Economic Development Strategy

City of Geneva

Economic Development Strategy

Draft for Review and Comment

August 2011

Prepared By:

P.O. Box 3367 Saratoga Springs, NY 12866

T

A B L E   O F  

C

O N T E N T S

Executive Summary ... 3

Introduction ... 9

Economic Development Strategy ... 11

Targeted Industries: Industry Cluster & Sector Analysis ... 36

Retail Market Analysis ... 87

Competitive Analysis ... 109

Economic Impacts of Development Scenarios ... 120

Appendix A: List of Sources & References ... 130

Appendix B: Individuals Interviewed ... 132

Appendix C: What is An Economic Impact Analysis? ... 133

Appendix D: Business Incentives ... 135

Appendix E: Commercial & Industrial Space ... 141

Appendix F: Existing Economic Development Plan ... 145

E

X E C U T I V E  

S

U M M A R Y

S t r a t e g i e s  

Recommendations for Existing Strategic Imperatives, Economic Development 

Vision, & Action Plan 

 Targeted Industry Sectors 

components of this industry sector to support visitation and spending by residents,  workers, and visitors within and external to the region.  - Business & Financial Services ‐ This industry shows strength and occupational growth  potential for Geneva, Ontario County, and the Rochester MSA. Additionally, as an office‐ utilizing industry, it fits well with Geneva’s downtown initiatives.   - Health Care/Life Sciences ‐ This industry should also be included as a target as it is one  of the strongest industries in Geneva and throughout the region with significant growth  potential.   ¾ Industry clusters and sectors are not local; they rely on regional and global knowledge,  networks, supply and demand chains, and workforce.  As such, they are best supported  regionally. Work in partnership with Ontario County Economic Development, the Finger Lakes  Workforce Investment Board, and Greater Rochester Enterprise. Furthermore, look to Ontario  County Economic Development to continue to lead these efforts regionally.  ¾ Put an emphasis on workforce development, these efforts will cut across all industries and  create long‐term resiliency.   ¾ Initiate a business visitation program to better understand and address current business needs  on a regular, systematic basis. 

Tourism Industry Strategies 

Arts, Entertainment, Culture, Recreation, Visitation and Tourism, Food Services, 

and Accommodations  

Downtown Strategies 

Strategies for Specific Commercial & Industrial Space 

Lakefront Strategies 

Education & Workforce Development Strategies 

Middle School and High School Strategic Initiative: The district will initiate a

comprehensive systematic process aimed at significant improvements in the graduation rate of Geneva High School students.

¾ Conduct regular meetings with employers to identify what types of training are needed for their  employees and what types of new skills are required for work in their industries.   ¾ Support  the Geneva 20/20 Initiative efforts to introduce and mentor Geneva’s youth about local  occupational opportunities.  

Neighborhoods & Housing Strategies 

Entrepreneurship Development & Support Strategies 

Administration & Organization Strategies 

L a u n c h i n g   t h e   E f f o r t  

M e t h o d s  

Industry Clusters & Sectors  

Retail Market 

the existing business mix. Secondly, a regional trade area was identified with the help of local business  owners to assess the consumer demands of the regional market.  This analysis identified that both the  City and Regional Trade Area market show a high, unmet demand within the Drinking Places & Food  Services sector as well as show strong interest in outdoor recreational activities.   

