Chapter 6: Results
6.2 How Do They Enact Constructivism in Their Teaching?
6.2.3 Teachers’ Role
Introducción
En el presente capítulo se dan a conocer los resultados obtenidos de la aplicación de los instrumentos cuantitativos y cualitativos detallados en el capítulo anterior, de la misma manera se hace un comparativo de los mismos para exponer la manera en la que responden la pregunta de investigación:
¿La estrategia de técnicas de aprendizaje basado en problemas ayuda a desarrollar la competencia de liderazgo en adultos profesionistas en procesos de educación no
formales?
De acuerdo a lo planteado por Whetten y Cameron (2011) se plantean las seis categorías como partes medibles y esenciales del liderazgo que se detallaron en el capítulo 3.
Motivar a otras personas Delegación
Liderazgo aplicado Trabajo en equipo Facilitar el cambio Resultados
El análisis cuantitativo aplicado después de la aplicación de actividades
vivenciales y la metodología concreta del aprendizaje experiencial y aprendizaje basado en problemas fueron aplicadas de manera progresiva y repartida a lo largo del taller, en
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estas se buscó la generación de conocimiento por parte de los participantes de manera que pudiesen generar aplicaciones en las temáticas específicas planteadas de inicio.
La encuesta aplicada es una versión adecuada de la denominada PAMS, por las siglas de Personal Asessment of Management Skills, de la cual se seleccionaron 36 reactivos que tienen representatividad en la temática del liderazgo de manera directa y evalúa con una escala del 1 al 6 la percepción del participante de modo que pueda evaluar de manera directa y eficaz su percepción de desempeño y potencial para aplicación en las categorías previamente mencionadas.
El análisis estadístico realizado a los datos obtenidos de los sujetos de estudio es la diferencia entre muestras dependientes ya que se ha utilizado al mismo conjunto de individuos para la obtención de los datos (Johnson & Kuby, 2012).
A continuación se presentan las dos hipótesis planeadas acerca de la competencia de liderazgo en general para el ámbito cuantitativo:
Ho: Mediante el uso del aprendizaje basado en problemas, con énfasis en técnicas didácticas de aprendizaje experiencial, los participantes no mejoran su percepción de su competencia del liderazgo.
Hi: Mediante el uso del aprendizaje basado en problemas, con énfasis en técnicas didácticas de aprendizaje experiencial, los participantes mejoran su percepción de su competencia del liderazgo.
Se consideró un nivel de confianza típico del 95% de modo que se espera que el valor de t-student para un grupo de 6 sujetos, es de: T= 2.015
Los datos obtenidos del conjunto de participantes, referentes a su percepción personal global de su competencia de liderazgo se muestran en la tabla 2.
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Tabla 2: Datos pre y post test de participantes muestra. Valores promedio
Pre Post 1 2.1525 5.3317 2 4.5001 4.5561 3 3.496 5.5714 4 5.0356 5.2213 5 5.4275 5.71 6 5.0815 5.5731
Los datos presentados en la tabla 3 se muestran de manera más representativa en la figura 3:
Figura 3: Presentación de pre y post test de participantes muestra (datos recabados por el autor)
Se pudo observar que todos los participantes demostraron mejoría en su propia percepción de sus habilidades de liderazgo después de la experiencia, en algunos casos una muy marcada como el participante número 1 y en otros en cambio fue muy pequeño como en el participante 2, pero finalmente la mejoría es evidente de manera general.
2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 1 2 3 4 5 6 A u t o e v a l u a c i ó n Participante Pre Post
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Es importante mencionar que el número mínimo que pudo obtener un participante es de 1 y el máximo es de 6.
De estos datos se obtuvo la siguiente información estadística:
Tabla 3: Valores estadísticos de la prueba T aplicada a los datos generados por los participantes
Pre Post
Media 4.2822 5.3273
Varianza 1.5439 0.1745
Observaciones 6 6
Coeficiente de correlación de Pearson 0.0715 Diferencia hipotética de las medias 0
Grados de libertad 5
Estadístico t
- 1.9964
P(T<=t) una cola 0.0512
Valor crítico de t (una cola) 2.015
P(T<=t) dos colas 0.1024
Valor crítico de t (dos colas) 2.5706
De acuerdo a lo obtenido se observó que el estadístico t es 1.9964 valor absoluto menor a T= 2.015 por lo tanto se concluye que no hay evidencia suficiente para asegurar con un nivel de confianza del 95% que el proceso de ABP con énfasis en aprendizaje experiencial ayudó significativamente al desarrollo de la competencia del liderazgo en los participantes de dicho proceso.
