Temporal-hybrid temporal sentiment analysis with autoregres-

La teoría del comportamiento surge a partir de la necesidad de entender lo que dicen y ha- cen los líderes y las diferencias de comportamiento que hacen que unos sean más eficaces que otros.

Según Lussier y Achua (2002), el comportamiento o la conducta sobre la cual trabaja esta teoría se basa en las destrezas y en los rasgos de la persona que son característicos en la actitud y el trato que dan los jefes a sus colaboradores, lo que a su vez determina la conduc- ta y el desempeño de ellos.

Entre los exponentes de esta teoría están: Kurt Lewin (1988), Blake y Mouton (1964), Ren- sis Likert (1965) y Douglas McGregor (1979).

Lewin (1988) enfatiza en el tema del grupo como un factor determinante para analizar el concepto de liderazgo e investiga sobre climas sociales. Sus planteamientos también se basan en el uso que los líderes le dan a la autoridad. A partir de sus estudios en la Universi- dad de Iowa, destacó tres tipos de estilo de liderazgo:

a. Liderazgo autocrático: este estilo de liderazgo se caracteriza por dar órdenes y super- visar su cumplimiento, el líder es dogmático e impositivo, utiliza el sistema de recompensa y castigo para dirigir, además de que el líder se centra en dictar métodos de trabajo, en to- mar decisiones de manera unilateral y limitar la participación del grupo de colaboradores. Este estilo de liderazgo se enfoca más a la tarea.

90 b. Liderazgo democrático o participativo: en este estilo de liderazgo el líder consulta a sus colaboradores y permite su participación en la toma de decisiones, existe mayor delega- ción de funciones, acompañamiento y guía a personas en la consecución de objetivos y me- tas. Este estilo de liderazgo promueve el trabajo en equipo y se enfoca más a las personas. c. Liderazgo laissez-faire (dejar hacer): en este estilo de liderazgo el líder utiliza parte de su poder para asignar mayor independencia y autonomía en la ejecución de las tareas y los medios para alcanzarlas. El líder actúa más como un facilitador sin intervenir en el pro- ceso. Este estilo de liderazgo no tiene un enfoque específico hacia la tarea o hacia las per- sonas.

Douglas McGregor (1979)basa su teoría en los postulados: participación activa de las per- sonas, importancia de los valores, adecuadas relaciones interpersonales, el concepto de in- fluencia desde la conciliación y la idea de que es el empleado quien debe hacerse responsa- ble por su propio crecimiento. Para McGregor la prosperidad económica de una organiza- ción depende en parte de las competencias de las personas, por lo cual plantea dos formas de gestionarlas:

a. Teoría X: el principio de esta teoría es la dirección y el control desarrollados a través de la autoridad, por lo tanto el estilo de liderazgo y dirección en esta teoría se da por una mayor orientación o énfasis hacia las tareas establecidas por la dirección y el control autori- tario sobre éstas. La idea de la gerencia basada en esta teoría, es que trabajar colectivamen- te significa someterse a las necesidades de la organización tal y como las ve la gerencia, ya que parte de la idea que las personas sienten un rechazo natural por el trabajo, por lo tanto tratará de evitarlo. Esto conlleva a que las personas deban ser dirigidas y controladas. b. Teoría Y: el principio base de esta teoría es la creación de condiciones o circunstan- cias que permitan a las personas que forman parte de la organización, realizar de mejor ma- nera sus propios objetivos enfocando el mayor esfuerzo al éxito de la organización. (McGregor, 1979: 43).

En esta teoría el estilo de dirección y liderazgo tiene un énfasis mayor en las personas, en sus relaciones y en la forma cómo las personas interactúan entre ellas y con el medio ex-

91 terno. Los líderes que trabajan bajo el enfoque de esta teoría, consideran que trabajar colec- tivamente significa crear las condiciones necesarias para que los miembros sirvan a la or- ganización como una forma de encontrar beneficios personales, por lo cual ejercen la auto- dirección y el autocontrol para lograr los objetivos de la organización. La teoría Y propone un estilo de dirección participativo y democrático, basado en los valores humanos.

