3. CHAPTER 3 – MATERIALS AND EXPERIMENTAL METHODS
3.4 Surface and subsurface damage observation and characterisation
En este capítulo se realiza la aplicación parcial del procedimiento general anteriormente explicado, mostrándose los resultados obtenidos hasta la Fase II alcance, de la investigación, para dar solución al problema de investigación formulado.
3.2. Fase I. Diagnóstico
Paso I. Caracterización general Modelo de gestión
Productos y clientes principales
La División DESOFT Villa Clara centra sus principales líneas de negocio en:
Sistemas de gestión empresarial: contables, financieros, capital humano y del tipo Enterprise Resource Planning.
Sistemas de gestión de información: intranet, portales corporativos. Aplicaciones para Internet y comercio electrónico.
Desarrollos de software a la medida. Formación presencial.
Cuenta con representaciones en todos los municipios de la provincia, lo que constituye una ventaja competitiva al poder satisfacer las necesidades del mercado a ese nivel. Su oferta de productos y servicios se orienta a entidades del territorio de la provincia Villa Clara.
Los principales clientes son: Correos de Cuba, Ministerio del Turismo, Ministerio de Finanzas y Precios, Empresa de Telecomunicaciones de Cuba, S.A., Oficina Nacional de Administración Tributaria, Servicios Especializados de Protección, S.A., Empresa Comercializadora del SIME, DIVEP, ACINOX, S.A. y Empresa de Recuperación de Materias Primas.
Identificación y caracterización de las actividades de valor
La empresa cuenta con 2 actividades de valor principales: Desarrollo a la medida y Despliegue y Soporte.
Desarrollo a la medida: se orienta a desarrollar aplicaciones informáticas, personalizadas, en relación a las necesidades del cliente externo; así como su evolución para ser comercializado a otros clientes potenciales y/o reales.
Despliegue y Soporte: Realiza la implementación de aplicaciones informáticas del cliente externo, brinda servicios de consultoría en tecnología de la información y realiza diagnósticos relativos a dicha tecnología.
32 Estructura del capital humano
Tabla 3.1 Composición del capital humano por categorías ocupacionales. Fuente: elaboración propia a partir del Informe de Recursos Humanos (2016)
Categoría Cantidad % Directivo 1 0.75 Ejecutivo 11 8.27 Técnico 117 87.9 Obrero 2 1.50 Administrativo 0 0 Servicios 2 1.50 Totales 133 100
Tabla 3.2Composición del capital humano por grado científico.Fuente: elaboración propia a partir del Informe de Recursos Humanos (2016)
Grado científico Cantidad %
Máster 16 12.0
Doctores 1 0.75
Total 133 100
Tabla 3.3 Composición del capital humano por especialidades.Fuente: elaboración propia a partir del Informe de Recursos Humanos (2016)
Especialidades Cantidad % Telecomunicaciones 0 0 Informáticas 95 80.50 Eléctrica, Automática 1 0.84 Economía 2 1.69 Industrial 6 5.08 Otras 14 11.86 Total 118 100
Tabla 3.4 Composición del capital humano por nivel educacional.Fuente: elaboración propia a partir del Informe de Recursos Humanos (2016).
33
Nivel educacional Cantidad %
Obrero Calificado 0 0
Nivel Medio Básico (9no grado) 0 0
Nivel Medio Superior (12mo grado) 4 3.00
Técnico Medio 11 8.27
Nivel Superior 118 88.72
Total 133 100
La División DESOFT Villa Clara cuenta con una plantilla actual de 133 trabajadores de los cuales 118 son profesionales lo que representa un 88.72% del total de trabajadores, agrupados entre las especialidades de informáticas, ciencias económicas, ingenieros industriales, eléctricos, automátios y otras especialidades. Por lo que queda demostrado que la proporción de profesionales al total de las otras categorías ocupacionales de la composición de la plantilla total es superior, lo cual es característico de estas orgnizaciones de alta tecnología.
