FLAG STATE PERFORMANCE
4.3 The Flag State Implementation Sub-committee
Tras el análisis de las deficiencias en la teoría estándar de la racionalidad económica –la tendencia maximizadora–, y una vez aclarado qué es “satisfacer”, hay que examinar la posición de Herbert Simon. Señala que busca tener en cuenta las limitaciones humanas, tanto cognitivas –computacionales– como prácticas –de habilidades–. Él mismo es consciente del carácter incompleto de su propuesta, puesto que reconoce la falta de ese cuerpo de pruebas empíricas que toda teoría necesita44.
Su idea de la toma de decisiones va unida a la racionalidad limitada, que consiste “en que las elecciones (choices) realizadas por la gente están determinadas no sólo por un objetivo general (overall goal) que sea consistente y por las propiedades del mundo externo, sino también por el conocimiento del mundo que tienen o dejan de tener quienes toman decisiones, de su habilidad o falta de habilidad para recordar ese conocimiento en el momento en que sea relevante, de saber sacar las consecuencias de sus acciones, de tener presentes las distintas posibilidades de actuación, de la capacidad para afrontar la incertidumbre (incluida la incertidumbre que surja de las posibles respuestas de otros actores), y de lograr la armonía entre sus múltiples deseos en competencia. La racionalidad es limitada porque estas habilidades están severamente limitadas”45.
44 Cfr. SIMON, H. A., “Problem Formulation and Alternative Generation in the Decision Making Process”, p. 78. 45SIMON, H. A., “La racionalidad limitada en Ciencias Sociales: Hoy y mañana”, p. 97.
Por tanto, la toma de decisiones parte de la base del reconocimiento de deficiencias al elegir: ser racional no significa acertar o tener éxito, sino la búsqueda de medios
considerados como adecuados. Esto le lleva a aplicar esa racionalidad a analizar el proceso que tiene lugar en la decisión, cosa que –a su juicio– no había sido antes hecha, ya que la Teoría Económica, tradicionalmente, se ocupó en exclusiva de la calidad del
resultado de la elección (la racionalidad sustantiva), para ver en qué medida se ajustaban las decisiones tomadas a las expectativas de maximización.
Simon da prioridad a la comprensión de los mecanismos que operan en la toma de decisiones en lugar del resultado mismo optimizado. A este respecto, se centra en tres aspectos del proceso de decisión, tratando de elaborar una Metodología para dicho procedimiento: 1) la manera en que se colocan los problemas por orden de prioridades; 2) la importancia de formular adecuadamente los problemas; y 3) cómo se generan las alternativas46. Pero, aunque considerar una adecuada utilización de los medios es un paso importante en la elaboración de una Teoría de la toma de decisiones más realista, también es cierto que no contempla ningún otro aspecto relacionado con la validez de los fines o –de modo expreso– con la historicidad del comportamiento humano. Estos dos aspectos son de gran relevancia y no son tratados por él más que de una manera bastante somera, y ya en sus últimos artículos47.
3.1. Cómo se establece un orden de prioridad cuando existe más de un problema Este es el punto primero del esquema de funcionamiento que Simon propone para tomar decisiones de manera correcta. Se refiere al establecimiento de jerarquías a la hora de atender a las necesidades, según un orden de importancia o de urgencia. Esta sería una cuestión inicial a la que prestar atención. Si se realizase correctamente –siempre de acuerdo con una buena estrategia organizativa–, ayudará a evitar o simplificar complicaciones posteriores, especialmente ante una disyuntiva de posibles alternativas para elegir.
Para explicar cómo organizar por orden de preferencia desde los problemas más importantes a aquellos que lo son menos, Simon toma como ejemplo el funcionamiento del cuerpo humano. Cuando nuestro organismo siente algún tipo de necesidad, envía señales al sistema nervioso central para llamar la atención sobre una carencia que debe de ser atendida. Si no es tenida en cuenta de inmediato, las señales se irán haciendo cada vez más insistentes hasta asegurarse un puesto de prioridad. Pero si en ese proceso surgieran, al mismo tiempo, otro tipo de necesidades de mayor relevancia, éstas se situarían por encima de las anteriores. Si sentimos hambre, nuestro organismo nos lo hace saber; pero si, de repente, nos falta el oxígeno para respirar, el hecho de comer quedará relegado a un segundo plano48.
