Usar la negociación como un mecanismo para recoger información exige el equilibrio entre los dos lados de la comunicación: emisor y receptor. Su búsqueda de información tendrá más posibilidades de éxito si plantea pre- guntas abiertas y luego tiene la disciplina suficiente para escuchar atenta- mente las respuestas.
En lugar de preguntar a su cliente si le gusta un producto, sería más apropiado preguntar: “¿Cómo describiría el impacto de este producto en su proyecto?” La primera pregunta probablemente daría lugar a un “sí” o un “no” y no le aportaría demasiada información. La respuesta de su cliente a la segunda pregunta debería aportarle más información relevante sobre sus objetivos e intereses.
No saber escuchar
Plantear una pregunta e ignorar la respuesta es como buscar un tesoro en- terrado y luego abandonarlo una vez encontrado.
Al escuchar atentamente lo que los demás tengan que decirle puede generar- le aprender más no sólo de sus intereses y necesidades, sino también puede agre- gar luz a sus propias propuestas.
Saber escuchar exige autodisciplina, ya que a veces no podemos espe- rar a que los demás acaben de hablar para abrumarlos con un comentario brillante.
Puede parecer que estamos escuchando, pero con demasiada frecuen- cia lo que hacemos es usar huecos en lo que dice la otra persona para sol- tar nuestros propios pensamientos.
Cuando llega el momento de escuchar activamente en una negociación puede que no necesitemos mantener nuestras emociones bajo control, aun- que siempre es conveniente cerrar la boca y agudizar el oído.
El autocontrol (Steven Cohen)
Una manera de aprender a escuchar es seguir la regla que usaba la familia de un amigo mío cuando se sentaban a comer: no se permite que haya más de una persona enfadada a la vez.
Si respondo a su ira con mi ira, se eleva la tensión y probablemente nos apar- taremos del tema de discusión. En estos casos, debemos saber de quién es el turno de enfadarse, y si no es nuestro turno, debemos controlar nuestras emociones, recordándonos a nosotros mismos de cuando en cuando: “No es mi turno de estar enfadado”.
Si queremos vacunarnos con información antes de que comiencen las negociaciones, debemos escuchar a otros que puedan no ser parte de la negociación con el fin de aprender más cosas sobre las personas con las que tratamos de tomar una decisión.
Sería conveniente preguntar a personas que hayan negociado anterior- mente con las partes con las que nos vamos a reunir, descubrir si cualquie- ra de nuestros colegas tiene que ofrecernos alguna información o compro- bar la reputación de los otros negociadores para completar nuestro esque- ma sobre sus métodos de negociación.
Lo mismo se puede decir cuando se comunique con las otras partes. La información que le proporcionan durante la negociación puede darle una serie de herramientas y de ideas que puede usar a medida que avanza la negociación.
Si escucha atentamente, aumentará su conocimiento de los asuntos que se están discutiendo y se vacunará ante lo que pueda pasar en el proceso de negociación.
Escucha activa: Puesto que la información es el recurso más importante de
una negociación, cuanto mejor escuchemos, mejor negociaremos: escuchar de manera activa exige prestar total atención a las otras partes en lugar de preocu- parnos de nosotros mismos.
Escuchar de manera activa puede darle una noción de los objetivos y los intereses que puedan perseguir los otros participantes y tal vez revela- rán cosas en las que no ha reparado durante su preparación.
La respuesta a lo que aprendemos
Uno de los objetivos clave de un buen negociador es estar razonablemente seguro de que tanto él como su contraparte están en la misma onda. Si yo me concentro en una serie de cuestiones y usted se concentra en otras dis- tintas, entonces no estamos negociando, como dos trenes que circulan en paralelo durante kilómetros, pero nunca se encuentran.
Si escuchamos de manera activa a nuestra contraparte y a las demás personas con las que preparamos la negociación y durante la negociación en sí, deberíamos estar en condiciones de preguntar: “Si le entendí correc- tamente, usted dijo A, B, C y D”. No es necesario que repitamos todo lo que dijo, palabra por palabra, pero sí comunicar de la forma más clara posible lo que hemos comprendido.