Empresa innovadora
La frecuencia promedio de productos desarrollados en la División es de cuatro años para los que componen la cartera y de un año para los a la medida del cliente —los cuales evolucionan de manera incremental—, por lo que cumple con este elemento. Las aplicaciones informáticas fundamentales que produce y comercializa se muestran en la tabla 3.5
Tabla 3.5. Cartera de productos basada en nuevos desarrollos y a la medida del cliente. Fuente: Subgerencia de Desarrollo de Sistemas
Desarrollos para la cartera Desarrollos a la medida del cliente
Nota. a, b, c, d: año de evolución del producto. (2016).
Producto Año Producto Año Producto Año
CELADOR S2C 2003 GARUX 2008 GESCOMEX 2012, 2015c
ENERGUX 2009 OVUX 2009,
2015a
HIDRIX 2013
BIMAS 2013 ITRAX 2010 Pesincox 2013
BIMAS Smifor 2013 COMERCIAX 2010 PRODINX 2013
ENERGUX 4 2015 SIPATX 2010,
2015b
SISCBQX 2013
BIMAS 4 2015 PAYSAY 2011 SISPAX 2014, 2015d
34
Uso extensivo de las TI
Tabla 3.6. Cantidad de computadoras empleadas como repositorios de documentos y/o sistemas para la captura, almacenamiento y transferencia de información. Fuente: elaboración propia
Cantidad de computadoras destinadas a hospedar documentos
Cantidad de computadoras que hospedan aplicaciones para almacenar, procesar y transferir información de apoyo a los procesos de negocio
2 3
Como se puede observar, predomina cinco ordenadores por lo que se puede afirmar que la División es una organización que utiliza frecuentemente sistemas de información para la adquisición, codificación, y transferencia de conocimiento en sus procesos de trabajo.
Obtención de patentes y licencias
La División tiene una licencia de comercialización del Sistema Contable VERSAT SARASOLA en sus versiones Empresarial y Presupuestado, desarrollado por la entidad DATAZÚCAR y del producto antivirus SEGURMÁTICA, desarrollado por la Empresa de Consultoría y Seguridad Informática Segurmática. Los demás productos de la cartera comenzaron a venderse por supscripción a la aplicación desde enero del 2016.
Intensidad ajustada en I+D
El cálculo de la intensidad ajustada en I+D según la ecuación 1 del capítulo 2 se determinó para datos disponibles del año 2015, los que se muestran en la tabla 3.7 y figura 3.1.
Tabla 3.7. Gastos en I+D y valor agregado bruto, año 2015. Fuente: Informe de gastos en I+D e informe económico, Subgerencia de Economía (2015).
Período (t) G(D+I)t ($) VABt ($) Período (t) G(D+I)t ($) VABt ($)
enero 5 356,15 308 419,21 julio 11 401.50 333 402,14 febrero 6 256,00 320 336,40 agosto 22 546.20 259 076,25 marzo 12 132,12 355 100,00 septiembre 14 650.89 216 159,23 Abril 16 69534 373 954,20 octubre 14 282.18 392 143,45 mayo 15 458.00 398 473,14 noviembre 13 107.38 293 325,12 junio 12 534.85 365 174,32 diciembre 13 201.53 6
35
Figura 3.1. Comportamiento del IA(I+D) en el año 2015. Fuente: elaboración propia.
Se observa que predomina un valor ≥ 2.5 %, por lo que se cumple lo planteado en la etapa I del procedimiento general.
Organización intensiva en conocimiento Formas organizacionales
La organización del trabajo predominante es el trabajo en equipo. El Subgerente de Desarrollo a la Medida determina la composición de equipos ad hoc para la asignación de proyectos, así como en los procesos de implementación y soporte, dicha forma organizativa es también la adoptada.
