“(el ciclo de vida) sigue siendo el (concepto) más apropiado para describir la evolución de una industria” (Miles, Snow y Sharfman, 1993:167)
El modelo del ciclo de vida de la industria analiza las fases por las que pasa el sector, con sus características y peculiaridades, y propone las opciones estratégicas más adecuadas. A pesar de la visión determinista que supone asociar el desarrollo de una industria a un curso biológico de nacimiento, madurez y muerte, la perspectiva del ciclo de vida, aporta la visión del cambio del entorno y sus actores (Grant, 2010). Desde el punto de vista de las empresas facilita entender el tipo de cambio al que se enfrentan (Levitt, 1965; Zammuto y Cameron, 1985; Cameron, Whetten y Kim, 1987; Klepper, 1996; Christensen, 1997; McGahan, 2004a,b; McGrath, 2010) y
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la posición desde la que lo afrontan (Harrigan, 1980a:30; Miller y Friesen, 1984; Henderson, 2009; Baden-Fuller y Haefliger, 2013).
De acuerdo a la visión evolutiva de la industria, dos características clave del atractivo de la misma, crecimiento y rentabilidad promedio del sector, están asociadas a la fase del ciclo de vida (Chaganti, 1987; Miles et al., 1993). Los cambios en estas dos dimensiones influyen en el comportamiento de las empresas, afectando a la rivalidad y a la incertidumbre en la toma de decisiones (Harrigan y Porter, 1983), y a su vez en las dinámicas de estabilidad de la industria (Karniouchina et al., 2013).
Desde las fuentes del resultado empresarial, entendemos que cuando la empresa se enfrenta a un cambio en la competencia, bien por obsolescencia de su oferta de productos, por preferencia del consumidor (Levitt, 1965; Cox, 1967; Kotler, 1974), por cambio en la tecnología (Abernathy y Utterback, 1978; Klepper, 1996) o en sus relaciones con clientes y proveedores, que le afectan en la aportación que a la ventaja competitiva le proporcionan sus activos clave (Christensen y Raynor, 2003; McGahan, 2004a,b), será necesario estudiar el impacto de acuerdo con la actuación de clientes y competidores en el entorno del producto-mercado, esto es, el sector en el que opera.
Una primera cuestión que debemos abordar es la construcción de los límites del sector, industria o segmento de actividad, puesto que la elección de la forma de definir el mercado, industria o negocio en que la empresa compite tiene implicaciones en el planteamiento estratégico (Day, 1981a:281). El valor competitivo de las acciones sólo puede medirse en términos de un grupo de competidores que proporcionen un producto o servicio a un grupo de compradores, con productos sustitutivos entre sí (Porter, 1980, 1991). El ámbito de análisis sectorial se puede acotar desde la óptica de la demanda, donde 1.- la industria, aporta una tecnología y recursos específicos para la creación y transformación de productos, con un objetivo generalista de atender a cualesquiera que sean las necesidades, a 2.- el mercado, que atiende a un grupo de clientes dado, con todas las tecnologías sustitutivas disponibles, entre las varias industrias que pueden competir en él o en sus límites, y 3.- el negocio, entendido como la elección, por parte de las empresas, de los productos (de la industria) y los mercados en los que desea competir. La literatura empírica usa de forma general una visión “desde la oferta”, trazando la frontera desde el punto de vista de la industria y su tecnología (origen del producto, transformaciones), tal y como realizan las clasificaciones sectoriales SIC (Standard Industrial
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segmentos de producto (clases a 4 dígitos), de acuerdo a compartir una tecnología similar. Las empresas pueden operar en un solo sector de la industria, en varios de la misma industria (diversificación relacionada) o en varios de distintas industrias (diversificación no relacionada). Los mercados son, en la visión desde la oferta, el destino de los productos (por geografía, canal de comercialización o tipo de cliente: por ejemplo, las empresas que proveen de inputs). Este criterio desde la oferta facilita la clasificación a efectos empíricos pero es generalizada la crítica a que supone una agrupación excesivamente amplia, puesto que dentro de cada grupo de cuatro dígitos SIC se encuentran sectores estratégicamente distintos (McGahan y Porter 1997:24)9.