A partir de esta teoría McGregor propone otras ideas tales como:

a. Descentralización y delegación: permite mayor participación y mayor compromiso con las responsabilidades.

b. Ampliación del cargo y mayor significación del trabajo: implica actividades adiciona- les para las personas porque conlleva a generar más ideas e innovación.

c. Participación y administración consultiva: facilita el intercambio de opiniones en la toma de decisiones.

d. Autoevaluación del desempeño: permite que el empleado deje de ser un producto que se controla y lleva a que la persona se formule sus propias metas y autoevalúe su desempe- ño. Acá el papel del líder es de orientación y acompañamiento. (McGregor, 1979: 69)

Según el autor los estilos de dirección y liderazgo están influenciados por los conceptos que el líder posee sobre las personas y su conducta en la organización, por lo cual el estilo de liderazgo es un factor que influye sobre el clima y la cultura organizacional.

Robert Blake y Jane Mouton (1964), desarrollaron la herramienta llamada rejilla gerencial. Esta herramienta fue adaptada a varias áreas de la Administración para la medición o esta- blecimiento de los estilos de dirección.

Posteriormente a este desarrollo, los autores enfocaron sus estudios al trabajo en equipo, por los resultados exitosos que generaban a nivel de productividad, creatividad y satisfac- ción. En esta línea de estudios surgen para los autores dos aspectos principales de éxito.

92 a. El contenido: es decir los conocimientos, las habilidades, información y comprensión, que utiliza el equipo para alcanzar los resultados.

b. El proceso: hace referencia a la forma en que el equipo utiliza el contenido, es decir, la dinámica de trabajo que se crea para establecer normas de desempeño, compartir respon- sabilidades, fijar metas y dividir esfuerzos.

Los autores consideran que es el proceso donde el líder tiene la oportunidad de gestionar mejoramientos, potenciar habilidades y responsabilidades, a favor de lograr competitividad en la organización.

En esta línea la rejilla de liderazgo es desarrollada en el marco de dos dimensiones: la pro- ducción y el interés por la producción, donde una se enfoca a obtener resultados y la otra al interés por las personas a través de las cuales se obtienen los resultados. Según los autores de acuerdo al modo en que estas dos dimensiones se combinen, es posible determinar el estilo de dirección y liderazgo del líder, es decir, las personas que muestran interés por la producción y los resultados, se caracterizan por definir objetivos cuantitativos y por explo- rar nuevas formas de hacer las cosas, y por lo contrario aquellos líderes que muestren inte- rés por las personas, se caracterizan por demostrar confianza y apoyo mutuo, fomentar la participación, la comunicación, el trabajo en equipo y la equidad. Por lo anterior, según la naturaleza del equipo, sus miembros responderán con entusiasmo o resentimiento, partici- pación, innovación, con compromiso o resistencia.

Blake y Mouton exponen a partir de lo anterior, una matriz compuesta por dos dimensio- nes, puntuando en una escala de 1 a 9 el grado de interés en cada una de ellas, donde 9 re- presenta el máximo grado de interés y 1 el más bajo. De esta forma el punto en el cual se encuentran estos intereses, define el estilo de dirección y liderazgo en el equipo. En total hacen 81 combinaciones, pero los autores destacan siete que son básicas:

a. Liderazgo empobrecido: el líder ejerce un mínimo esfuerzo para realizar el trabajo y permanecer en su puesto.

93 b. Liderazgo de autoridad y obediencia: el líder busca la eficiencia en las operaciones con el mínimo de interferencia de los colaboradores. El líder concentra su esfuerzo en lo- grar que las tareas se realicen, tratando a las personas como máquinas.

c. El liderazgo de medio camino: el líder considera que el desempeño adecuado de la organización es posible a través del equilibrio en las necesidades para realizar el trabajo y el mantenimiento de la motivación en las personas en un nivel satisfactorio. Los esfuerzos del líder se orientan a mantener un desempeño y motivación satisfactoria.

d. El liderazgo de club campestre: la atención del líder se enfoca a mantener un ambien- te de trabajo amigable y el interés por la producción pasa a un segundo plano.

e. El liderazgo en equipo: el éxito en el trabajo depende del compromiso de las perso- nas, por lo que reciben una recompensa. El líder se esfuerza por lograr el máximo desem- peño y satisfacción de las personas.

f. Liderazgo paternalista / maternalista: el líder tiene un alto interés por los resultados y por las personas, se les premia a cambio de su lealtad y obediencia, lo contrario genera san- ciones.

g. Liderazgo oportunista: el éxito del líder se logra teniendo en cuenta las múltiples re- laciones posibles de acuerdo con las capacidades y las características de los colaboradores. (Blake y Mouton, 1964: 218).