Competitiveness  

Economic Impacts of Potential Projects  

Introduction

1. Vision & Strategy

2. Targeted Industries

3. Market Analysis

4. Downtown

5. Economic Impact

6. Advancing Economic Development Strategies and Projects

needed to make 2‐3 signature projects advance and take shape and what will be the public  return on investment?  The approach was designed to build on existing, rather than duplicate, the economic development and  planning efforts already underway or accomplished by the City. These include an Economic  Development Vision and Strategy, a neighborhood study, and downtown economic revitalization and  waterfront redevelopment plans. Our approach consisted of examining past reports and efforts,  conducting assessments of industry sectors/clusters, commercial markets and competitiveness,  developing additional economic initiatives that address current barriers to existing imperatives, offering  new opportunities for further supporting economic development, potential site specific real estate  development/redevelopment initiatives, measuring the economic impact of future development  scenarios  and helping the City move from strategies to implementation.  Our methodology for this work included reviewing past reports and documents to obtain grounding in  the City and regional economy and well as an understanding of past and current initiatives, projects, and  capacity. It also included conducting detailed interviews with stakeholders. These were conducted in‐ person as well as via telephone. We also conducted data analysis to assess economic conditions,  targeted industry potential, downtown market potential, and competiveness of the City as a location for  future investment.  Following the Introduction, this report begins with the Economic Development Strategy, which consist of  a series of findings and recommendations for the City and its economic development stakeholders on  how to improve their current Economic Development Vision and Action Plan. Each recommendation is  supported by results of the data analysis, interviews, and review of previous planning efforts. These  efforts are documented in the four analyses that follow the Economic Development Strategy:   • Industry Cluster & Sector Analysis  • Retail Market Analysis  • Competitive Analysis  • Economic Impacts of Development Scenarios  Each of these sections are presented with an introduction, describing the purpose of the analysis and  geographies evaluated, followed by a detailed description of the data collection and analysis.  Correlations between the findings of these analyses, information collected from interviews and  discussions, and results from earlier studies are identified.   Finally, it is important to stress that this is not meant to be the new Economic Development Vision and  Action Plan for the City but rather provide suggested changes, strategies, and actions grounded in data  for inclusion in the Vision and Plan and guidance on how to proceed with implementation. Updating the  actual Economic Vision and Plan is a process, not a study, and will involve active, on‐going engagement  and participation by the Economic Development community of Geneva.

E

C O N O M I C  

D

E V E L O P M E N T  

S

T R A T E G Y

Collaboration

Prioritization

Marketing ‐ Ensuring that the local, regional, and even global markets have access to information 

Action

R e c o m m e n d a t i o n s   f o r   E x i s t i n g   S t r a t e g i c  

I m p e r a t i v e s ,   E c o n o m i c   D e v e l o p m e n t   V i s i o n ,  

&   A c t i o n   P l a n  

Private investment and job creation contribute to community success through diversification of the tax base and enhancement of quality of life for our residents. City Council will continue to make investments in well thought out economic development efforts that attract high-quality commercial activity. Our efforts will be focused on those investments that enhance our posture as a regional tourism center, a haven for small, independent businesses, and promote an industrial sector that provides high-skilled, high paying jobs, while respecting our sensitive watershed environment. Finding:  This imperative is reasonable and fits with the Economic Development Vision and Action Plan  (referenced below) and related plans particularly with its focus on private investment, job creation,  quality of life, high quality commercial activity and jobs, while balanced with respecting the watershed  environment. It is also encouraging that not only was such an imperative developed but that is was  officially adopted by the Council, sending a tone of support to the economic development and business  community. Together, this strategic imperative and the related Economic Development Vision and  Action Plan provide a solid lens with which to examine future policies, priorities, and actions.  In March of 2010, the City held an economic summit, termed Envision Geneva, which was organized by  the Economic Development Committee of the City Council. It included representatives of nearly 20  partner agencies for economic development. The Economic Vision and Action Plan that resulted from  that summit are contained in Appendix F. The resulting Economic Vision Statement is as follows: 

Private investment and job creation contribute to community success through diversification of the tax base and enhancement of quality of life for our residents. City Council will continue to make investments in well thought out economic development efforts that attract high-quality commercial activity.

Finding:  Geneva’s Strategic Imperative and Economic Vision statement are consistent with the visions  expressed by the community in Geneva’s Vision for the 21st Century from City of Geneva Master Plan &  Local Waterfront Revitalization Program: 1 

Geneva should become a destination city considered to be a livable community with a high quality of life on a major Finger Lake. Specifically, Geneva should enhance and develop high quality neighborhoods, cultural enrichment, plentiful recreational opportunities, and an attractive environment.

The City should be the destination of choice for economic opportunity that will, in turn, provide employment and a strong business climate, stabilize the tax base, and provide the basis for goods and services that further strengthen the quality of life.

