El comportamiento pasivo-agresivo es, en el mejor de los casos, ruido en el canal de comunicación. Impide el entendimiento indispensable para encontrar puntos en común y una resolución. Se puede percibir, consciente o inconscientemente, como insultante. En el peor de los ca- sos, la agresión pasiva conduce a la hostil y a una escalada de interac- ción negativa continua. La agresión, aun en su forma pasiva, puede inhibir nuestras habilidades cognitivas porque estamos algo enojados y equivocados en nuestra forma de pensar.
DEFINICIÓN DE PASIVIDAD, AGRESIÓN Y ASERTIVIDAD
No intentar que se sepan sus opiniones o deseos se conoce como com- portamiento pasivo. No enfrentar un conflicto y guardarse sus sen- timientos también lo es. Evitar el conflicto interpersonal y evadir la negociación son características de este comportamiento. Tenga en mente, como se mencionó en otros capítulos, que un enfoque evasivo al conflicto interpersonal es apropiado a veces. Sin embargo, no tiene que ser un sinónimo de pasividad. Es posible ser asertivo aun en situa- ciones en las que decidió no entablar un conflicto o no negociar, como lo explicaremos más adelante en este capítulo.
La agresión se presenta de dos formas: pasiva y hostil. El compor- tamiento pasivo-agresivo, al igual que el comportamiento simple- mente pasivo, es no ocuparse o hacer saber sus opiniones y deseos. No obstante, con el comportamiento pasivo-agresivo, en vez de guardarse los sentimientos para sí mismo, se actúa. Los miedos, la frustración y la ira se expresan en acciones indirectas como el sarcasmo y otras señales que tienen como objetivo ser expresiones sutiles de conflicto, disgusto, falta de respeto o desaprobación. Tener la costumbre de eludir
o llegar tarde a las juntas y citas, por ejemplo, es un comportamiento pa-
sivo-agresivo.
El comportamiento hostil-agresivo no es sutil. Es atacar con co- mentarios descorteses o denigrantes directos. Es dirigir las observa- ciones a la persona y no a la esencia de los asuntos que se están tratando. El comportamiento hostil-agresivo puede ir de moderado a severo. Éste es competitivo, aunque no es necesario ser agresivo cuando se utiliza un estilo o una táctica de negociación competitiva, como se explicará más adelante en este capítulo.
“Las palabras fuertes e implacables indican una causa débil”. Victor Hugo
En cierta forma, cuando nos involucramos en un comportamiento pasivo-agresivo, ¡esperamos que la otra persona lea nuestra mente! ¿Al- guna vez, después de una interacción, ha dicho en voz alta o para usted mismo, “Por supuesto, debió saber que no era mi intensión hacerlo?” Si no expresa o solicita lo que desea, es probable que no lo consiga.
A menudo nos involucramos de manera inconsciente en un comportamiento pasivo-agresivo. Adquirimos el hábito de usar ese com- portamiento. La agresividad pasiva puede expresarse no sólo mediante palabras sino a través del lenguaje corporal y posicionamientos físicos. Es probable que reclinarse hacia atrás y subir los pies al escritorio al hablar con alguien sea percibido como un comportamiento pasivo- agresivo. De igual manera, reclinarse hacia atrás y colocar sus manos detrás de su cabeza, puede ser percibido como agresión pasiva. Ambos gestos pueden transmitir falta de respeto o dominación ofensiva.
EL COMPORTAMIENTO HOSTIL-AGRESIVO Y SU IMPACTO EN LA NEGOCIACIÓN
La agresión es un ataque. Mientras que la agresión pasiva puede no dar en el blanco o pasar conscientemente inadvertida, ¡la agresión hostil sí se notará! Cuando se siente atacado, ¿cómo reacciona? Nuestros instintos pueden provocar que deseemos contraatacar o buscar venganza. Ex- cepto en una situación de emergencia (por ejemplo, cuando usted físi- camente retira a alguien de un peligro), casi nada positivo o constructivo puede resultar de la agresión.
Cuando una negociación se vuelve hostil, las partes dejan de co- municarse. Así, en el mejor de los casos, la agresión hostil no conducirá a un acuerdo. En el peor, producirá un mal convenio o, quizá, violen- cia física. En donde hay agresión hostil, la ira es la que domina. Ella provoca que nuestras habilidades intelectuales y creativas, justo las necesarias para negociar, se apaguen.
EL ÍMPETU DE LOS COMPORTAMIENTOS PASIVO Y AGRESIVO
Es interesante que los tres comportamientos discutidos (pasivo, pa- sivo-agresivo y hostil-agresivo) tengan una fuente común: el temor. Del temor viene la ira. Los individuos responden al miedo y a la ira a su manera. Si bien los miedos difieren entre los individuos y entre las situaciones, su raíz viene de nuestra autoestima de cierta manera. Por lo tanto, para entender por qué actuamos de una forma pasiva, pasiva-
“No puede hacer que un cangrejo camine hacia adelante”. Aristófnes
agresiva u hostil-agresiva, debemos conocer la dinámica de la ira e indagar acerca de nuestros temores y autoestima.