De manera coincidente con algunos autores se ve que el ABP es una técnica que necesita todavía más estudio o profundidad en los mismos ya que este resultado justifica las dudas generadas en algunos profesionales de la educación que no secundan lo
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significativa de esta metodología con una técnica tradicional expositiva. (Olivares & Heredia, 2012).
Al no poder asegurar que la técnica didáctica tiene influencia significativa en el desarrollo del liderazgo es importante también analizar cada una de las categorías que se incluyeron en este estudio para ver cuál es el efecto de manera puntual que se tiene encada uno de ellos. De modo que ser presentará los datos y gráficos de cada categoría para poder observar el comportamiento específico en cada variable.
Primero se evaluó la habilidad percepción que tienen los individuos de sí mismos acerca de su posibilidad para motivar a otros. Este apartado se generó en base a las siguientes preguntas del instrumento de estudio:
Cuando otra persona necesita ser motivada
1. Siempre determino si la persona tiene los recursos y apoyos necesarios para tener éxito en una actividad
2. Utilizo diferentes recompensas para reforzar los desempeños excepcionales 3. Diseño asignaciones de tareas para que sean interesantes y desafiantes 4. Me aseguro de que la persona reciba retroalimentación oportuna de aquellos
afectados por el desempeño de su actividad
5. Siempre ayudo al individuo a establecer metas de desempeño que sean desafiantes, sólo como específicas y con un límite de tiempo
6. Sólo como último recurso trato de reasignar o despedir a un individuo con desempeño deficiente
7. Disciplino de manera consistente cuando el esfuerzo se encuentra por debajo de las expectativas y competencias
8. Me aseguro de que la gente se sienta tratada con justicia y equidad
9. Doy felicitaciones de inmediato a otras formas de reconocimiento a los logros significativos
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Tabla 4: Datos pre y post test de participantes muestra. Valores promedio de acuerdo a su percepción de su capacidad de motivar a otras personas
# Pre Post 1 2.4444 5.4444 2 4.1111 4.5556 3 4.4444 6 4 4.8889 4.7778 5 5.4444 6 6 5.1111 5.3333
Figura 4: Presentación de pre y post test de participantes muestra. Según su percepción de su habilidad para motivar a los demás (Datos recabados por el autor).
Se observó que en cinco de los seis casos los participantes perciben mejoría en esta habilidad, solamente el participante 4 percibió un retroceso en lo referente a su capacidad de motivar a otros.
La percepción de los participantes acerca de su capacidad de delegar trabajo a subordinados es otro de los factores a considerar, de modo que se presentan los datos obtenidos. Se presentan también, a continuación las preguntas del test enfocadas en esta temática: 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 1 2 3 4 5 6 A u t o e v a l u a c i ó n Participante Autoevaluación
79 Cuando delego trabajo a los demás
10.Especifico claramente los resultados que deseo
11.Especifico claramente el nivel de iniciativa que quiero que los demás tomen (por ejemplo, esperar instrucciones, realizar parte de la actividad e informar, hacer la actividad completa y después informar, etcétera)
12.Permito la participación de aquellos que aceptan las tareas asignadas en cuanto a la fecha y la forma de realizar el trabajo
13.Cuando hay un problema evito de legar hacia arriba la pedir a la gente que recomiende soluciones en vez de solamente pedir consejo o respuestas 14.Doy seguimiento y mantengo la responsabilidad de las tareas asignadas
regularmente
Tabla 5: Datos de pre y post testa de participantes muestra. Valores promedio de acuerdo a su percepción de capacidad de delegar a subordinados
# Pre Post 1 2.4444 5.4444 2 4.1111 4.5556 3 4.4444 6 4 4.8889 4.7778 5 5.4444 6 6 5.1111 5.3333 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 1 2 3 4 5 6 A u t o e v a l u a c i ó n Participante Pre Post
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Figura 5: Presentación de pre y post test de participantes muestra. Según su percepción de su habilidad para delegar trabajo a subordinados (Datos recabados por el autor).