1.2.1. El modelo del ciclo de vida de la industria
El concepto del ciclo de vida ha sido extensamente usado en la literatura como una herramienta valiosa para analizar la evolución dinámica de productos y negocios en el mercado (Hax y Majluf, 1984). La posición de la industria en el ciclo de vida es, junto a concentración y competencia internacional, una de las variables contingentes a considerar por la empresa en su planteamiento estratégico (Porter, 1980). En su formulación inicial declina el concepto de ciclo de vida de producto (Levitt, 1965; Cox, 1967; Kotler, 1974) con sus fases de introducción, crecimiento, madurez y declive. La formulación desde la industria de Abernathy y Utterback (1978) observa el impacto de la innovación tecnológica y la adopción de un diseño dominante, mientras que la literatura sobre organizaciones estudia el ciclo de vida de las empresas bajo el prisma de su forma de gobierno, rutinas y comportamiento estratégico (Miller y Friesen, 1984). Finalmente, la visión del cambio en las relaciones entre actores (Christensen y Raynor, 2003; McGahan, 2004a) y la investigación de modelos de negocio (propietarios y colaborativos: Amit, Zott y Massa, 2010) nos aportan la participación de clientes y proveedores de la empresa en este ciclo evolutivo de la industria.
Desde el punto de vista del resultado empresarial, la fase del ciclo de vida de la industria se ha identificado desde su formulación como una de las variables de mayor poder explicativo a la
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Esta crítica la comparte Powell (1996:325) que pone de manifiesto la arbitrariedad en la asignación de dígitos a determinados negocios, la excesiva atomización y, al mismo tiempo, el exceso de especialización. Yoshida (2007) refuerza esta aseveración incorporando la visión de productos sustitutivos y complementarios que pueden pertenecer a distintas clasificaciones sectoriales, pero cubren similares necesidades. En el capítulo 3, Metodología, retomamos esta discusión con el ejemplo real de la clasificación CNAE española.
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hora de valorar el efecto del entorno en los resultados de la empresa (Hofer, 1975) aportando una explicación causal a las diferencias de resultado de la industria y de la empresa en estudios longitudinales (Short et al., 2007) que demuestran variaciones del efecto de la empresa y de la industria en el resultado de acuerdo al momento del ciclo de vida en que ésta se encuentra (Karniouchina et al., 2013).
Pese a que no existe una forma única de evolución, la mayoría de las industrias que alcanzan un tamaño significativo podrían modelizarse de acuerdo a una curva en forma de “S” que representa el ciclo de empezar pequeñas, experimentar crecimiento y generalmente, madurar y declinar (Cox, 1967:375; Klepper, 1996:562). Estas etapas están definidas por los puntos de inflexión de la tasa de crecimiento de las ventas del sector industrial (Porter, 1980:206) cuya formulación facilita la identificación de fases en los estudios empíricos (Anderson y Zeithaml, 1984; Thiètart y Vivas, 1984; Chaganti, 1987). Ahora bien, el crecimiento no es el único elemento para juzgar la fase del ciclo de vida: la estructura de la competencia cambia y con ella el resultado de negocio (Hambrick y Lei, 1985). Las empresas generan su resultado en términos de cash flow o beneficio económico (Hax y Majluf, 1984). Argyres y Bigelow (2007) señalan cómo errores en la evaluación del coste de transacción (hacer o comprar) en momentos del ciclo de vida donde la rentabilidad se reduce provocan salidas de empresas.
De acuerdo a este modelo, la primera fase de la industria comienza con un periodo de nacimiento (introducción, experimental, embrionario, de emprendedores), en que la oferta es de varias versiones del producto, con volúmenes de producción y ventas bajos. En esta etapa no existe aún un conocimiento de la tecnología y no se ha optado por un diseño dominante (Porter, 1980), que asegure a las empresas la capacidad de acceder a economías de escala y aprovechar las ventajas de la concentración.