Cooperación inter-organizacional
Se han establecido lazos de cooperación para la ejecución de proyectos conjuntos con la Universidad Central “Marta Abreu” de las Villas y la entidad DATAZÚCAR.
Sistema de valores
La División trabaja por la consecución de un grupo de valores compartidos, entre los que se encuentran:
1. Colectivismo: Mantener un estilo de trabajo en equipos, capaces de identificarse con todas las tareas de la empresa independientemente de la unidad estructural a la que pertenezcan. Desarrollar el sentido de unidad y demostrarlo en el cumplimiento de los objetivos de trabajo con una actitud de cooperación.
2. Profesionalidad: Trabajar en función de la mejora continua, haciendo las cosas bien desde la primera vez con el fin de prevenir las no conformidades.
3. Sentido de pertenencia y participación: Estar altamente comprometido e identificado con el desempeño, la historia, las tradiciones y cultura de la entidad. 4. Creatividad: Buscar nuevas alternativas y soluciones ante los problemas que se
presentan en el quehacer de la organización. Tener una actitud abierta al cambio siempre que este sea necesario.
0 2 4 6 8 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 IA(I+ D) % mes 2,5 %
36
Paso 2. Identificación del inventario de conocimiento y de las competencias distintivas de la organización
Identificación del inventario de conocimiento
Para la identificación del inventario, se delimitaron los dominios por tipo de conocimiento y su relevancia en las actividades de valor seleccionadas. Este se muestra en el anexo 3.1.
Conocimiento explícito
La identificación del inventario de conocimiento explícito mostró qué recursos de conocimiento estaban disponibles y dónde se encontraban localizados. Se demostró que la División cuenta con una amplia base de conocimiento explícito que hospeda documentos normativos para el desarrollo y evolución de productos, que le permitían la ejecución de sus procesos de trabajo.
Conocimiento tácito
En la dimensión tácita, la identificación del inventario permitió mostrar qué trabajador representaba un recurso por dominio de conocimiento relevante y dónde se encuentraba localizado. Demostrando que la División cuenta con capital humano portador de dominios relevantes, lo cual representaba una base valiosa para la ejecución de procesos de conocimiento.
Sobre la base del inventario se elaboró el mapa de conocimiento mostrado en la figura 3.2, el cual facilitó localizar con mayor rapidez los recursos en las áreas funcionales seleccionadas.
Identificación de las competencias distintivas de la organización
Paso 1. Identificación de las actividades de valor y los procesos de trabajo clave de la organización
Tabla 3.8. Actividades de valor de la organización. Fuente: elaborado a partir de (Yang, et al., 2006). Despliegue y Soporte Desarrollo a la medida Realización de proyecto o servicio Realización de proyecto o servicio
Actividades de valor de la organización
Procesos involucrados
37
Figura 3.2. Mapa de conocimiento de las áreas funcionales Desarrollo a la medida y Despliegue y Soporte. Fuente: elaboración propia.
La entidad para sus dos actividades de valor cuenta con un único proceso general él cual se lleva a cabo en función del servicio solicitado. Este se muestra en el anexo 3.2.
La autora alinea la investigación a la actividad de valor desarrollo a la medida y en específico a su proceso realización de proyecto o servicio.
38
Paso 2: Descripción de los procesos de trabajo clave
En este paso se describe el proceso seleccionado en cuanto al dueño del proceso y, los indicadores y departamentos que se relacionan con el mismo. Esto se muestra en la tabla 3.9.
Paso 3: Descripción de actividades de procesos y competencias necesarias.
Como se me mencionó en el capítulo anterior, para determinar las competencias a nivel de actividades se les presentó el listado de competencias distintivas (anexo 2.1) a los trabajadores de más años de experiencia y conocimiento en las actividades involucradas en el proceso de realización de proyectos. Las competencias seleccionadas por cada actividad se muestran en el anexo 3.3.
