Wireless communication in wireless sensor networks

Definida la estrategia, es necesario implementar una serie de tácticas, un conjunto de actuaciones concretas sobre el terreno, que configuren un completo plan de acción para crear nuestra identidad, nuestra marca digital.

Una primera fase podríamos concentrarla en afianzar nuestro posicionamiento per- sonal arrancando y nutriendo nuestro perfil en redes sociales tipo Linkedln, Xing o Facebook y, lo que es más importante, participando de forma activa en los grupos de debate o de influencia que más se ajusten a nuestros intereses. Después, hay que generar y compartir contenidos que afiancen nuestro liderazgo temático en platafor- mas como YouTube, Flickr o Slide Share y un tercer puntal lo afianzaríamos creando y alimentando un diario especializado en un nicho muy específico de interés que sea capaz de generar un tráfico medianamente intenso de colaboraciones y que se posi- cione como referente de la materia.

La segunda fase de nuestro plan de acción de máxima visibilidad digital la foca- lizaríamos en dinamizar y vivir Twitter desde una visión de proyección profesional con toques personales diferenciados. Lo completaríamos con un impulso decidido a nuestra presencia en los medios digitales temáticos o generales con propuestas de colaboración especializada que resalten nuestro liderazgo o singularidad en esas materias concretas. La idea de gestionar con eficiencia nuestro posicionamiento en buscadores que permitan una rápida identificación de nuestra personalidad digital con una temática concreta entra dentro del virtuosismo en la gestión de nuestra mar- ca personal digital, accesible sólo a los muy expertos en el manejo de herramientas de programación específicas, pero no debe quedar en el olvido.

En este plan de acción hay que tener en consideración que el mundo fuera de la Red también existe y puede ser un complemento muy eficiente para diseñar y gestionar nuestra marca digital personal. No hay que olvidar que una buena parte de los con- tenidos que alberga lo que podríamos llamar como soportes digitales, proviene de lo que definiríamos como soportes analógicos, papel en la mayoría de los casos, y que una presencia activa en éstos, se reflejaría de inmediato en aquellos. Sería nuestra tercera fase, en la que buscaríamos actuar como expertos o líderes en publicaciones, libros, conferencias y con nuestro dinamismo participativo en foros muy diversos, como colegios profesionales, fundaciones, etc. Los medios de comunicación son plataforma indispensable para generar impactos que definan nuestra sombra digital a través de entrevistas, artículos, declaraciones, entre otros.

114 7. Estamos en el escaparate

Insisto en esta idea de figurar en un escaparate accesible a todos que genera nuestra sociedad hipercomunicada e hiperconectada. Nos permite proyectar nuestro éxito global, en lo personal y en lo profesional. Genera una difusión notable de conoci- miento que realza nuestro liderazgo en las cuestiones de nuestro interés. Pero tiene sus exigencias. La primera, es ser accesible. La falta de comunicación, el simple hecho de desaparecer, por un período de tiempo del espacio digital, deteriora con saña nuestra imagen de marca. Hay que proyectar una percepción real y tangible de interlocutor entregado y disponible. La cercanía, la identificación de nuestros pú- blicos con lo que proyectamos en la Red afianza y acrecienta nuestra identidad. Es una tarea que no podemos hacer en solitario. Necesitamos a nuestro público, al que tenemos que escuchar y hablar. La cultura de compartir tiene que estar en el ADN de nuestra imagen de marca personal. Eso la llenará de atributos de valor. No olvidemos ser generosos.

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Empleabilidad.

La hora de la verdad

118 En su visión, las empresas constarían de una alta dirección y tres tipos de trabaja- 119 dores:

a) Los que estarían en plantilla, un núcleo pequeño de profesionales alta- mente cualificados y especializados en la actividad empresarial, con una absoluta dedicación a la empresa.

b) Y fuera de plantilla un colectivo de temporales, que trabajan de forma flexi-

ble y se dedican a las tareas repetitivas.

c) Un grupo de profesionales colaborando en procesos importantes y nece-

sarios, bajo un marco de subcontratación puntual.

En esta visión clarividente, nació el concepto del futuro trabajador como un profe- sional de servicios. El mundo creciente de externalización de servicios es prueba del acierto de Handy. En 2010, a nadie le extraña que la recepción de una gran corpo- ración la regenten unas azafatas subcontratadas a una agencia, que el almacenaje y distribución de sus productos lo haga un operador logístico, que la seguridad esté en manos de terceros, que la informática la desarrolle y la explote un proveedor ex- terno, y que toda la atención telefónica a clientes la realicen empresas de servicios con centros de trabajo repartidos por diferentes provincias de España, o incluso en Colombia, Chile, la India o Filipinas. Esta organización virtual del trabajo, y las impli- caciones para el individuo, se han instalado ya para quedarse.

Fernando Nogales describe las tendencias laborales en España con lo que él llama el modelo Ciber-social (Las carreras profesionales de los directivos en el siglo XXI, Ca- pital Humano, número 140, enero de 2001, páginas 42-50). Nogales describe un pro- ceso muy competitivo y acelerado para hacer una carrera corporativa, competición que se resuelve entre los 25 y los 35 años y que determina quiénes, a partir de los 40 años, permanecerán en el seno de la organización, y quiénes se expulsarán fuera. Entre los 40 y los 70 años, Nogales proyecta a estos profesionales hacia relaciones de proveedor-cliente, realizando proyectos cortos y de alta especialización para más de una compañía y con una gran variedad de tareas. Nogales advierte a este colec- tivo maduro que la habilidad más importante del ejecutivo o alto profesional será la de poder configurar de manera atractiva para las empresas un portafolio de trabajos,

conformado con la mejor experiencia (know how) de conocimientos y experiencias de

la fase anterior, entre sus 20 y 40 años de edad.

El modelo de Nogales, respecto al colectivo maduro, se ha instalado en España, acelerado por el contexto actual de crisis económica y laboral. Conozco a más de un directivo despedido de una posición alta en una gran corporación o multinacio- nal, y que ahora trabaja como autónomo, prestando puntualmente ese conocimiento experto a diferentes compañías. Es más, conozco a quienes tienen varias tarjetas de visita, donde actúan como los directores de ventas o los directores de Recursos