidad. Por esa razón, el emprendedor debe, como mínimo, conocer el vocabulario de la administración fi nanciera, saber planear presupuestos y lidiar con la contabilidad, el control del dinero y todos los aspectos fi scales.

Operaciones Estructurar y conducir las operaciones cotidianas también son actividades cruciales para el éxito de una actividad emprendedora. El emprendedor debe ser capaz de reconocer el efecto de las operaciones sobre las fi nanzas y trabajar de forma efi caz con las funciones de compras, control de existencias y planeación de las operaciones. Estas competencias están relacionadas con otras, tales como la capacidad de tomar decisiones fi nancieras efi caces e identifi car las necesidades de capital del negocio. Otra competencia correlacionada es la de negociar en forma efi caz con los proveedores a fi n de conseguir las mejores condiciones para la empresa.5

Cuadro 8-2 Descripción (resumida) del cargo por competencias de un supervisor de producción

en una empresa multinacional estadounidense del ramo automovilístico

OBJETIVO DEL CARGO • Supervisar los diversos equipos de trabajo compuestos por mano de obra directa primordialmente y, mediante este liderazgo, garantizar la dirección del trabajo cotidiano para proporcionar a los clientes internos y externos alta calidad, bajo costo y entrega de productos conforme a la programación. También es responsable de mantener un ambiente de trabajo seguro y un clima organizacional positivo para los miembros del equipo.

• Tiene autoridad y responsabilidad para detener la producción en caso de que la calidad o la seguridad estuvieran en riesgo.

TAREAS PRINCIPALES / RESPONSABILIDADES IMPORTANTES

• Proporcionar a los miembros del equipo todos los materiales y apoyo necesarios para la ejecución de los trabajos: equipo de seguridad/protección individual, materias primas y herramientas.

• Implantar, si es necesario, medidas de contención y control de procesos, productos, entrega o instalación hasta que se corrija la situación de inconformidad, defi ciencia o condición insatisfactoria.

• Mantener el equilibrio en la línea/célula y coordinar la rotación de puestos de trabajo, de modo que se sostenga el fl ujo de producción, seguridad y salud de los miembros del equipo.

• Estar actualizado con respecto a los procesos de producción y equipos en su área de actuación. • Mantener una buena administración interna, limpieza y organización en el área de trabajo. • Estar preparado para sustituir a un miembro del equipo que llegara a ausentarse. • Tener y usar buenas habilidades de comunicación oral y escrita.

• Ser capaz de dirigir y completar las tareas con poca o ninguna supervisión. • Ser paciente; controlar las emociones.

• Tener habilidad para identifi car y resolver problemas con rapidez y precisión.

• Ser capaz de dirigir una variedad de tareas, aceptar ideas nuevas y hacer que éstas funcionen. • Tener una comprensión global de la empresa, patrones de calidad, normas, procedimientos y políticas. • Realizar cualquier tarea, aun cuando esté fuera de su área de trabajo, sin perder el enfoque en pro-

porcionar a nuestros clientes alta calidad, bajo costo y entrega de productos conforme a la programación. CAPACITACIÓN REQUERIDA PARA LA FUNCIÓN

• Siete tipos de desperdicio. • Prevención de errores. • Visión general del JC Management System. • Mantenimiento productivo total. • Solución rápida de problemas y equipos (8 D’s). • Cambios rápidos.

• 5’s y administración visual. • Kanban y fl ujo de una pieza.

• Kaizen. • Administración de problemas.

• Trabajo estandarizado. • Liderazgo.

REQUISITOS ADICIONALES

(nivel 1 = muy bajo, 2 = bajo, 3 = medio, 4 = alto, 5 = extremadamente necesario) 1 2 3 4 5 Relaciones interpersonales / Trabajo en equipo: ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

Liderazgo ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

Comunicación ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

Satisfacción del cliente / Calidad total ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

Iniciativa / Ejecución / Innovación ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

Sentido de propiedad / Compromiso ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

Planeación / Equilibrio ❏ ❏ ❏ ❏ ❏

8.4.1 NECESIDADES DE MANO DE OBRA

¿Cuántas personas necesita la empresa? Responder esta pregunta es esencial para prever el personal necesario. La respuesta es: depende del volumen de operaciones planeado. Hacer esta revisión es un arte, no una ciencia exacta, por dos razones principales. Primera, la pla- neación del volumen de operaciones tampoco es exacta. Segunda, es difícil establecer una relación precisa entre el volumen de operaciones y la ocupación de personas.