1

Our findings and recommendations regarding the existing Geneva Economic Development Vision and  Action plan are as follows:  Finding: In general, everything in the Economic Development Vision and Action Plan is consistent with  our analysis. The existing vision and actions including targeted sectors reasonably fit with the data  analyzed for this report, as well as data collected by others for previous plans and studies related to  economic development. Numerous reports, studies, and plans related to economic development have  been completed for the City and its stakeholders/partners over the past fifteen years. Together, these  efforts have provided significant opportunities for input, engagement, analysis, and planning. They  provide excellent guidance for a comprehensive economic development strategy and its  implementation. However, as further noted below, the numerous reports, studies and analyses has  created a challenge in terms of providing focused guidance. Taken as a whole, these efforts have  outstripped the ability of the community in terms of implementation capacity and resources.  Finding: The action plan is missing key structural components that are needed to result in effective  implementation, monitoring, and sustainability. Typical components of a strategic plan include:  • Guiding Principles ‐ These are high level statements designed to guide policy, ordinances, and  activity, by the City and stakeholders.  • Vision Statements ‐ These are high‐level guides of what the City wants to achieve and/or  become over the long term. They relate to guiding principles in that they are visions that will be  realized if the guiding principles are adhered to.  • Goal Statements ‐ These are primary economic development goals to be achieved over the next  few years and beyond. In general, they provide more detail for the vision statements. Multiple  goals should be identified for each vision/principle and address specific subject areas such as:   planning and development process, regional cooperation, targeted industries, infrastructure,  and quality of place.  • Implementation Strategies ‐ These are specific tactics that will be undertaken to achieve goals.  In addition to outlining the action being proposed, they should specify:  - Assignments  for primary responsibility and secondary responsibilities for  implementation  - Timeframe for starting and completing  - Prioritized actions (given that resources are always limited)  - Estimated costs including start‐up and annual operating  - Estimated resources and specifically how they will be furnished and by whom  - Identification of potential barriers to successful completion   - How progress will be measured and evaluated  As indicated above, the City already has guiding principles, and vision and goal statements that are  reasonably consistent with our data analysis as well as the findings of past studies and plans. As part of  its Economic Development Action Plan, the City also has identified action steps. However, key aspects of  the action steps components are lacking or missing. Our assessment is as follows:  

Assignments for primary responsibility and secondary responsibilities for implementation 

or niche in making a community a great place to live, work, and do business. Economic development  plans must reflect this need for collaboration and identify specific roles and responsibilities for planning,  implementation, and communication.  Finding:  The existing Geneva Economic Development Vision and Plan does identify which entity has  primary responsibility for each action and the entities that have secondary responsibility. However,  clarity on what the primary and secondary responsibilities are is not provided. Additionally, there are  too many actions where the primary responsibility is placed on the City. This is further addressed below  in this section of the report under Organizational Capacity. This has lead to a situation where the City  lacks sufficient resources and staff to carry out all that is being assigned through the process of  implementation. Additionally, it creates a passiveness by other stakeholders who wait for the City to get  it done rather than initiating action. For many of the actions, there are other stakeholders that are  better suited than the City to take a leadership role. 

Timeframe for starting and completing  

Prioritized actions  

Estimated resources and specifically how they will be furnished and by whom 

Identification of potential barriers to successful completion  

How progress will be measured and evaluated 

evaluation should be spelled out including who will be involved in the process, how outputs and  outcomes will be measured, how often this will be done, and how results will be communicated. 

