Step-up exercise (forwards)

Los seres humanos necesitamos de vez en cuando pararnos a pensar qué estamos haciendo, si estamos en la senda de los objetivos que nos habíamos propuesto o vamos a la deriva.

Primero comenzamos la marcha hacia un objetivo relevante llenos de energía, entusiasmo y febril laboriosidad. Al poco tiempo nos podemos encontrar tan inmersos en la rutina diaria de la realización que nos olvidamos de los objetivos por los cuales nos pusimos en acción.

Con frecuencia las empresas de servicios se olvidan del servicio que han de prestar, se pierden en formulismos burocráticos y antes de servir al cliente hacen que éste parezca existir únicamente para justificar el aumento del personal de la organización.

El fallo en otras ocasiones consiste en la organización de las tareas, que conduce a que el trabajador haga esfuerzos inútiles sólo para que se vea que es cumplidor, pero no para aumentar precisamente la productividad que necesita la organización.

El efecto de esta especie de trampa de la hiperactividad es que no se produce la buena integración de trabajo y los objetivos, descienden los beneficios, disminuye la calidad y el personal reduce su nivel profesional.

Es un vicio laboral bastante extendido: se aparenta un ritmo desenfrenado, pero el trabajador no es productivo. El jefe amonesta al empleado, que intensifica su actividad sin que exista nunca un cambio de rendimiento. El diagnóstico de estas situaciones es la falta de una dirección por objetivos.

¿QUE ES REALMENTE LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS?

En su obra clásica The practice of Management, Drucker plantea que: Un directivo eficiente tiene que integrar un “teórico” competente junto un práctico “eficaz”. He escogido la palabra eficiencia, porque, en mi opinión, la autentica clave de la empresa, o del directivo eficiente, estriba en el siguiente acto: hacer las cosas que hay que hacer.

Una propuesta ortodoxa de dirección por objetivos (DPO) plantea seguir los cuatro pasos siguientes:

A. Definición de objetivo

B. Desarrollo se planes de acción

C. Realización de revisiones periódicas. D. Evaluación de resultados anuales

Existen cinco condiciones esenciales en una adecuación de DPO que raramente se cumple en la mayoría de empresas que dicen “trabajar mediante objetivos” (que en mayoría, son casi todas).

a. Especificidad, realismo y cuantificación. b. Diseño genuinamente participativo c. Plazos concretos

d. Reevaluación periódica planificada e. Recompensa asociadas

1. LOS OBJETIVOS COMO UNO DE LOS ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA

Dirección es un proceso dinámico de actuación de una persona (dirigente) sobre otra u otras (dirigido o grupo) con objeto de guiar su comportamiento hacia una meta u objetivos determinados, a través de su prioridad de decisión que le confiere su posición de poder. La necesidad que existan OBJETIVOS para la dirección de las empresas u organizaciones es obvia.

En los años cincuenta se empieza a hablar “de dirección por objetivos”. A partir de dicha época se acumulan las voces de autores destacados que ponen de relevancia la necesidad e importancia de los objetivos.

Urwick dice al respecto “Sin un objetivo determinado, no hay razón por las

cual las personas traten de colaborar juntas y que alguien intente dirigirlas”.

Koontz y O’Donell afirman: La organización en su conjunto y cada parte de

ella, deben contribuir al logro de los objetivos sociales. Cada división, departamento o sección debe ser juzgada a la luz de su contribución a los objetivos de la empresa.

Drucker, en 1954, acuña el término de “dirección por objetivos y autocontrol” en su libro The Practice of Management” y afirma: Todo directivo, desde el

“jefe supremo” hasta el capataz y el jefe de oficina necesitan objetivos definidos con claridad. Estos han de indicar el rendimiento o resultados que se esperan del equipo de hombres bajo su dirección. Deben establecer que contribución se espera de él y de su equipo al objeto de que las otras unidades de la empresa alcancen sus objetivos. Finalmente, han de expresar la contribución que el jefe puede esperar de otras unidades para el logro de sus propios objetivos. En otras palabras, se tiene que partir desde un principio del trabajo y de los resultados en equipo. Estos objetivos han de derivarse de los objetivos generales de la empresa.

March y Simon concluyen: Cuanto mayor es la claridad de los objetivos

asociados con una actividad, mayor será la propensión a dedicarse a ella.