Con el paso del tiempo, la industria entra en un periodo de crecimiento de la producción y las ventas. El crecimiento en las ventas aumenta la prodigalidad del entorno y hace a la industria más atractiva, pero pueden producirse efectos de oscilación en el crecimiento que aumenten la volatilidad (Misangyi, Elms, Greckhamer y Lepine, 2006). En el modelo de cambio tecnológico, en el tránsito entre nacimiento y crecimiento se produce un cambio brusco en la competencia (shakeout) porque un diseño se convierte en dominante y los competidores que no están en él deben salir (Audretsch y Feldman, 1996:255). Los competidores que permanecen son más eficientes, el volumen de ventas aumenta y la industria proporciona elevada rentabilidad a proveedores y clientes. Las industrias se benefician del fortalecimiento de las empresas, a
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consecuencia de la sinergia positiva entre las empresas, más fuertes, y la industria, más atractiva (Arend, 2009).
Cuando las industrias alcanzan la madurez, el crecimiento de las ventas disminuye, el producto de la industria se convierte en conocido y universal, la innovación es de versiones del mismo producto y los líderes refuerzan posiciones, haciendo de la eficiencia la base de su ventaja competitiva. La estabilidad está íntimamente ligada a la capacidad de aumentar el número de potenciales usuarios y su frecuencia de consumo. En esta fase, la correlación entre concentración y rendimiento propuesta por la escuela de organización industrial desde Bain (1956) supone situación de competencia estable, donde la tecnología está establecida y el producto es universal y conocido.
El tránsito de madurez a declive responde a un estadio de “saturación”: el producto se convierte en un commodity, la demanda se reduce prácticamente a reposición y la competencia se hace más hostil, apareciendo las guerras de precios al aumentar la elasticidad de la demanda al precio y perderse la lealtad del cliente (Harrigan, 1980a:1). Las industrias entran en fase de declive cuando se produce caída sostenida de la demanda, que lleva a las empresas a buscar la rentabilidad a través de la eficiencia, al reducirse los volúmenes de ventas y de producción. La competencia se agudiza y los competidores menos eficientes abandonan (McGahan, 2004a).
La evidencia empírica muestra que ciertas industrias modifican el diseño clásico del ciclo de vida con una quinta (repunte) y sexta fase (renovación o declive) tras la madurez. Porter (1980:223) señala la difusión del conocimiento protegido (caducidad de patentes) como una de las causas del declive del atractivo de una industria, mientras que la creación y adquisición de nuevas patentes inicia un nuevo ciclo. Levitt (1965) asocia a este repunte la capacidad de “reinventar” el uso del producto, y con él la industria (su ejemplo de los usos del nylon: nuevos usuarios del producto principal -medias- o nuevos usos -textiles distintos en base al nylon-). Henderson (1995) distingue en el periodo de madurez dos situaciones: madurez innovadora (caso en el que las empresas aciertan a promover estos nuevos usos) o madurez de crecimiento (caso en el que gracias a la continua adquisición de nuevos usuarios las ventas crecen al ritmo de la población). Entre madurez y declive, la observación del comportamiento real de las industrias lleva a varios autores a proponer un estadio intermedio, calificado como madurez estancada. Las innovaciones incrementales en el producto y su uso sostienen a la industria, sin crecimiento, pero con unos niveles absolutos de facturación y rentabilidad que justifican la permanencia a los
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competidores dominantes (“long tail”, Klepper, 1996; “dematurity”, Fujimoto, 2014:10; demanda estancada o petrificada, Harrigan, 1980a; Kotler, 2000).
Aggarwal, Sarkar y Echambadi (2002) reflexionan sobre cómo influye el paso del tiempo y, con él, las características de las empresas competidoras, en la probabilidad o no de entrar y de tener éxito en la industria. Su planteamiento se basa en comparar las posiciones de la ecología de las organizaciones, la teoría evolutiva y el cambio tecnológico (figura 1.1).
Figura 1.1. Etapas de la vida de la industria de acuerdo con la innovación
Ecología de las organizaciones
Crecimiento
La densidad creciente proporciona acceso a recursos (legitimidad) Crece la competitividad por los recursos, aumentando el fracaso
Declive y resurgimiento
Proceso de selección hacia organizaciones generalistas y grandes
Reparto de recursos entre grandes generalistas y pequeños especializados
Teoría Evolutiva Crecimiento Régimen emprendedor Ventajas en información y conocimiento Innovación de producto Madurez Régimen rutinario
Foco en innovación de proceso Barreras de experiencia.