A partir de las respuestas, se definen las competencias distintivas en cada actividad según la frecuencia de selección, mostradas en la tabla 3.10.
Tomando la información anterior como referencia se definen las siguientes competencias distintivas para la organización:
1. Solución de problemas 1. Planificación
4. Innovación
5. Enfoque en el cliente
13. Habilidades en tecnología de la información
21. Conocimiento en dominios relevantes sobre productos y servicios.
Paso 3: Matriz de posicionamiento del conocimiento
La matriz se llena buscando la relación entre las competencias distintivas y los objetivos y criterios de medida de las ARC de la organización (anexo 3.4). Esta relación se muestra en la tabla 3.11. Áreas de Resultados Claves definidas:
1. Gestión del Conocimiento.
2. Efectividad. (Organización de la producción de bienes y servicios. Mercadotecnia. Gestión de las tecnologías).
3. Infraestructura.
4. Gestión Contable-Financiera. 5. Gestión Integrada
39 Tabla 3.9. Descripción de los procesos de trabajo clave. Fuente: elaborado a partir de (Yang, et al., 2006).
Proceso de realización de proyecto o servicio
Proceso de trabajo RR.HH Economía Seguridad informática Comercial Desarrollo e Innovación
Informatización Logística Dueño del proceso Índice Realización de proyecto o servicio Subgerente de Desarrollo No disponible
Tabla 3.10. Actividades de procesos de trabajo y competencias necesarias. Fuente: elaborado a partir de (Yang, et al., 2006).
Actividades Desarrollo e Innovación Dueño de la actividad Competencias necesarias Índice de desempeño
Asignación del trabajo Jefe de proyecto 1-20 No disponible
Realizar servicio Especialista 1,3,4,13, No disponible
Verificar servicio Jefe de proyecto 1-20 No disponible
Seguimiento
al Plan del Proyecto
Jefe de proyecto 1-20 No disponible
Aceptación y Pago Jefe de proyecto 1-20 No disponible
Cerrar Proyecto Jefe de proyecto 1-20 No disponible
40 Tabla 3.11. Relación entre competencias distintivas y ARC. Fuente: elaboración propia.
ARC CD 1 2 3 4 5 1 x x 3 X x x x x 4 X x 5 x x 3 X x x 21 X x x
Partiendo de la tabla anterior todas las competencias se ubicaron entre los cuadrantes uno y dos debido a que todas son necesarias para la empresa, para especificar en cuál de los dos, se les mostraron las competencias a los directivos y/o trabajadores de experiencia relacionados con el proceso y se les realizó la interrogante planteada en el paso tres del capítulo anterior obteniéndose los resultados mostrados en la tabla 3.12
Tabla 3.12: Disponibilidad de conocimiento por competencia distintiva en el proceso de realización de proyectos o servicios. Fuente: elaboración propia.
Competencias distintivas E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8 E9 E10 E11 S N Cc% 1 s N s s s n s s n s s 8 3 72.7 3 n S s n n s s n s n s 7 4 63.6 4 s N n n n n n s n n n 2 9 77.7 5 n S s s s s n n s s s 8 3 72.7 13 s N s s s s s s s s s 10 1 90.9 21 s S s n n n n n n n n 3 8 72.7
Por lo que se considera aceptable la concordancia del juicio emitido por los participantes y la matriz de posicionamiento en conocimiento quedó conformada como se muestra en la Figura 3.3.
41 Figura 3.3. Matriz de posicionamiento en conocimiento.Fuente: Elaboración propia. La División debe crentrarse en las competencias posicionadas en el cuadrante dos para formular las estrategias de conocimento pertinente para su sostenimiento debido a que estas son las que necesita y no dispone.