Según este esquema de funcionamiento, cada necesidad se asegura el ser atendida, pero nada necesita ser maximizado: el sistema trabaja, en principio, para satisfacer, en vez de para optimizar. Y así es como ve también Simon el comportamiento económico 46 Cfr. SIMON, H. A., “Problem Formulation and Alternative Generation in the Decision Making Process”, p. 78. 47 Este es el caso del trabajo presente en el monográfico sobre Philosophy and Methodology of Economics, coordinado por Wenceslao J. González: SIMON, H. A., “Economics as a Historical Science”, Theoria, v. 32, (1998), pp. 241-260.
del ser humano: actuando de manera racional, el agente ha de ser capaz de saber entender las señales, tanto internas (las que le proporciona su propio conocimiento) como externas (las recibidas del entorno que le rodea), que le ayuden a discernir a qué prestar más o menos atención y en qué orden.
Esta jerarquización parecería sencilla, si no fuese porque los seres humanos somos muy complejos y, por ello, tenemos muchas necesidades y deseos49; elementos que no siempre son de tipo instintivo, sino que también pueden ser aprendidos. Así, si se produjese un aumento en las carencias, esto no conllevaría una complicación en el establecimiento de las prioridades, a menos que fuesen esenciales para la supervivencia. De esta manera, clasifica los items que se jerarquizan como problemas y oportunidades50. Los “problemas” son aquellos que, en caso de no ser atendidos, causarían complicaciones; mientras que las “oportunidades”, si son tenidas en cuenta, incrementarían nuestra satisfacción, beneficio o probabilidad de sobrevivir.
¿Cómo saber entonces a qué dar mayor relevancia, una vez que las necesidades básicas están cubiertas y hemos de tratar con cuestiones que no son imprescindibles, sino meramente deseables? Para Simon, no es tanto un problema de falta de información –aunque siempre nos gustaría tener más– sino más bien de falta de atención. “La escasez de atención general sugiere que la gente y las organizaciones pueden incrementar la calidad de sus decisiones buscando de modo sistemático, pero selectivo, entre los potenciales recursos de información que merezcan una atención más cuidadosa y que podrían representar cuestiones relevantes sobre las que tomar decisiones”51. Y las organizaciones, como sujetos sociales sometidos a tomar sus propias decisiones, ponen cada vez más medios para esa búsqueda selectiva, ya que encontrar y anticiparse a los problemas y deseos de la gente, es fundamental para predecir y prevenir. Una teoría de formación de prioridades o, lo que es lo mismo, una teoría sobre cómo centrar la atención, “es un componente esencial de la Teoría de la Decisión racional que no está presente en la Teoría de la Utilidad y que, por tanto, no ha sido muy desarrollado en Economía”52.
3.2. Formulación adecuada de los problemas
Una vez superada la fase anterior, dentro del proceso de toma de decisiones, se ha de ofrecer una formulación adecuada de los problemas, pues ya hemos establecido qué cuestiones merecen nuestra atención. Simon hace hincapié en la importancia de hacer un planteamiento adecuado de los problemas. El hecho de tener información disponible sobre cómo resolver cierto tipo de problemas puede proporcionarnos un modelo estándar, para aplicarlo a situaciones que se convertirían en ordinarias. Señala a este respecto que “todos sabemos resolver ecuaciones de Álgebra lineal. Si podemos formular un problema en forma de ecuación, entonces sabemos cómo solucionarlo”53.
Por regla general, parece que los problemas sobre los medios a emplear no se nos presentan de forma automática. Sucede una de dos: o bien los recuperamos de la memoria 49 Cfr. RESCHER, N., Razón y valores en la Era científico-tecnológica, p. 91.