Para los autores existen dos aspectos del trabajo que influyen en la participación: El ejerci- cio del poder y la autoridad, y las normas y medidas, es decir, el desarrollo de la matriz proporciona un marco de referencia para localizar y definir el estilo de dirección y lideraz- go, con respecto a cuanto poder y cuanta autoridad se ejerce, y al conjunto de normas y medidas que imperan.

Likerten sus estudios en la Universidad de Michigan, desarrolló la idea de que la Adminis- tración nunca es igual en todas las organizaciones, ya que se pueden asumir posiciones di- ferentes dependiendo de las condiciones internas y externas que estas tengan.

94 El autor identificó cuatro variables para calificar los estilos de liderazgo: Toma de decisio- nes, comunicación, relación interpersonal y sistema de recompensas y castigos; y a partir de ellas concluyó y catalogó cuatro estilos de liderazgo:

a. Estilo de liderazgo autoritario: Likert plantea que estos líderes son altamente autócra- tas, las decisiones se toman en los niveles superiores de la organización; con respecto a las relaciones, los directivos demuestran poca confianza en sus colaboradores, motivan a través del miedo y los castigos, pocas veces recompensan y prefieren la comunicación en forma descendente.

b. Estilo de liderazgo benevolente: los directivos permiten cierta delegación de la toma de decisiones pero mantienen el control a través de políticas; así mismo permiten la comu- nicación ascendente, solicitan ideas y opiniones a los colaboradores y son condescendientes en las relaciones interpersonales. Su estrategia de motivación es a través de recompensas, temor y castigos.

c. Estilo de liderazgo consultivo: en este estilo, el líder toma las decisiones generales y establece las políticas en los niveles superiores de la estructura, confía en sus colaboradores y tiene en cuenta sus ideas y opiniones, además permite la toma de decisiones concretas en niveles inferiores. Los flujos de la información son de tipo ascendente y descendente, se manifiesta confianza relativa en los colaboradores y se utiliza constructivamente sus ideas y opiniones. Los líderes motivan a través de la recompensa, fomentan la comunicación y la toma de decisiones de manera conjunta.

d. Estilo de liderazgo participativo y democrático: los directivos con este estilo de lide- razgo promueven la toma de decisiones en la organización, participan en la comunicación ascendente y descendente con sus compañeros. Con respecto a las relaciones interpersona- les manifiestan confianza en los colaboradores, obtienen de ellos ideas y opiniones y las utilizan de manera constructiva y pública; recompensan económicamente de acuerdo con la participación y la integración del grupo en la fijación de objetivos. (Likert, 1965: 89)

Para Likert el sistema cuatro se constituye en el estilo de dirección más efectivo en térmi- nos de productividad y bienestar para los miembros de la organización, principalmente para los colaboradores a quienes Likert les da una espacial importancia; además considera que la

95 adecuada comunicación es la base para mantener las partes funcionales unidas de manera integral. Todos los miembros del grupo adoptan una relación de mutuo apoyo, sienten un interés común en términos de necesidades, valores, metas y expectativas.

Este enfoque fundamentado en la conducta, propone que el líder aprende los comporta- mientos asociados y valorados del liderazgo, y este proceso adaptativo se realiza a través de la identificación y práctica de un conjunto de conductas que de acuerdo a su énfasis deter- minarán su estilo, que puede ser centrado en la tarea ó centrado en la relación con el subal- terno. Éste énfasis dependerá del contexto (organizacional, social) y la valoración que este haga de alguna de ellas. Esta teoría plantea que la efectividad del líder depende únicamente del entrenamiento sostenido y del desarrollo de conductas asociadas al liderazgo, no consi- dera otros elementos del contexto que pueden ejercer influencia en la actuación del líder, las condiciones emergentes y la posibilidad de desajuste entre el contexto y el individuo.