“La formulación de la estrategia competitiva consiste esencialmente en relacionar una empresa con su entorno” (Porter, 1980:43)
2.2.1. Entorno del declive: atributos de la demanda
Los atributos que definen un declive de la demanda favorable o desfavorable son, en primer lugar, el tamaño y la oscilación de la caída de la demanda; en segundo lugar, conocer las razones de la misma orienta sobre la posibilidad de revitalización y disminuye la incertidumbre, y por último, los entornos de declive favorables contienen bolsas de demanda residual rentable. La figura 2.8 resume estos indicadores según aparecen en investigación previa: atributos de la demanda (tamaño y oscilación, causa y reconocimiento, existencia o no de bolsas o nichos de demanda residual duradera y rentable) junto a elementos que revisaremos más adelante dentro de la calificación de estructura de la industria, respecto a que el producto de la industria sea diferenciado o no y permita premium de precio y respecto a la necesidad de inversiones adicionales para permanecer.
Figura 2.8. Atributos de los entornos de declive favorable y desfavorable
Entorno favorable Entorno desfavorable
Declive lento y predecible
Causa y Conocimiento del declive (segmentos afectados y porqué, reacción de clientes) Necesidad de recambios
Bolsas de demanda duraderas Demanda no sensible a precio
Producto diferenciado, lealtad de marca
Caída abrupta de la demanda, rápida y significativa Gran incertidumbre
No existen nichos rentables, el producto es un
commodity
Demanda muy sensible a precio, guerra de precios. Precio por debajo de coste
Inversiones requeridas para permanecer Fuente: Adaptado de Harrigan (1980a:369) y Harrigan y Porter (1983)
A continuación describimos los atributos que nos ayudan a calificar el declive de la demanda como favorable o desfavorable. Estos atributos son el tamaño y oscilación de la caída, su causa, reconocimiento (o no) de la situación y existencia (o no) de bolsas de demanda atractiva remanente.
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a) Tamaño y oscilación de la caída de la demanda
Un factor determinante para calificar el declive de la demanda es el tamaño de la caída (tasa interanual o total de la caída), pues un declive abrupto y rápido puede exacerbar la volatilidad de la competencia. El patrón que sigue es también importante:la caída de la demanda rápida o errática es compatible con declive desfavorable (Harrigan y Porter, 1983:117). Estos indicadores del declive son similares a las variables de prodigalidad e incertidumbre propuestas por Dess y Beard (1984) con la síntesis de varias medidas, entre las que destacamos la pendiente de regresión de las ventas de la industria en el tiempo, para medir la prodigalidad, y dentro de la incertidumbre, la dispersión de los datos anuales respecto a la recta de regresión.
En el caso de los mercados en declive, al examinar la tasa de caída reconocemos además que la rapidez del colapso de la industria depende en gran medida de la forma en que las empresas se desprendan de la capacidad existente ante los signos de caída de las ventas (y de la existencia de mercados sustitutivos para los inputs, Lieberman, 1990). Si las empresas prevén de forma correcta el ritmo al que la demanda de un producto puede caer, estarán en este caso en una posición ventajosa a la hora de hacer las inversiones pertinentes (Harrigan, 1980a). Por el contrario, una caída brusca de la fuente de negocio (declive dramático de los pedidos, Baden- Fuller, 1989; impacto de la recesión de consumo, Nueno y Videla, 2005) puede atrapar a las empresas con inversiones redundantes de difícil amortización y cuyo valor no se recupere vía venta23.
Respecto del patrón del declive, Carree y Thurik (2000:269) muestran que la erraticidad de la demanda aumenta en determinados periodos de crisis (gran depresión, guerra mundial). Asimismo, se han estudiado caídas erráticas por la existencia de competencia internacional (Fleischmann y Prentice, 2001; Burpitt y Fowler, 2007). Ahora bien, la entrada de competidores extranjeros en el mercado local, aunque provoque pérdida de ventas de la industria doméstica (Hall, 1980; Cook y Ferris, 1986; Johnson y Thomas, 1987) no supone declive si la demanda total no declina, sino una forma de entender el negocio superada por otra (McGahan, 2004b). En resumen, si se conoce el ritmo y extensión de la caída de la demanda, se planificará con mayor acierto la permanencia o la salida.
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La restricción crediticia y el progresivo empobrecimiento de la base de consumidores son elementos de la sacudida global de la demanda que afectan a la industria, pues conllevan mayor atención hacia las actividades de expansión del ámbito de operación (exportación; Alfaro y Chen, 2010; diversificación, Kuppuswamy y Villalonga, 2010; Vermoesen, de Loof y Laveren, 2013). Este cambio de foco en el mercado principal de la empresa impacta en la capacidad de mejorar el valor al consumidor en el mercado doméstico y contribuye a la banalización del mismo.