LA DINÁMICA DE LA IRA
La ira crea angustia y cambios psicológicos. Reduce el funcionamiento cognitivo. Aumenta la presión arterial. Las pupilas dilatadas son un signo notable de la ira. Otra señal es el enrojecimiento de la cara cau- sado por el torrente sanguíneo. La ira acumulada puede ocasionar una agresión interior o exterior.
No es sólo frustración. La ira es debilitante. Es desear que alguien o algo fuera diferente. Conduce a la agresión, pasiva u hostil. Es una pérdida de control, en efecto, ¡demencia temporal! Es la ira quien tiene el control, no usted. Cuando se está fuera de control, no se puede pen- sar clara o racionalmente. Tendrá un juicio mediocre y tomará malas decisiones. La ira engendra ira. No es posible cambiar a la otra persona haciendo uso de ella. Al contrario, afianzará la postura de la otra per- sona y/o provocará ira en ella. Cuando esto ocurre, se trata de dos personas que están temporalmente dementes ¡y están intentando ne- gociar!
No puede efectuar un cambio productivo mientras se encuentra bajo la influencia de la ira. Debe recobrar el autocontrol antes de poder cambiar la situación, la opinión de la otra parte, o usted mismo. Para recuperarlo, debe examinar el miedo oculto que está causando su enojo.
TEMOR
La raíz de toda ira es el temor. Él nos hace sentir vulnerables, desata nuestros instintos de enfrentamiento o huida. Podemos responder al temor conteniéndonos o atacando. Cuando nos sentimos desdeñados, surge en nosotros un deseo instintivo de venganza.
Los temores involucrados en la negociación pueden estar rela- cionados con no obtener lo que deseamos, no ganar, no ser del agrado de otros, no ser respetados o aceptados o comprendidos, no saber lo su- ficiente, no ser competentes, o no ser vistos cómo nos gustaría. Quizá también tema perder, parecer tonto, ser manipulado o dominado, o no contar con los recursos suficientes. Intente identificar otros miedos que haya experimentado al preparar una negociación o durante alguna. ¿El temor ayudó a su negociación de alguna manera?
El miedo puede llevarlo a ser pasivo, a evadir o a desconectarse. Los temores no reconocidos están asociados a un patrón dominante o regular de comportamiento pasivo. Aun cuando se comporte en forma pasiva, su temor puede llevarlo a la ira interior. Cuando el miedo no abre paso al enojo éste puede expresarse con un comportamiento pa- sivo-agresivo u hostil-agresivo. Los tres comportamientos dañan su habilidad negociadora.
El miedo conduce al pensamiento competitivo y, por ende, impide una negociación exitosa. Ahora vea si puede identificar un tema en común entre estos temores. El tema en común es usted, ¡su autoestima!
AUTOESTIMA
Nuestra autoestima es nuestro sentido personal del valor y valía. Las creencias y valores individuales afectan la autoestima. Nuestra per- cepción de cómo nos ven las demás personas también causan un im- pacto en ella. Nuestros temores son nuestras preocupaciones de que nuestra autoestima sea dañada. Tememos no ser tan buenos como creemos que somos o queremos ser, y nos asusta que otros piensen menos de nosotros. Entonces nos protegemos conteniendo nuestros miedos y/o sucumbiendo a la ira. En cualquier caso, el compor- tamiento es de impotencia; y un sentimiento de imposibilidad ¡exa- cerba el temor y la ira!
La siguiente sección de este capítulo proporciona herramientas para el manejo de la ira que también ayudarán a identificar y superar sus miedos así como a construir la autoestima. Después de eso, discu- tiremos el comportamiento asertivo. Identificar los temores, manejar la ira y construir la autoestima contribuirá a que usted se desempeñe asertivamente. El comportamiento asertivo es sumamente importante para el éxito de una negociación. Encontrará que existe una interacción dinámica entre la autoestima y la asertividad. Si su puntuación de la encuesta ACT de la figura 11-1 fue baja puede ser el reflejo de una necesidad de aumentar su autoestima. Practicar una puede ayudarle a desarrollar la otra.
HERRAMIENTAS PARA EL MANEJO DE LA IRA
Para controlar y manejar mejor su ira, tendrá que identificar sus mie- dos y confrontarlos determinando si hay algo real que temer o si existe
“Incluso un paranoico tiene algunos enemigos reales”. Henry A. Kissinger
una idea falsa en la raíz del temor. Si el miedo no es realista, su ira debe disminuir. Es bueno preguntarse qué está obteniendo del enojo. Intente entablar un pensamiento abierto alternativo. Si el miedo es realista, in- vestigue qué puede hacer para deshacerse de él. ¿Qué puede hacer para alejarse de algún daño? ¿Cuáles son sus opciones? ¿Cuáles son sus necesidades?
Si usted es de las personas que se irritan con rapidez o cuyo enojo aumenta velozmente, quizá le sea útil practicar de manera regular las técnicas presentadas en el cuadro 11-1. Quizá también sea pertinente, siempre que no esté enojado, hablar con alguien que por lo general lo haga reír. Sea abierto, utilice las técnicas de asertividad de este capítulo para hablar de las percepciones y sentimientos de cada uno.
Como mencionamos antes, muchos de sus miedos tal vez estén relacionados con su autoestima. Puede seguir los pasos del cuadro 11-2 para aumentarla. También será importante que practique las herramientas para construir la asertividad presentadas en el cuadro 11-3.