Cuando digo que le entiendo no significa necesariamente que yo esté de acuerdo con usted, lo cual debemos plantear de forma diplomática y clara.
Entre los trucos y tácticas relacionados con la preparación, algunos negociadores experimentados sugieren las siguientes
– Crear un marco favorable
Consiste en informar a la otra parte de nuestros logros y éxitos en nego- ciaciones similares para influirles y crear un ambiente propicio de cola- boración y establecer confianza y estabilidad.
Podemos preparar un dossier que objetivamente transmita los puntos fuer- tes de nuestra empresa y/o de nuestro equipo, conteniendo artículos, pre- mios, referencias de terceros, etc., lo cual evitará tener que contarlo de viva voz, que puede ser interpretado como vanidad o soberbia.
– Buscar aliados
Una vez que estudiemos las influencias que se pueden ejercer en la otra parte, tanto dentro de su entidad (organigrama) como fuera, podemos eva- luar la posibilidad de identificar un aliado que defienda nuestra propuesta. Es importante probar el prestigio y ascendencia que dicho aliado tiene sobre nuestro interlocutor, y una vez informado de nuestra propuesta, debemos decidir los pasos para ejercer dicha influencia.
– Exceder en nuestros deberes
Para transmitir nuestra preocupación por los intereses de nuestros interlo- cutores podemos realizar y demostrar esfuerzos extras en aquello que no resulte muy costoso y que lo predisponga favorablemente.
Esta actitud significa velar por la otra parte no sólo respecto de los términos del acuerdo, sino atender a nuestros interlocutores para que disfruten de la máxima comodidad durante la negociación (sin convertir cortesía en servilismo). También el transmitir a nuestros interlocutores las ventajas de imagen para ellos mismos que signifique lograr el acuerdo ayudará a crear un clima de cooperación y cordialidad y reducirá tensiones.
El poder del silencio
Cuando las personas con las que negociamos presentan ideas con las que podemos no estar de acuerdo, lo más sensato sería no mostrar ninguna reac- ción y responder con lo que se llama el “poder del silencio”. Ésta es una práctica que exige autocontrol y puede ser un arma eficaz.
Si usted reconoce que lo que dice la otra persona está fuera de lugar, puede decir: “Juan, ésta es la idea más estúpida que he oído en mi vida”, lo que agregará tensión. Mientras que si usted se sienta mostrando cara de póquer puede salir del paso de manera más eficiente.
El poder del silencio (Steven Cohen)
Mi amigo Tony es un abogado que representa a compañías de seguros que han sido demandadas cuando un asegurado ha tenido un accidente. Mi amigo había hecho una excelente investigación y estaba bien vacunado sobre el caso que le habían asignado.
Una tarde, Tony llamó a la compañía de seguros que representaba y dijo a Charlie, su agente a cargo del caso: “He estado trabajando en el caso XYZ, y si les ofrecemos 60.000 dólares estoy seguro de que los aceptarán y evitaremos a la empresa los costes de la demanda y el riesgo de una compensación más elevada si vamos a juicio”, a lo que Charlie respondió: “Su límite es de 30.000 dólares”. Tony no dijo nada. Se cambió el teléfono de una oreja a otra y se puso a tra- bajar en otro caso. Quince minutos después ninguno de los dos había emitido nin- gún sonido ni tampoco media hora después de haber comenzado la llamada.
Pasados cuarenta minutos, Tony escuchó al otro lado del teléfono algunos sonidos de fondo. “Buenas noches, Charlie. Nos vemos mañana, Charlie. No tra- bajes hasta muy tarde”.
Ni Tony ni Charlie dijeron una palabra. Finalmente, cuando ya habían pasa- do cincuenta y cinco minutos después de que comenzara la llamada, Charlie dijo:
“¡Está bien, maldita sea! ¡Puedes ofrecerles los 60.000 dólares, pero ni uno más!” Mientras colgaba el teléfono con rabia.
En este caso Tony, guardando silencio, había conseguido que Charlie, el agente de reclamaciones, se replanteara su posición y diera luz verde a Tony para que llevara adelante su propuesta.