50 Cfr. SIMON, H. A., “Problem Formulation and Alternative Generation in the Decision Making Process”, p. 79. 51 “Problem Formulation and Alternative Generation in the Decision Making Process”, p. 80.
52SIMON, H. A., Ibidem, p. 79.
al vivir una situación que resulta familiar, o bien los descubrimos a través de una búsqueda selectiva. El sistema de “reconocimiento” –también llamado “intuición”–, por el que un estímulo externo hace que de nuestro conocimiento aflore cierto tipo de información, nos ayuda a enfrentarnos a situaciones que pueden ser semejantes, bien sea por su contenido o por su forma. Así, debido a ese sistema de reconocimiento, los expertos tienen la habilidad de responder de manera intuitiva cuando se les presentan problemas que son de su dominio. La intuición, el juicio y la creatividad son el resultado de esa capacidad desarrollada a partir de la experiencia y del conocimiento54.
En la mayoría de las ocasiones, los problemas son complejos, por la forma en la que se nos presentan; pero, una vez que somos capaces de reformularlos adecuadamente, resultan más fáciles. Para ello, existen varios procedimientos utilizados comúnmente. Una de estas heurísticas sería el análisis medios-fines, donde quien ha de resolver un problema compara la situación que se le presenta con otra más deseada y, viendo qué condiciones no se cumplen, toma las medidas oportunas para mejorar el resultado.
Una segunda fórmula, también ampliamente empleada, es la de dividir el problema en subproblemas e intentar encontrar soluciones satisfactorias para cada uno de ellos. La tercera opción consiste en simplificar la elección, al prestar atención solamente a algún aspecto del problema que nos parezca relevante. De hecho, esto es lo que hacen normalmente las personas en situaciones reales55.
Pero además de estas tres posibilidades, existe en Economía una heurística generalmente empleada a la hora de tomar decisiones. En términos coloquiales es: la orientación de “compra barato, vende caro”. Aunque hay que tener en cuenta que es necesario conocer el significado concreto de “barato” y “caro” dentro de cada situación. Y es que las situaciones vienen expresadas en términos de unas ciertas variables de las cuales unas serán más importantes que otras. Pues bien, ni siquiera las variables principales permanecen fijas de una vez y para siempre, sino que están sujetas a cambios en función de múltiples factores, tanto internos –cambios en el foco de atención– como externos –desplazamientos influidos por los procesos sociales–56.
Existe, por tanto, un proceso adaptativo (que se acomoda a las circunstancias del momento) que está cargado de experiencia acumulada (está influido por los acontecimientos anteriores). Por ello, para la adecuada formulación de un problema es necesario ubicar correctamente el problema en su marco situacional concreto. Es evidente que, cuanto mejor definidos estén los problemas y más acertadamente se formulen, más sencillo resultará el siguiente paso en la elección de medios para nuestro proceso decisorio.
3.3. Generación de posibles alternativas
Uno de los reproches que Simon hace constantemente a la Teoría Económica dominante es que no se para a averiguar cómo se generan las alternativas a la persona que ha de tomar una decisión, y asume que éstas vienen dadas con la situación, como si hubiese un mecanismo automático que las hiciese presentes. Y esto, en la vida real, rara vez ocurre. 54 Cfr. Ibidem, p. 82.
55SIMON, H. A., “Satisficing”, en GREENWALD, D. (ed), The McGraw-Hill Encyclopedia of Economics, 2ª ed., p. 884. 56Cfr. SIMON, H. A., “Satisficing”, en GREENWALD, D. (ed), The McGraw-Hill Encyclopedia of Economics, 2ª ed., p. 885.
El resultado de diseñar o inventar las posibles opciones entre las cuales elegir finalmente aquella que nos proporciona un resultado mejor está en función de la información de la que disponemos y de cuál sea nuestro objetivo. Por eso, cuanto más conocimiento tengamos acerca del ámbito del problema en que estamos buscando, más información seremos capaces de obtener y más eficiente será nuestro resultado57. El logro, en mayor o menor grado, del objetivo que nos hemos propuesto, puede servir como medidor o prueba que indique si una elección es más o menos adecuada para ese tipo de problema en el futuro.