Posibilidad de entrar por innovación
Innovación Tecnológica
Etapa de fermentación
Rivalidad entre tecnología existente y nueva
Cambios sustanciales en producto Entrada de innovadores
Etapa de cambio incremental
Diseño dominante como barrera de entrada Salida de los que no pueden integrar nuevo diseño
Posible entrada de especialistas (inercia de los ya establecidos)
Fuente: Aggarwal, Sarkar y Echambadi (2002:975)
El enfoque de la ecología de las organizaciones entiende que el ciclo de vida se puede trazar con base en la densidad de la población, de forma que tras un periodo de entrada de participantes, en el que el número ayuda a legitimar la industria y facilita el acceso a recursos, cuando éstos escasean aumenta la competitividad y se produce la salida de competidores (Carroll y Hannan, 2000). En este momento las organizaciones más grandes cuentan con ventaja pues la competitividad se orienta a eficiencia, aumentando la concentración y provocándose la salida de los competidores más pequeños, produciéndose los cambios bruscos (shakeout) propios del tránsito entre crecimiento y declive. Suárez y Oliva (2005:1022) identifican que el tipo de cambio puede calificarse, de acuerdo a su frecuencia, amplitud, velocidad y ámbito, con sacudidas muy profundas: efecto de “avalancha” o “cataclismo” (upheaval). Ahora bien, en esta fase de “declive” (entendido como mortandad en el número de participantes), la literatura muestra que se puede generar un reparto, de forma que los participantes pequeños entran en bolsas de demanda periféricas que no son interesantes para los competidores generalistas
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(Johnson y Thomas, 1987; Boone, Carroll y van Witteloostjuin, 2002). Las economías de aglomeración que se observan en determinados clúster (Puig, González y Marques, 2014; Wang, Madhok y Xiao Li, 2014) deben considerarse al estudiar la evolución de la industria, pues suponen una respuesta proactiva al efecto avalancha predicho por la teoría.
La teoría evolutiva identifica el nacimiento de la industria con un régimen de emprendedores, en el que se produce gran actividad innovadora, pues cada entrante experimenta con su diseño. La confluencia hacia un diseño dominante dará lugar a un régimen rutinario (Nelson, 1991) en el que las empresas actúan como repositorios de conocimiento y acumulan su capacidad de innovación y la integran con su sistema interno, a través de sus rutinas (Winter, 1984). En esta fase de madurez las firmas establecidas tienen ventaja basada en su conocimiento levantando una barrera de experiencia, pero pueden sufrir la entrada de competidores especializados o que aprovechen los huecos de demanda (Christensen y Raynor, 2003). En la evolución de las organizaciones Miller y Friesen (1984) identifican entre la fase de madurez y declive una fase de “renacimiento”, en la que las compañías grandes renuevan su organización hacia corporaciones donde las divisiones están muy especializadas, buscan la diferenciación y asumen el riesgo de la innovación. Esta fase de renacimiento puede dar lugar a una nueva forma de empresa que recomienza el ciclo, con un carácter emprendedor y exploratorio: “reinventar” los procesos de dirección que fueron concebidos para un entorno diferente (Vilà y MacGregor, 2010), “rejuvenecer” a la organización desde la madurez (Baden-Fuller y Stopford, 1992).
El modelo del ciclo de vida de la industria desde la innovación tecnológica entiende que es la tecnología la que lidera la evolución y, con ella, el número de competidores en la industria. En la primera etapa (fermentación) el balance entre competidores (actuales y nuevos entrantes) variará en función de que la tecnología corra sobre las habilidades actuales o requiera nuevas (Henderson y Clark, 1990). Si se requieren nuevas habilidades, la industria entrará en un proceso de transformación en el que los nuevos entrantes gozarán de ventaja pues la experiencia ya no será una barrera. Este enfoque aporta que las innovaciones pueden producirse en los conceptos clave del producto o en el vínculo entre los conceptos y los componentes (cambio en la “arquitectura”). Estos cambios pueden ser difíciles de reconocer y corregir y explican el fracaso de empresas establecidas en adaptarse a la nueva tecnología pese a no ser radicalmente distinta.
