desea una salida predeterminada pero el proceso presenta un determinado grado de variabilidad que produce una salida diferente a la deseada, es necesario introducir un sistema de control que compense la variabilidad en el proceso y minimice la discrepancia entre la salida obtenida y la salida deseada.
El Sistema de Control, como lo describen Dorf & Bishop, “puede ser de lazo abierto, sin realimentación, o de lazo cerrado, con realimentación”45. El Sistema de Control de lazo abierto, por su simplicidad, es muy económico pero poco confiable; razón por la cual no se utiliza en casos de requerimiento de control efectivo. El Sistema de Control de lazo cerrado utiliza una medición de la salida real para compararla con la respuesta de la salida deseada. La medida de la salida real se denomina señal de realimentación. En la Figura 2 se muestra un Sistema de Control de lazo cerrado, con realimentación.
44 RUEDA; GONZÁLEZ y MANCERA, Op. cit., p. 123-137.
Figura 3. Sistema de Control con Lazo Cerrado
Fuente. DORF, Richard y BISHOP, Robert. Sistemas de control Moderno. 10 ed. Madrid: Pearson, 2005. p.3.
Un Sistema de Control de lazo cerrado tiende a mantener una relación predeterminada entre dos variables del sistema comparando las funciones de tales variables y utilizando la diferencia como medio de control. Normalmente la diferencia entre la salida del proceso bajo control y la entrada de referencia se amplifica y se emplea para controlar el proceso, de manera que esta diferencia se reduce continuamente. De ahí que el concepto de realimentación resulte siendo fundamental en el diseño de Sistemas de Control.
2.1.4.1 Control de Proyectos. tomando como punto de partida, el principio de la administración, según el cual, el éxito de una actividad depende directamente del grado de planeación previo, la fase de planeación y planificación ha sido, sin duda, la que más atención ha recibido, como lo indica el gran número de estudios realizados alrededor de esta fase de la Gestión de Proyectos.
Algunos avances en este tema están dados por estudios de carácter clásico con enfoques determinísticos como “CPM (Critical Path Method) y PDM (Precedence Diagramming Method), así como estudios con enfoque estocástico, PERT (Program Evaluation and Review Technique), GERT (Graphical Evaluation and Review Technique) realizados, entre otros, por Pritsker (1966), o Kupper et al. (1975), Elmaghraby (1977), Wiest & Levy (1977), Moder et al. (1983), Shtub et al. (1994), Baridu & Pulat (1995) y Domschke & Drexl (1998), citados por Klein”46. Igualmente se han realizado estudios de análisis de costo y riesgo y, posteriormente estudios más complejos de análisis de recursos restringidos, RCPSP.
Sin embargo, el elevado número de estudios y los grandes logros alcanzados en el campo de la planeación y planificación de proyectos no garantiza la terminación exitosa de estos, en el sentido de cumplimiento de objetivos previstos de tiempo, presupuesto, alcance y calidad, entre otras especificaciones del proyecto. Es evidente la desviación que presentan estas variables en sus valores obtenidos en la ejecución de los proyectos con respecto a los valores estimados en la fase de planeación. Estos resultados llevan a pensar que una exhaustiva planeación no es
suficiente para asegurar el cumplimiento exitoso de los objetivos de un proyecto pues, como concluye Williams, “las técnicas tradicionales de planeación presentan dificultades para detectar desviaciones y retrasos, así como para identificar sus causas”47.
Por consiguiente, “el control de proyectos, enmarcado dentro de la fase de ejecución, tiene como objetivo minimizar la brecha entre la planeación del proyecto y la ejecución del mismo con el propósito de lograr los objetivos del proyecto, tales como, costo tiempo y contenido”48. Por su parte, Raz y Erdal consideran el control de proyectos como “el conjunto de mecanismos necesarios para medir las desviaciones con respecto al plan original y las acciones necesarias para cubrir los efectos de dichas variaciones”49.
Complementario a esto, Demeulemmeester y Herroelen 50 menciona que a partir de una línea base, el proyecto debe dar inicio. Una vez el proyecto comienza, se debe medir el progreso actual para compararlo con el progreso planeado. Las acciones correctivas se tomaran cuando la comparación revele atrasos en la programación, incumplimiento del presupuesto o la violación de especificaciones técnicas. Debido a la naturaleza de incertidumbre inherente al proyecto, el control se torna difícil. Por esta razón, la clave de un efectivo control es una adecuada metodología para proteger el proyecto contra las variaciones.
Por otra parte, Rozenes, Vitner y Spraggett afirman que existen dos grandes sistemas de control de proyectos:
Los sistemas unidimensionales, los cuales buscan controlar una variable específica del proyecto con el propósito de alcanzar una meta dentro del mismo, por ejemplo, el control exclusivo del tiempo de ejecución del proyecto, o el control del presupuesto, del desempeño, de los proveedores o de los contratistas; y los sistemas multidimensionales, los cuales integran el control de dos o más variables diferentes del proyecto con el propósito de alcanzar uno o varios de los objetivos del mismo51.
Un factor común y muy importante en los dos sistemas de control, unidimensional y multidimensional, es la habilidad para determinar cuándo realizar la actividad de control. “Este punto fue abordado por un estudio que propuso una estructura analítica, basada en programación dinámica, para determinar los momentos
47 WILLIAMS, Terry. Assessing Extension of Time Delays on Major Projects. In: International Journal of Project
Management. January, 2003. vol. 21, p. 19-26.
48 ROZENES; VITNER; SPRAGGETT, Op. cit., p. 5-14.
49 RAZ, Tzvi y EREL Erdal, Op. cit., p. 252-261.
50 DEMEULEMMEESTER, Erik y HERROELEN, Willy. Project Sheduling: A Research Hanbook. Belgica: Kluwer
Academic, 2002. p.10.