Así pues, el hecho de contar con problemas bien estructurados, por muy complejos que éstos puedan ser, facilitará el aplicar soluciones conocidas que sabemos dan resultados satisfactorios de una manera clara y fácil58. Y es, además, una forma de abaratar el coste de estar diseñando alternativas de forma continua; si bien partimos de la idea de una racionalidad limitada: se trata de satisfacer y no de optimizar (en cuyo caso podría resultarnos poco menos que infinita esa búsqueda de la “mejor” alternativa).
Evaluar las alternativas, en sí mismas, y el coste de buscarlas aportará las pautas para optar por la elección más adecuada; y a esto dedican gran parte de sus esfuerzos organizaciones y empresas como sujetos sociales que son (tienen intenciones colectivas y toman decisiones)59. Han de descubrir y diseñar nuevas alternativas, evaluando y comparando su aportación a la consecución de objetivos. Pero también es normal que puedan surgir dificultades si nos encontramos en una situación en la que haya que comparar alternativas que se encuentren en dimensiones inconmensurables, aunque esto se resolvería situándolas en un nivel satisfactorio dentro de sus limitaciones60.
De nuevo, solamente percibimos una pequeña parte de las opciones que se nos presentan como alternativas para elegir, al igual que ocurre con los problemas. Y también, generalmente, nos encontramos con soluciones conocidas, aunque alguna vez cabe verse sorprendido por situaciones nuevas con las que no se contaba. Pero esto tampoco ocurre por casualidad, sino que es fruto del conocimiento previamente adquirido61.
A partir de ese conocimiento, las diferentes estrategias que se utilizan suelen ser comunes a grupos (étnicos, profesionales....) y esa coincidencia o agrupación se debe a lo que Simon llama identificación. Según este rasgo, “una persona se identifica con un grupo cuando, al tomar una decisión, evalúa las distintas alternativas de elección en términos de sus consecuencias para el grupo especificado”62. De esta manera, la identificación con un grupo explicará la preferencia por un cierto tipo de estrategias en lugar de otro. Además, la identificación profesional podría servir para formular estrategias generales que encajen la solución de problemas con los objetivos o normas que les sean comunes63.
57 Cfr. SIMON, H. A., “Problem Formulation and Alternative Generation in the Decision Making Process”, p. 82. 58 Cfr. “Problem Formulation and Alternative Generation in the Decision Making Process”, p. 82.
59 Sobre el tema de los intereses colectivos, cfr. TUOMELA, R., “Intenciones conjuntas y acuerdo”, en GONZALEZ, W. J. (ed), Acción e Historia: El Objeto de la Historia y la Teoría de la Acción, Publicaciones de la Universidad de A Coruña, A Coruña, 1996, pp. 279-293.
60 Cfr. SIMON, H. A., “Satisficing”, en GREENWALD, D. (ed), The McGraw-Hill Encyclopedia of Economics, 2ª ed., p. 883. 61 “Cuando [un problema] se presenta con un estímulo complejo una persona percibe en él lo que está preparado para percibir; cuanto más complejo o ambiguo es el estímulo, en mayor medida la percepción estará determinada por lo que está ya ‘dentro’ del individuo y menos por lo que está ‘dentro’ del estímulo”, FERNANDEZ, R. y SIMON, H. A., “A Study of How Individuals Solve Complex and Ill-Structured Problems”, p. 226. Este tema, además, conecta con el problema de la historicidad en la Economía; es decir, si la Economía es una Ciencia histórica, y este asunto es tratado por el autor estudiado en SIMON, H. A., “Economics as a Historical Science”, pp. 241-260.
62FERNANDEZ, R. y SIMON, H. A., “A Study of How Individuals Solve Complex and Ill-Structured Problems”, p. 226. 63Cfr. “A Study of How Individuals Solve Complex and Ill-Structured Problems”, p. 226.