T a r g e t e d   I n d u s t r y   S e c t o r s  

among the top five for projected growth in all three geographies is the Other Financial  Investment Activities industry. Industry development in this sector fits with Geneva’s rural  service center and downtown strategies.  ¾ Include Health Care/Life Sciences as a target. This industry sector is made up of the  Biomedical/Biotechnical cluster and the Health Care and Social Assistance industry sector,  which show strengths at both the regional and City level. They also fit with the rural service  center strength of Geneva and show occupation growth potential.  ¾ Therefore, based on the findings above, Geneva’s targeted industries should be as follows:  • Agriculture and Food Related Industries  • Manufacturing – including regional and local niches, technology‐intensive and areas of  current strength including:  Food Related Manufacturing,  Furniture and Related  Industries, Glass & Ceramics, Chemicals & Chemical Based Products, and Advanced  Materials  • Arts, Entertainment, Cultural, Recreation, Visitation and Tourism, Food Services, and  Accommodations  • Business and Financial Services  • Health Care/Life Sciences  ¾ While we recommend targeting these industries for expansions and new investment, we believe  strongly that Geneva needs to support its existing businesses regardless of whether they are in  one of these sectors strengths.   Finding:  There is alignment among the City, Region, and State with regard to targeted industries:   The Genesee‐Finger Lakes Economic Development District Comprehensive Economic Development  Strategy3 identifies the targeted cluster and competency industries for the Genesee‐Finger Lakes Region  as: Information and Communication Technology; Optics and Imaging; Biotech and Life Sciences; and  Agribusiness and Food.  The 2010 Update of the Ontario County, NY Technology‐Led Economic Development Strategy4 indicates  that the targeted industries for the region are in the areas of:  • Technology‐related companies associated with the Cornell Agriculture and Food Technology  Park  • Photonics and infomatics companies associated with the Center for Excellence  • Producer services associated with the support and growth of technology‐led industries such as  biotechnology and photonics  • Existing mature manufacturing industries in Ontario County  • Quality‐of‐life‐related industries including certain kinds of health care, hospitality, and particular  retail industries         3  Genesee‐Finger Lakes Economic Development District Comprehensive Economic Development Strategy.  Genesee/Finger Lakes Regional Planning Council. 2009‐2010.   4 _{Update of the Ontario County, NY Technology‐Led Economic Development Strategy, Office for Economic}  Development/Industrial Development, Fairweather Consulting. July 2010. 

Regarding state cluster targets NYS Department of Labor: Division of Research and Statistics5 identifies  the top five largest clusters and associated sub‐clusters in New York State as:   • Front Office and Producer Services:  business services, environmental services, headquarters,  organizations    • Financial Services:  bank holding companies, banking & credit, funds & trusts, insurance,  securities, commodities, & investments   • Travel & Tourism:  accommodations, culture, recreation and amusements, food service,  passenger transportation, travel retail    • Communications, Software & Media Services: broadcasting & telecommunications, motion  pictures and sound recording industries, printing, and publishing   • Distribution:  air freight, logistics management, multimodal freight, trucking, warehousing,  water and retail freight, wholesale   Finding:  For the targeted industry sectors, the City and region have key assets that already exist and will  be important selling points for attracting further private investment, be it expansion of existing  businesses or new businesses. These assets have been identified in previous studies and strength,  weakness, opportunity, threat (SWOT) analyses conducted for the City and region and were reiterated in  the data analysis and during interviews that were conducted for this study. As summarized in the  Introduction of this report, these assets include:  a region known for high quality natural resources and  agriculture (including lakes and wineries); a strong history of manufacturing and current leading  manufacturing companies including Guardian, Zotos, and CCN International; Hobart William‐Smith; a  major health care system and employer, Finger Lakes Health; the oldest tourism region in the U.S.;  Cornell University's New York State Agricultural Experiment Station and the TechFarm; and the Smith  Opera House and other historical properties. These are all well‐known leading assets/entities in their  respective sectors.  Finding:  Targeted strategies.6  The current plan suggests the following specific actions for manufacturing and related ventures. Our  recommendations regarding these actions are indicated in parentheses.   • Identify Opportunities to "Harvest Locally"‐‐ i.e. Biz 2 Biz Opportunities. (Keep as an action)  • Investigate Existing and Potential Clusters (Achieved through this report)  • Develop Sustainability and Growth Plan for Economic Development Assets (Unclear and should  be removed)  • Identify Opportunities to "Recruit Successful People" to the Region (Keep as an action but should  also include other workforce development strategies. This action is unlikely to have an impact  on its own.)  Recommendations:  The following actions should be added to the City’s targeted strategies:   ¾ For all of the actions in the current plan, the City of Geneva is identified as having primary  responsibility. We believe that clusters and sectors are not local and can best be supported  regionally. The City should work in partnership and closely with Ontario County Economic         5 _{Industry Clusters in New York’s Economy: A Statewide and Regional Analysis, NYS Department of Labor: Division}  of Research and Statistics. 2011.  6  Recommendations on the Tourism Industry are provided separately in the following section.  