La gráfica resulta interesante ya que se observa que la mayoría de los participantes ven un incremento en su percepción acerca de cómo delegan trabajo a los demás, salgo uno que prácticamente dice que se percibe igual y otro por el contrario hace notar que después del curso ahora está menos capacitado para hacerlo, el dato del participante 1 nos hace notar que percibe que ha incrementado sus capacidades de manera muy significativa.
La tercera habilidad que se sometió a análisis es la capacidad de los participantes para dirigir a otras personas y se analizó en base a las siguientes preguntas:
Cuando desempeño el rol de líder en un equipo:
15.Sé cómo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del equipo 16.Me comporto de manera congruente con mis valores establecidos y demuestro
algo de integridad
17.Soy claro y consistente respecto a lo que deseo lograr
18.Transmito energía positiva al ser optimista y al elogiar a los demás
19.Construyo una base de acuerdo común en el equipo antes de continuar con las actividades
20.Aliento y oriento a los miembros del equipo para ayudarles a mejorar
21.Comparto información con los miembros del equipo y aliento la participación 22.Expreso una visión motivadora y clara de lo que el equipo puede lograr, junto
con metas de corto plazo
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Tabla 6: Datos pre y post test de participantes muestra. Valores promedio de acuerdo a su percepción de su capacidad de dirigir a subordinados
# Pre Post 1 2.375 5.5 2 4.875 4.625 3 3.75 6 4 5.375 5.5 5 5.75 5.75 6 5.125 5.875
Figura 6: Presentación de pre y post test de participantes muestra. Según su percepción de su habilidad para dirigir a subordinados.
En la gráfica se puede percibir que nuevamente la mayoría de los participantes percibieron un cambio positivo en su capacidad de dirigir personas, nuevamente el sujeto número dos percibe un cambio negativo al respecto y los participantes 1 y 3 encuentran que han mejorado de manera significativa en positivo para su desarrollo en la habilidad. Aparentemente es la sub competencia que se vio menos mejorada después de la experiencia educativa. 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 1 2 3 4 5 6 Pre Post
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El trabajo en equipo es una parte fundamental del liderazgo, un líder debe saber hacerlo sin importar la posición en la que se encuentre. Se presentan los datos a continuación en la tabla 7. Y a continuación se listan los ítems destinados a obtener dicha información en el test:
Cuando deseo que mi equipo tenga un buen desempeño, sin importar si soy líder o miembro:
23.Conozco las diferentes etapas que experimenta la mayoría de los grupos durante su desarrollo
24.Ayudo a establecer expectativas y objetivos claros, y también ayudo a que los miembros del equipo se sientan cómodos entre ellos desde la formación del equipo
25.Aliento a los miembros del equipo para que se comprometan tanto con el éxito de este último como con su éxito personal
26.Ayudo al equipo a evitar el pensamiento grupal al asegurarme de que se expresen diversas opiniones
27.Soy capaz de diagnosticar y aprovechar las competencias fundamentales del equipo o las fortalezas individuales
28.Aliento al equipo a mejorar continuamente y a buscar innovaciones sobresalientes
29.Aliento el establecimiento de estándares de desempeño y de resultados excepcionalmente altos, que exceden por mucho las expectativas.
Tabla 7: Datos de pre y post test de participantes muestra. Valores promedio de acuerdo a su percepción de su capacidad de dirigir a subordinados
# Pre Post 1 1.8571 5.7143 2 4.4286 4.4286 3 3.1429 5.2857 4 4.8571 5.4286 5 5.1429 5.8571 6 4.7143 5.4286
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Figura 7: Presentación de pre y post test de participantes muestra. Según su percepción de su habilidad para trabajar en equipo
Nuevamente se percibió que cinco de los seis participantes dicen poder trabajar mejor en equipo después de la experiencia, solamente el participante dos se siente de la misma manera que cuando inició el proceso. Es de las habilidades que aparentan tener mayor crecimiento.