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b) Causa del declive de la demanda
Harrigan (1980a:5) apunta a que conocer las causas del declive de la demanda orienta sobre la estrategia a seguir, e indica que debemos estudiar los motivos, la posibilidad de revitalización y de estancamiento de la caída.
Los declives más previsibles son aquellos relacionados con el cambio tecnológico donde los competidores reconocen un horizonte final a la demanda, puede preverse un plan de migración hacia la nueva tecnología, o nuevas formas de uso del producto, sin motivos para recortar el precio del producto actual (Harrigan, 1980a:373). Ante una revolución tecnológica es importante comprender cuánto tiempo existirán clientes cautivos (recambios, input relevante en la cadena productiva) o fieles (afinidad cultural, rechazo al cambio; Henderson, 1995). Se entiende que los cambios provocados por la obsolescencia del producto son más fáciles de prever por parte de las empresas, y, por tanto, facilitarán la elección de la opción estratégica más adecuada (McGahan, 2004a).
Del mismo modo, el declive por cambios en la demografía no debería provocar competencia en precios que erosione los márgenes (Harrigan, 1980a:24) pues ante menos consumidores, elevar el precio compensa de la pérdida de volumen. Sin embargo, esta estrategia de maximizar la rentabilidad puede acelerar la búsqueda de sustitutivos por parte de los consumidores restantes si se traspasa el umbral de sensibilidad al precio (Porter, 1980:67)24.
Aun advirtiendo de los errores en la previsión de patrones demográficos y su sostenibilidad en el tiempo, enlazar la evolución de la demografía con la demanda del producto proporciona un predictor potente que reduce la incertidumbre y facilita la toma de decisiones, resultando en un entorno si no más favorable para permanecer en la industria, sí para la elección de la opción estratégica.
Ahora bien, Harrigan (1980a:22) sugiere que aunque el declive por moda o tendencia puede ser más reversible que el provocado por la demografía y por la obsolescencia tecnológica, es más difícil de prever tanto en su aparición como en su duración y, en consecuencia, aumentará la incertidumbre sobre los movimientos a realizar, resultando en un entorno donde la decisión de permanecer o salir es menos evidente.
24 En línea con la función de consumo basada en maximizar la utilidad controlando el riesgo (-) y el beneficio (+) de
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El declive puede venir motivado por cambios en la industria de destino: problemas de obsolescencia o tensiones competitivas en los clientes de la industria (Harrigan y Porter, 1983) que pueden estar sufriendo ellos mismos las consecuencias de declive en su demanda (Harrigan, 1980a; Wood, 2009). En este caso, las empresas competidoras pueden encontrarse con dificultades si no pueden traspasar el mayor coste al producto (Hall, 1980; Gruber, 2001) o por tener que mantener abiertas líneas de producción no rentables por presiones del cliente (Harrigan, 1980a; Calori y Ardisson, 1988; Carree y Thurik, 2000).
Igualmente, el coste de los inputs puede crecer por presiones de los proveedores (Harrigan y Porter, 1983) debidas a la elasticidad demanda/precio o por la existencia de mercados alternativos más atractivos. En este caso la industria sufre si la demanda no es capaz de absorber el aumento del precio y deriva hacia sustitutivos. Hall (1980:76) enfatiza las consecuencias de la subida de precios de costes de producción y distribución sobre las industrias cuando éstas no pueden repercutir en sus precios el aumento de costes.
La regulación gubernamental es uno de los tres factores, junto al contexto económico y financiero, de cambio en las condiciones generales del entorno (Zúñiga et al., 2004). La demanda puede declinar debido a la actuación del gobierno mediante campañas disuasorias hacia el consumo (Gruber, 2001) o la regulación de mercados financieros y del tipo de cambio (Gopinath y Neiman, 2011) que hagan el producto menos atractivo al cliente por sus características o su precio (combinación de menor eficiencia, mayores impuestos, peor tasa de cambio). La prohibición taxativa (ilegalización) de un determinado producto no se trata como una situación de declive sino como una rotura del devenir del mercado para la que no existe otra alternativa que la salida (caso de ciertos aditivos alimentarios en la Unión Europea o la prohibición de venta de bombillas de filamento incandescente en España).
El examen de las razones de la caída de la demanda (obsolescencia tecnológica, demografía, cambio en los estilos de vida, cambios en la industria de origen o destino, coste de los inputs y presiones legislativas hacia el negocio) facilita reconocer la causa, y desde el punto de vista de orientación de la opción estratégica, limita la incertidumbre. Este conocimiento, aun cuando no supone en sí mismo un entorno favorable para la permanencia, sí facilita la toma de decisión en cuanto a la conducta a seguir.