Comience con un plan de mano de obra (cuadro 8-3), en el cual estime la cantidad de personas necesarias por cargo (u otro criterio, como el área de la empresa). Por ejemplo, un emprendedor desea crear una tienda de calzado y prevé que necesitará de un gerente y cua- tro vendedores. Usted también puede calcular una tasa de productividad, como la cantidad de clientes que un empleado puede atender. Multiplique la tasa por la cantidad prevista de clientes a los que va a atender o por la cantidad de productos que va a ofrecer para llegar al número de personas necesarias; es decir:

Demanda de los clientes ⇒ Cantidad de productos x tiempo estándar = Cantidad de mano de obra para cada operación.

Haga un análisis informal en las empresas que usted frecuente; por ejemplo, un restaurante de la ciudad capital que sólo trabaja con un tipo de platillo, tiene en su plantilla a un maître, siete meseros y siete cocineros para atender a casi 200 personas los domingos. En ocasiones como el Día del Padre, el restaurante necesita más de 16 meseros eventuales. Trabaje con una base de datos y con cuidado haga sus previsiones para evitar hacer una sobreestimación, lo cual puede comprometer de forma peligrosa el presupuesto de la empresa.

Cuando haga sus estimaciones, considere también las siguientes variables, entre otras: Número de turnos.

Previsión para emergencias (despidos, ausentismo, aumento del volumen de operaciones). Organigrama de la empresa.

Procesos básicos de la planeación de mano de obra

DEMANDA menos OFERTA igual a

• • • Necesidades netas de mano de obra ¿Cuántas personas necesitará su empresa?

Mano de obra disponible = cero cuando la

empresa inicia

¿Cuántas personas será necesario reclutar,

capacitar, etcétera?

Cuadro 8-3 Esquema de un plan de mano de obra

Título del cargo

(o tipo de funcionario) Código Número de ocupantes (o de funcionarios) Otra información (ejemplo: proporción hombres-mujeres) Otra información (ejemplo: portadores de necesidades especiales) Ejemplo: chef Ejemplo: mesero Ejemplo: cocinero Ejemplo: ayudante

Antes que nada tome en cuenta los costos del personal: salarios, benefi cios y costos labo- rales, así como la necesidad de recursos fi nancieros para cubrir dichos costos. Más adelante estudie en este capítulo los aspectos legales de la relación de la empresa con sus colabora- dores.

8.4.2 OFERTA DE MANO DE OBRA

El plan de mano de obra debe actualizarse siempre que ocurra alguna alteración en la plantilla de empleados (como renuncias o promociones) o en el movimiento de la empre- sa (como aumento o disminución en el número de ventas o clientes). Con el tiempo, las necesidades (o demanda) de la mano de obra deben tomar en cuenta la oferta interna de la misma.

La oferta de mano de obra es la reserva disponible de personas en la empresa. Al inicio de las operaciones, la oferta de mano de obra es igual a cero, por lo que la compañía necesitará todas las personas identifi cadas en la previsión de la demanda. Con el tiempo, la plantilla de funcionarios de la empresa queda completa y comienza a ocurrir el movimiento de personal: promociones, renuncias, jubilaciones, despidos y así sucesivamente. Estos movimientos ge- neran necesidades nuevas de reajuste de la plantilla, lo cual hace de la planeación de la mano de obra un proceso continuo en la empresa.

Cuando exista un mínimo de empleados que trabajen para la empresa y, por lo tanto, una oferta interna, la oferta de mano de obra deberá deducirse de la demanda de ésta. Este cálculo revela las necesidades netas de mano de obra, las cuales deben atenderse con efi ciencia median- te el reclutamiento, la selección y los demás procesos de gestión de personas.