Development, the Finger Lakes Workforce Investment Board, and Greater Rochester  Enterprise. In fact, Geneva does not have to lead these efforts but rather support and be part of  the regional network. Geneva can facilitate the inclusion of its key businesses and partners  related to its targets into these regional networks.  ¾ Market key sites that are of potential interest to targeted businesses, sectors, and clusters  through regional collaboration and resource sharing. The current efforts at marketing the key  sites locally lack sufficient resources to produce effective tools such as digital and print materials  for targeting investors. This work can have a greater effect if resources and efforts are shared  regionally and done in collaboration with Ontario County Economic Development, the Finger  Lakes Workforce Investment Board, and Greater Rochester Enterprise  ¾ Market Key Assets. As indicated in the findings, key assets in the City and region include  institutions, companies, and natural and historical resources. Potential investors, developers,  businesses, entrepreneurs, professionals, and residents need to continue to be made aware of  the benefits of these assets to the community and its competitiveness. These stories need to be  told in marketing efforts by the City and region. We specifically recommend profiles of  businesses and testimonials from business owners for inclusion in the City and Region’s  marketing materials.  ¾ Put emphasis on workforce development. The targeted industries share a common need:   access to and retention of a skilled and knowledgeable workforce. Additionally, they share some  of the needed skills and knowledge base to fill their occupations. Thus, a coordinated and  focused workforce strategy will help improve performance of the targeted sectors. Again, this is  not an effort that the City has to lead but rather be a part of in collaboration. Key partners for  the development include the Finger Lakes Workforce Investment Board, Ontario County  Economic Development, the Geneva K‐12 school system, Finger Lakes Community College,  Finger Lakes Health, and other major employers. The City’s role can be one of participant,  communication and information sharing, and support.  ¾ Initiate a business visitation program. This program should be a joint effort between the City  and its economic development partners. The business visitation program will identify companies  within the target sectors, develop and schedule a protocol for conducting visitations, and  perform visitations on a regular basis. Information gathered during the visits should be  documented and submitted to the City, who will work to address concerns raised by individual  businesses and identify any major themes or variations as a whole.  

T o u r i s m   I n d u s t r y   S t r a t e g i e s  

Tourism - City Council will support investment of resources and undertake policy decisions in efforts that will bolster our position as a regional tourism center. This includes attraction and retention of:

• Cultural Attractions

• Wine-Centered Development • Retail and Restaurant Recruitment Specific strategies included: 

• Optimizing the Visitor Experience

- Develop Expanded Frontline Training - Develop Specialized Welcome Packages - Develop Simplified Regional Attraction Map - Develop and Maintain Unified Event Calendar - Develop and Maintain Unified Tourism Website - Develop Street Furniture/Public Art Plan

- Review and Enhance Downtown Policing Strategies - Assess Impact of Fire Horn

- Reintroduce Event Information via Table Tents - Explore Development of Concierge Service • Recruiting and Retention

- Identify Opportunities for Winter Activities

- Identify Opportunities for Expansion of Winery Presence in City - Identify Opportunities for Expanded Event Hosting

Additionally, the Action Plan assigns primary responsibility for most of these tasks to the Geneva  Chamber of Commerce, except the following, for which primary responsibility is assigned to the City. 

• Develop Street Furniture/Public Art Plan

• Review and Enhance Downtown Policing Strategies • Assess Impact of Fire Horn

• Identify Opportunities for Winter Activities

• Identify Opportunities for Expansion of Winery Presence in City

Our specific findings and recommendations for retail and services related to Arts, Entertainment,  Cultural, Recreation, Visitation and Tourism, Food Services, and Accommodations are as follows: 