El discurso de la visión del ciclo de vida desde la innovación tecnológica es que al inicio de la industria, el foco es atraer nuevos clientes vía innovación de producto, mientras que la innovación de proceso persigue la eficiencia y la reducción de costes (Anderson y Tushman,
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1990). El tamaño se convierte en una barrera de entrada, siendo más fácil la supervivencia para las empresas que entran primero, pues pueden absorber los costes de innovación antes que los segundos, y concentrarse en mejorar sus procesos. En esta situación, los nuevos competidores débiles se retiran y la innovación total declina. El caso final es que el producto se convierte en un
commodity indiferenciado, no hay lugar para nuevas tecnologías y se reduce la inversión al no
existir ventaja para los innovadores, pero también las salidas al no existir presión tecnológica. Abernathy y Utterback (1978) trabajan sobre la industria del automóvil para mostrar cómo al inicio existen distintas versiones que se van asimilando a medida que el usuario experimenta con el producto, hasta dar con un diseño que se convierte en el patrón de mercado (diseño dominante). En esta situación, las empresas no eficientes salen del mercado. El anclaje en el diseño dominante reduce asimismo el miedo a errar en la elección tecnológica, facilitando la inversión en procesos, y aumentando el efecto salida hacia los competidores que no alcanzan el tamaño mínimo.
Klepper (1996) propone, en el entorno de industrias donde existe oportunidad para la innovación, que la evolución está orientada por dos elementos: entrada de competidores e innovación (de producto y de proceso). El ciclo de vida para las industrias con tecnologías emergentes muestra seis tendencias de comportamiento con una cierta homogeneidad respecto a entrada y salida de competidores: la entrada alcanza un pico antes de la madurez, momento en que se produce una convulsión (shakeout) de salidas debido a la consolidación de una tecnología dominante (Klepper, 1996:564-565). La variación en cuota de mercado de las empresas más grandes es mayor al inicio, luego cae y se estabiliza, mientras que diversidad e innovación de producto disminuyen en el tiempo y la innovación de proceso adquiere mayor peso a medida que la industria madura (Christensen, Suárez y Utterback, 1998).
McGahan y Silverman (2001) comprueban empíricamente la relación de la innovación con el ciclo de vida propuesta por Klepper. El indicador de cambio de fase es la entrada y salida de competidores y el de innovación el número de patentes. Su conclusión arroja resultados contrarios con el modelo propuesto, por cuanto las industrias que podríamos calificar en declive por caída en el número de competidores son las más innovadoras, pero confirma que las capacidades innovadoras dependen de la estructura de la industria y de las capacidades de las empresas, en línea con lo apuntado por Henderson (1995): en general, los modelos de ciclo de tipo basados en curvas tipo “S” no pueden describir la actividad innovadora, que está explicada
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por el ritmo de la innovación y el tipo de industria. La industria evoluciona de acuerdo con su capacidad de generar y adoptar innovación (McGahan y Silverman, 2001:1156)10.
Audretsch y Feldman (1996) aportan el estudio de la relación entre la concentración de competidores y la concentración de innovación: las economías derivadas de la aglomeración (clúster) son relevantes para el desarrollo de la innovación en la industria en las fases de inicio y crecimiento, cuando el conocimiento de la nueva tecnología se difunde (spillover) entre los participantes11. Usero y Fernández (2009:1143) muestran que ser el primero es una ventaja, incluso cuando el producto es fácil de copiar y mejorar.
La crítica al modelo del diseño dominante se basa en la no determinación de los factores de demanda, que juegan un papel importante en modelar tanto la necesidad como la dirección del cambio tecnológico. Akcigit y Kerr (2011) asignan el protagonismo sobre la evolución del producto al cliente de la industria y modelizan el ciclo de vida del producto sobre la función teórica de consumo que asocia éste con la utilidad obtenida, en presencia de riesgos y de sustitutivos. En el continuo que supone el ciclo de vida, el individuo optará en la madurez y el declive de la vida del producto por migrar hacia versiones de mayor valor añadido, o abandonar hacia bienes distintos que proporcionen mayor o similar utilidad. En la industria en declive se darán movimientos de explotación de los recursos de la empresa para crear versiones mejoradas