El cambio es una constante en las organizaciones, de modo que la capacidad de dirigir y generar el cambio es indispensable para los líderes. A continuación se muestran los ítems del formato PAMS elegidos para obtener esos datos:
Cuando estoy en posición de liderar el cambio
30.Transmito energía positiva a los demás cuando interactúo con ellos
31.Enfatizo un propósito o significado más alto asociado con el cambio que lidero 32.Expreso mi gratitud con frecuencia y claridad, incluso por los actos
insignificantes
33.Hago hincapié en aprovechar las fortalezas y no sólo en superar las debilidades 34.Hago muchos más comentarios positivos que negativos
35.Cuando comunico una visión, llego tanto al corazón como a la mente de las personas 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 6.5 1 2 3 4 5 6 A u t o e v a l u a c i ó n Participante Pre Post
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36.Sé cómo hacer que la gente se comprometa con mi visión de cambio positivo. Tabla 8: Datos de pre y post test de participantes muestra. Valores promedio de acuerdo a su percepción de su capacidad de dirigir el cambio
# Pre Post 1 2.2857 5 2 4.2857 4.5714 3 2.1429 5.5714 4 4.8571 5 5 5 5.1429 6 4.8571 5.4286
Figura 8: Presentación de pre y post test de participantes muestra. Según su percepción de su habilidad para dirigir el cambio
Esta gráfica muestra de manera muy evidente como todos los participantes se consideraron un poco más capaces de liderar el cambio en sus equipos, principalmente los participantes 1 y 3 mostraron incrementos más notables.
Los datos obtenidos en la parte cuantitativa del estudio coinciden en algunas partes con el estudio realizado por Cervantes (2006), en donde se comenta que se confirmó el
2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 5.5 6 1 2 3 4 5 6 A u t o e v a l u a c i ó n Participante Pre Post
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desarrollo de sub competencias definidas por el autor, como: Comunicación, desarrollo de relaciones, trabajo en equipo, confianza y toma de decisiones.
El más coincidente de los factores que se desarrolló es el del trabajo en equipo ya que este si presenta evidencia significativa de mejora en la percepción de los
participantes acerca de su desempeño potencial.
El estudio de Yeo (2007), “Problem-based learning: a viable approach in leadership development?” sostiene que el ABP es una metodología que puede
desarrollar a líderes del futuro, este se realizó, a manera de narrativas y testimonios la percepción de entrenadores en ABP, administrativos y participantes, de modo que se obtenía la percepción de los mismos mediante diversos enfoques, de modo que se vio influencia positiva de la metodología en el desarrollo del conocimiento; cuestión encontrada con la metodología de investigación cuantitativa presentada en esta investigación, en la cual se aplicó a un número reducido de participantes, en contraste con los 700 empleados que fueron sujetos de estudio de Yeo, así como el enfoque de las expectativas de los resultados, al pensarse el desarrollo de los mismos al mediano o largo plazo y no de manera inmediata como se aplicó en esta situación.
En “Experimental Investigation of the Effectiveness of Problem-based Learning” (Pease, 2009) se menciona que el ABP es una técnica popular entre faciltadores de la actualidad pero se considera como un método caro y que requiere un esfuerzo sustancial en su implementación ya que el impacto de las mismas es difícil al momento del análisis de rentabilidad.
Esta investigación utilizó el análisis de un grupo piloto y otro de control en donde se pudo ver mejoras en el que se aplicó APB después de un tiempo de terminado.
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Coincidentemente con el estudio presente se vio mejoras en la sub competencia de trabajo en equipo que parece ser lo más mencionado por los autores y que también se demuestra en el presente documento.
El análisis cualitativo se llevó a cabo en la tercera semana del mes de septiembre de 2014, se procedió con la entrevista de tres consultores senior de la empresa de
consultoría Gálika, de San Luis Potosí; y se complementó con la entrevista a la directora general de Auker, empresa de capacitación en León, Guanajuato, México.