Retail 

Finding: There is potential opportunity for Geneva to capture additional sales. This finding is supported  by both the retail sales leakage and market segmentation analyses conducted for this report. In  particular, opportunities exist in retail sectors where Geneva is leaking sales (demand exceeds supply  and residents are leaving the area to meet consumer retail needs elsewhere). This creates an  opportunity to grow sales through increased marketing efforts to both bring back residents who are  leaving the area to purchase goods and services elsewhere and to attract more visitors who reside  outside of the area; as well as through expanding current businesses or creating new businesses. Retail  sectors with particular growth potential include:  • Food and Drink ‐ Among the communities included in the Competitive Analysis, Geneva is the  only municipality that is experiencing sales leakage (demand exceeds supply and residents are  leaving the area to meet consumer retail needs elsewhere). The other communities have a  significant sales surplus, meaning that local restaurants, bars, and food‐stores are attracting  customers from other areas. In Geneva, the sector with the considerable demand not being met  locally or regionally is for Full‐Service Restaurants.  • Clothing and Clothing Accessories Stores – This retail sector shows potential for both the Local  and Regional Trade Area.  • Outdoor and Active Recreation ‐ Demand exists for outdoor recreational activities, as supported  by both the retail gap analysis and the market segmentation analysis. Also, with its close  proximity to recreation assets such as lakes and open space, outdoor and active recreation  should be Geneva’s strength. Residents of the Regional Trade Area tend to spend their  discretionary income on equipment related to outdoor activities, particularly water‐sports.  However, Geneva residents spend less than their national counterparts on recreational items.  Finding:  While there are opportunities for increasing retail sales and retail investment, this is tempered  by the relatively low spending propensities of local residents. Geneva’s sales per business and sales per  capita are very low compared to spending averages of nearby municipalities. In addition, City residents  spend well below the Upstate NY average in almost every category with one exception, rent. The  Geneva market segmentation, data when combined with the median household income data and  consumer spending data, reveals that Geneva households have lower than average incomes, spend less  than their state and national counterparts, and consist of many segments that typically are not “above  average” spenders.  Recommendations:  Increasing retail sales and investment in Geneva will require a comprehensive and  holistic approach that goes beyond trying to increase spending of residents by providing more retail  offerings. As indicated in the data, a single approach focused on residents alone will not have enough  impact because Geneva residents spend less than their state and national counterparts. Geneva’s  strategy must integrate attracting and engaging visitors to the area.   The bottom line is that two things need to happen to increase retail sales and encourage investment: (1)  increase employment and income of residents and (2) attract more visitors. Specifically, we recommend  the following (several of which are also included and further expanded upon in other sections):   ¾ Attract visitors through enhanced amenities, increased events, and year‐round programming  including recreation, lakefront‐related activities, and arts and culture attractions.  ¾ Improve, enhance, and coordinate the use of the web and social media to increase awareness of  local business offerings, services, and events. Currently, we find that social media, among  Geneva stakeholders and business and community networks, is underutilized for these  purposes. 

¾ Institute a “Buy Local” campaign to market and support local businesses. While this definitely  helps local residents make informed decisions to support local businesses, it also increases  awareness among visitors and non‐resident “friends” of Geneva. While this effort may need  seeding by the City or stakeholder organizations, it must be led by and eventually self‐supported  by the network of businesses.  ¾ Increase communication of local offerings to Hobart William Smith students, faculty, and staff.  Though this has been tried in the past, it has not consistently been supported and aggregated.  Efforts should include expanded in‐person, on campus marketing at available opportunities,  events and venues; increased marketing during key yearly events/periods  including student  orientation, back‐to‐school week, parent visitation weekends, homecoming, conferences and  major events; increasing the use of Facebook “like’s” and Twitter “followers” through  collaborative social media efforts that include regular announcements, deals, coupons and  special events. 

Arts, Entertainment, Culture, Recreation, Visitation and Tourism, 

Food Services, and Accommodations  

event schedule; however the lakefront remains widely underutilized. Recommendations for use of this  asset are provided in the section on Lakefront Strategies.   ¾ Visitor information about the City that is currently available on the local websites needs to be  accessible via the regional websites. The City’s current plan identifies that a “Visit Geneva” type  of site is needed, but this goal has not yet been accomplished. It is our recommendation that the  City Focus efforts on developing a comprehensive list of Geneva’s events, attractions, and  amenities and reaching out to regional website managers, such as ‘I Love New York’, to provide  them with this information for inclusion on their websites. It is important that direct links to  local websites, such as the City’s visitor webpage and the Smith Opera House website, be  included with this information.   This list of amenities can also be used for development of a local unified tourism website, but it  should be a priority to have it uploaded to websites that have a much broader reach. Once  Geneva is appropriately represented on the internet at the regional level, the City should  continue to develop a unified website that can be updated frequently (at least once a month).   ¾ Geneva needs to ‘look like Geneva’, which means the City needs to have an attractive  appearance that is unique from other cities. In other sections of this strategy, we recommend  the City add consisten