3.3 Fase II: Selección
Paso 4. Decisión sobre estrategias de conocimiento
En este paso a partir de las competencias que necesita conocer la empresa y no dispone de ellas (C2), se aplicó el algoritmo al cual se hizo referencia en el capítulo anterior donde después de clasificar las competencias por su naturaleza en relación a su pertenencia a la investigación y desarrollo de productos, oferta de productos y/o servicios estandarizados, así como las relativas a la venta de conocimiento disponible se decide el tipo de estrategia de conocimiento a introducir quedando en este caso para la competencia 4 (innovación), de acuerdo a su relación directa con la (I+D), las estrategias de exploración, personalización y explotación interna como las pertinentes a aplicar y para la competencia 21 (conocimiento en dominios relevantes sobre productos y servicios),por su necesidad para desarrollar todos los procesos de la organización y su naturaleza abarcadora, pueden aplicarse todas las estrategias propuestas en la investigación.
Necesaria
No
necesaria
4 3 1. Solución de problemas 3. Planificación 5. Enfoque en el cliente 13. Habilidades en tecnología de la información 4. Innovación 21. Conocimiento en dominios relevantes sobre productos y servicios. Visión global …. Liderazgo … Utilización de recursosX
2 1Disponible No disponible
42
3.4 Validación del procedimiento general
Para la validación del procedimiento se encuestaron a siete directivos del Consejo de Dirección a los que se les mostró el procedimiento con la interrogante formulada en el epígrafe 2.3. Las respuestas de los directivos se muestran en la tabla 3.10.
Tabla 3.10. Desviaciones estándares para el índice de consenso. Fuente: Elaboración propia.
Expertos 1 2 3 4 5 6 7 SE SL max posible.
SL max posible 1 1 1 5 5 5 5
Respuestas(escala) 4 4 4 4 4 4 5 0,707106781 2,828427125
ICS = (1- 0.7070/2.8284) = 75%
75% ≥ 60%
Como quedó un resultado de 75% y es mayor o igual al 60 %, el procedimiento general resulta apropiado para la solución del problema de esta investigación, criterio al que se alinea la autora.
3.5 Conclusiones parciales
1. La aplicación parcial del procedimiento permitió diagnosticar la organización objeto de estudio en relación a sus recursos de conocimiento, sus competencias distintivas y su posicionamiento respecto a los dominios de conocimiento relevante que constituye una brecha estratégica y la base para la formulación de estrategias pertinentes.
2. La aplicación de un instrumento específico contribuyó a la formulación de estrategia de conocimiento fundamentadas en la naturaleza de las competencias distintivas que se requieren apoyar en la organización para su sostenimiento, lo cual sienta las bases para la introducción de las estrategias ysus inicitivas pertinentes.
43
Conclusiones generales
1. La revisión bibliográfica realizada sobre la gestión del conocimiento demuestra la importancia de esta para potenciar recursos y capacidades de naturaleza intangible que contribuyen al logro y sostenimiento de la ventaja competitiva sostenible en general y de competencias distintivas en particular; evidenciando al mismo tiempo la escasez de herramientas orientadas a la formulación de estrategias de conocimiento. 2. El procedimiento general permitió realizar un diagnóstico que identifica los recursos de conocimiento tácito y explícito y la definición de las competencias distintivas de la organización. Las cuales constituyen la base para formular estrategias de conocimiento pertinentes con su naturaleza.
3. La aplicación parcial del procedimiento contribuyó a la formulación de estrategias de conocimiento necesarias que apoyan las competencias distintivas de la organización, las cuales son vitales para alcanzar y mantener la ventaja competitiva sostenible. Permitiendo servir de base a la validación del instrumento y brindar solución al problema de investigación formulado.
44
Recomendaciones
Partiendo de las conclusiones generales, la autora propone las siguientes recomendaciones: 1. Continuar la investigación, aplicando totalmente el procedimiento en aras de su reconocimiento y utilización sistemática como instrumento de gestión del conocimiento.
2. Dar a conocer los resultados de la investigación en la empresa, como fuente de consulta y estímulo para la realización de investigaciones aplicadas a este tipo de empresa.
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