óptimos de los puntos de control de proyectos a lo largo del ciclo de vida del proyecto”52.
Algunos de los autores que han presentado avances en el campo de los sistemas unidimensionales son: Akalu control al valor del proyecto, Abbasi & Arabiat control a los costos causados por limitaciones de recursos, y Shabtai & Navon Control de los costos producidos por los cambios al proyecto durante la ejecución.
Entre los sistemas de control multidimensional el método más popular es el de la gerencia del valor ganado (EVM – Earned Value Management). Este método es usado para medir y comunicar el progreso real y desempeño del proyecto por medio de unos indicadores (véase la Figura 3) los cuales funcionan como señales para detectar problemas en el proyecto o explotar algunas oportunidades. El análisis comparativo de estos indicadores determina las acciones para mitigar los efectos de las desviaciones detectadas. Entre las publicaciones referentes a esta temática, se pueden encontrar: Anbari, Raby y Pajares & López-Paredes. El EVM busca integrar los elementos críticos en la gestión de proyectos: Tiempo, costo y alcance del proyecto.
Figura 4. Indicadores Usados en el EVM
Fuente. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Earned Value Management. 4 ed. Pennsylvania: PMI, 2005.
De igual manera, el PMI 53 presenta el EVM y sus indicadores como un suplemento al PMBOK, integrando acciones de control de tiempo y costo relacionados mediante indicadores estándar, entre los que se destacan el costo y el tiempo presupuestados del trabajo realizado, y el costo y tiempo reales del trabajo realizado.
Los elementos básicos del EVM son:
52 RAZ, Tzvi y EREL Erdal, Op. cit., p. 252-261.
53 PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Earned Value Management. 4 ed.
PV: Valor Planeado. Representa el costo presupuestado para todas las tareas que fueron planeadas. El PV comienza en el tiempo cero, con costo igual a cero, hasta la duración estimada del proyecto, con un máximo valor de costo igual al presupuesto total del proyecto.
EV: Valor Ganado. Refleja el avance del proyecto, representa la suma de todo el costo presupuestado para el trabajo planeado hasta el momento del análisis o hito de control.
AC: Costo Actual. Es el costo real del trabajo realizado en el momento del análisis o hito de control. Indica la cantidad de recursos que se han utilizado para lograr el desempeño en una fecha determinada
En base a esta información, se analiza el estado actual del proyecto con otros indicadores de varianza y costo:
CV: Varianza del Costo. Es la diferencia entre los costos actuales del trabajo realizado y el costo presupuestado. Indica si el proyecto está por encima o por debajo del presupuesto:
𝐶𝑉 = 𝐸𝑉 – 𝐴𝐶 (1)
SV: Varianza del Cronograma. Es la diferencia del progreso logrado con respecto al cronograma del proyecto.
𝑆𝑉 = 𝐸𝑉 – 𝑃𝑉 (2)
Una varianza, o desviación, positiva indica evolución favorable del proyecto mientras que una varianza negativa es un indicador desfavorable.
Adicionalmente, los índices de desempeño de costo y tiempo (cronograma) son indicadores muy importantes de valoración objetiva del proyecto.
CPI: Índice de desempeño del costo. Es una medida del valor ganado del proyecto con respecto a los costos reales incurridos. EL CPI da a conocer que tan eficientemente se están usando los recursos destinados al proyecto
𝐶𝑃𝐼 = 𝐸𝑉 / 𝐴𝐶 (3)
TCPI: Índice de desempeño para completar. Es una medida que refleja que tan fuerte se deber ser el resto de proyecto con el fin de culminar con éxito. Se obtiene dividendo el trabajo restante por el presupuesto restante.
SPI: Índice de desempeño del cronograma. Es una medida del progreso real del cronograma del proyecto. Muestra que tan eficiente ha sido el equipo de proyecto en cuanto al tiempo.
𝑆𝑃𝐼 = 𝐸𝑉 / 𝑃𝑉 (5)
Si el índice es igual a 1, el proyecto está de acuerdo al cronograma; si es menor a 1, el proyecto está atrasado y, si es mayor a 1, el proyecto está adelantado respecto al cronograma.
La interpretación integral de los indicadores de desempeño SV, SPI, CV y CPI se puede observar en el Cuadro 5.
Cuadro 5. Interpretación de los Indicadores Básicos del EVM Indicadores de
desempeño
Programación
SV>0 y SPI >1.0 SV=0 y SPI =1.0 SV<0 y SPI <1.0
Costo
CV>0 y CPI >1.0
Adelanto en la programación y
por debajo del presupuesto
Dentro de la programación y
por debajo del presupuesto Atrasos en la programación y por debajo del presupuesto CV=0 y CPI =1.0 Adelanto en la programación y dentro del presupuesto Dentro de la programación y dentro del presupuesto Atrasos en la programación y por dentro del presupuesto CV<0 y CPI <1.0 Adelanto en la programación y
por encima del presupuesto
Dentro de la programación y
por encima del presupuesto
Atrasos en la programación y por
encima del presupuesto Fuente. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. Practice Standard for Earned Value Management. 4 ed. Pennsylvania: PMI, 2005.
Finalmente, se calcula la estimación del valor ganado a la terminación del proyecto:
EAC Estimación de terminación: Proyecta el costo final del proyecto asumiendo que el rendimiento actual perdura a lo largo de la duración del proyecto:
𝐸𝐴𝐶 = 𝐵𝐴𝐶 / 𝐶𝑃𝐼 (6)
Donde, BAC es el presupuesto total del proyecto (Budget at Completion).
2.1.5 Métodos de Decisión Multicríterio Discreto. “Los métodos discretos de