Se aplicó a manera de entrevista para utilizarse como medio de valoración de la hipótesis planteada con anterioridad para identificar si el aprendizaje basado en
problemas, haciendo énfasis en las técnicas didácticas de aprendizaje experiencial tiene influencia en el desarrollo de la competencia del liderazgo. Se aplica a manera de entrevista menos formal o semi estructurada en la que el entrevistador pudo modificar la secuencia de las preguntas y agregar algunas otras, explicarlas o ampliarlas. Se define a la entrevista de investigación como un diálogo generado por un entrevistador con un propósito específico de manera que obtiene información relevante para la investigación. Se utiliza para probar la hipótesis y, principalmente, como recurso explicativo para ayudar a identificar relaciones entre variables.
A continuación se presenta una tabla de hallazgos obtenida después de transcribir y analizar las respuestas de las cuatro personas entrevistadas, en esta se incluyen sus principales coincidencias respecto a las temáticas de interés:
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Tabla 9: Coincidencias resumidas según respuestas y comentarios de los entrevistados
Concepto Coincidencias
Qué es aprendizaje experiencial
Herramienta con la cual se facilita una situación en la que el participante puede generar conocimiento en un tópico en particular.
Etapas que debe vivir el participante para construir conocimiento en base a una
experiencia
Explicación de la actividad o problema a resolver. Vivencia de la experiencia. Generación de soluciones modificaciones del grupo. Retroalimentación: Ver que pasó en la experiencia: Emociones, hechos, acontecimientos y finalmente la aplicación de lo vivido a la vida cotidiana.
Influencia de la solución de problemas para el desarrollo de
competencias
La solución de problemas resulta esencial para la generación de conocimiento. Al ponerlo de esta manera el participante prácticamente necesita el conocimiento para seguir adelante. Es una competencia que
desata la generación de muchas otras
Definición de liderazgo
Inspiración y dirección. Es la capacidad de liderarse a sí mismo para poder después inspirar a los demás y tener influencia sobre ellos de modo que se
pueda lograr un objetivo
Porqué el aprendizaje experiencial y sus técnicas de grupo son una herramienta eficaz
para el desarrollo de la competencia del liderazgo
El aprendizaje experiencial les da oportunidad a los participantes de observar sus reacciones ante ciertas circunstancias y sus relaciones con los
demás, de modo que puedan mejorar sus comportamientos específicos y relaciones con el equipo. El liderazgo es algo que se aprende viviéndolo. Este tipo de actividades permiten que el participante practique y aprenda.
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Indicadores observados en participantes para afirmar que el ABP con énfasis en aprendizaje
experiencial es efectivo en el desarrollo de la competencia del
liderazgo
Los indicadores son diversos y es importante comentar que las competencias de este tipo a veces son difíciles de medir, por eso algunas
organizaciones prefieren no hacer este tipo de procesos. El aprendizaje experiencial sirve para que las personas vean su comportamiento cotidiano
y traten de encontrar balance de modo que puedan cambiar su actitud y hagan de estos comportamientos un hábito; es importante que sea un proceso continuo y que se le dé tiempo suficiente. Se han visto indicadores
en empresas como el aumento de ideas de mejora, productividad y aceptación de propuestas de empleo, de modo que finalmente tiene un
impacto en las finanzas empresariales.
Qué le dirías a alguien que no cree en la metodología
Siempre es bueno probar nuevas metodologías de aprendizaje. El aprendizaje experiencial no es solamente poner dinámicas, hay que hacer un
diagnóstico del grupo y sus expectativas para después diseñar una experiencia que permita construir dichos conocimientos. Que lo hagan con alguien profesional, a final de cuentas el modelo trae beneficios. Siempre es
útil ver las cosas desde un punto de vista diferente
Otros datos importantes
Se pueden generar, de manera transversal, la construcción de conocimiento en muchas otras habilidades y competencias como creatividad, enfoque a
resultados, autoconocimiento, inteligencia emocional, etc. La técnica es muy efectiva porque hace analogías a problemas comunes con situaciones que pueden resolverse; el componente lúdico es indispensable y al utilizarse
se potencializar el conocimiento ya que desde niños lo hemos utilizado y estamos acostumbrados a vivir ciertos roles.
89 Análisis de datos
El análisis cualitativo en base a las entrevistas semi estructuradas con expertos