La utilización de objetivos va íntimamente unida al concepto y estilo de dirección. Si por dirigir se entienden “mandar”, “dar órdenes”, “conseguir que los subordinados cumplan con su trabajo”, etc. Conceptos de dirección propios del mando autoritario, los objetivos no son necesarios para dirigir.

La interdependencia entre objetivos y estilos de dirección debe verse con toda claridad, ya que ella explica el mal funcionamiento e incluso el fracaso que han experimentado algunas empresas en la implantación de la dirección por objetivos enun estilo de mando más o menos autoritario o pseudo participativo.

Dicha interdependencia explica asimismo el divorcio que existe entre teoría y práctica, entre el reconocimiento de la necesidad de que existan objetivos y su existencia real en las empresas. En efecto, si se pregunta cualquier directivo o miembro de una organización sobre si considera que la fijación de objetivos es importante para la eficacia de la organización, la respuesta es siempre rotundamente afirmativa. Sin embargo, es notorio que todavía predominan las empresas que trabajan sin objetivos.

2. LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS COMO SISTEMAS DE DIRECCIÓN

Desde la publicación del libro de Drucker la “dirección por objetivos” ha atraído la atención de las empresas. Varios han sido los autores que se han ocupado de este tema:

 La "dirección por resultados" de Schleh, basada en la idea de que el funcionamiento de las organizaciones está directamente relacionado con la fijación de resultados últimos en términos mensurables; intenta "integrar el trabajo de los miembros de la

organización en los objetivos generales de las mismas...".

 La "dirección por integración y autocontrol" de McGregor, basada en el supuesto (teoría Y) de que los miembros de una organización ejercerán una auto dirección y un autocontrol en el logro de los objetivos de la organización en el grado en que se identifiquen con ellos.

Las empresas tarde o temprano reconocen la necesidad de operar con objetivos. Queremos advertir un gran peligro, cual es el de considerar la "dirección por objetivos" o la "fijación de objetivos" como una nueva técnica más, cuando en realidad se trata de un nuevo estilo y sistema de dirección. Por tanto, ha de fracasar todo intento de querer adoptar e implantar una parte del mismo -la fijación de objetivos- sin crear las condiciones y bases necesarias en que se apoya todo el sistema.

La "dirección por objetivos" encierra tres problemas equivalentes a tres vertientes, a saber:

 El aspecto cualitativo.  El aspecto formal.

 El aspecto de comportamiento.

Para comprender y tratar estos tres aspectos hay que considerar que la dirección por objetivos como sistemas de dirección forma parte de la DIRECCIÓN ESTRATÉGICA y la DIRECCIÓN PARTICIPATIVA, según se ilustran la Figura 12.

 LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA aporta los objetivos generales de la organización, a partir de los cuales se derivan o extraen los objetivos operativos que se fijan en los otros niveles.

Las decisiones estratégicas, por tanto, cubren el ASPECTO CUALITATIVO de los objetivos a nivel global de la organización, es decir, que sean coherentes con la realidad y las oportunidades o amenazas del entorno y los valores y posibilidades (puntos fuertes y puntos débiles) de la empresa. La dirección estratégica, su existencia es condición "sine qua non" para la dirección por objetivos.

El aspecto formal de la dirección por objetivos estudia y establece la forma material de definir, formular o plasmar sobre el papel la concepción de los objetivos en los distintos niveles en términos operativos. Por operatividad o capacidad operativa de los objetivos se entiende su condición de que sirvan de guía para una acción coherente con los mismos y a la vez permitan a los afectados comprobar hasta qué punto se van alcanzando.

El éxito de la utilización de las distintas técnicas para la fijación objetivos depende en gran medida de estilos de dirección.

 LA DIRECCIÓN PARTICIPATIVA aporta el marco en el cual adquiere sentido y coherencia el comportamiento del jefe y del colaborador en la elaboración, fijación y control de objetivos y, por tanto, constituye otro pilar.

La dirección participativa informa sobre el ASPECTO PERSONAL O DE COMPORTAMIENTO de la dirección por objetivos.

FIGURA 12: LA DIRECCIÓN POR OBJETIVOS COMO PARTE DEL SISTEMA DE