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c) Reconocimiento del declive: Incertidumbre
La incertidumbre se ha definido como la diferencia entre la información necesaria para completar una tarea y la información disponible (Galbraith, 1973). Desde el punto de vista del entorno, la volatilidad o turbulencia proviene de efectos exógenos a la actividad de la empresa, motivados por cambios impredecibles en la demanda, precios, tecnología o contexto regulatorio y social de la empresa (Mellewigt et al., 2015). De hecho, cuando es difícil desarrollar una hipótesis sobre las causas y su efecto sobre las variables interdependientes, el entorno puede contribuir al caos y se aproxima al entorno hostil de industria estancada y falta de oportunidades (Covin y Slevin, 1989:82) en el que se aúnan volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad (Bennett y Lemoine, 2014:311).
“Es un pecado mortal castigado con muerte inmediata (en Heinz) decir que un mercado está maduro” (Anthony O’Reilly, CEO de Heinz, cita en Oster, 1999:196). Esta declaración explicita la visión sobre la que Harrigan (1980a) advierte: la falta de reconocimiento temprano del declive y las consecuencias fatales que puede tener sobre la toma de decisión ágil y determinada.
El entendimiento que los competidores tienen sobre la demanda en una industria en declive afecta potencialmente a cómo ejecutan sus estrategias de final de partida (Harrigan y Porter, 1983). Si los directivos creen que la demanda se revitalizará, posiblemente mantengan sus posiciones; la falta de información puede desembocar en una salida ordenada o en una competencia feroz por las bolsas de demanda, afectando a la rentabilidad conjunta de la industria (Porter, 1980:268). Permanecer a toda costa puede desembocar en una guerra de exterminio (wars of attrition, Harrigan, 1988; McGahan, 2004b), hundimiento de las ventas, lucha por no ceder cuota de mercado (de Elizagárate, 1987; Bernard y Jensen, 2007), no retirada de la capacidad excedente ni salidas ordenadas (Harrigan, 1980a) resultando en grandes pérdidas para algunas de las empresas, en un entorno en el que encuentran dificultades para decidir si es conveniente o no seguir invirtiendo en la industria en declive (Wood, 2009:26).
La desaceleración en las entradas netas es señal de madurez (y la caída de declive) de la industria. Hammermesh y Silk (1979:162) comprueban en el mercado estadounidense que cuando la demanda de cigarros cae (5% por año durante 15 años), el número de compañías decrece (283 en 1958 a 132 en 1972). Harrigan y Porter (1983:113) enuncian además que el anuncio de salidas tiene un efecto acelerador sobre el ritmo de la caída del negocio, en el sentido de “preaviso” de Baden-Fuller (1989). La salida de empresas de la industria marca el salto entre
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fases para Klepper (1996), que propone como indicador para diferenciar la fase de madurez de la de declive la existencia de un periodo (de tres a cinco años) en el que el número de competidores en la industria se reduce (su umbral es el 3%); esta forma de reconocer el declive (“algoritmo de Klepper”) se encuentra en el trabajo de McGahan y Silverman (2001). Finalmente, Gans (2009) señala el efecto negativo de las salidas en la estabilidad y confianza económica general.
Boyd, Dess y Rasheed (1993) centran en la disonancia entre la realidad (medidas objetivas del entorno) y la percepción el origen de los errores de diagnóstico de la situación competitiva, que pueden resultar fatales para la supervivencia de la empresa si, como pudiera ser el caso, la mejor alternativa es salir cuanto antes. Lueg y Genadiev (2014) retoman el tópico y muestran que cuando existe información contable y de mercado, la percepción del directivo hacia el entorno está más próxima a la realidad. Además de la falta de información, las compañías pueden diferir en su percepción de la demanda futura según sea su posición en la industria, o sus barreras de salida, y, por tanto, sus decisiones pueden ser erróneas (Harrigan y Porter, 1983).
Céspedes y Carmona (1998) enfatizan que el rol del directivo es clave en la interpretación de la situación. Hopkins, Mallette y Hopkins (2013) estudian la “inercia organizativa” que impide la necesaria reorganización estratégica. Marren y Kennedy (2010) señalan el beneficio de tener un método de planificación estratégica que aporte los indicadores necesarios para detectar los cambios con prontitud y actuar. La incapacidad para reconocer el declive, el exceso de confianza y la falta de competencia de los directivos, suponen un obstáculo para mejorar el resultado final de la partida, en primer lugar por sus fallos en el reconocimiento de la situación y en segundo lugar, por su influencia en el freno a la decisión racional de desinvertir (Harrigan, 1980a). Esta actuación puede evidenciar un conflicto de agencia, pues su propio interés les anima a permanecer en el negocio (“directivos demasiado perezosos para afrontar el cambio”, Langlois y Robertson, 2000:104), o por la existencia de grupos de poder en la empresa y su entorno (stakeholders) que influyen en la toma de decisión (Newman, 1988; Baden-Fuller, 1989).
En resumen, la incertidumbre redunda en un entorno de declive de la demanda desfavorable. Ahora bien, aunque el conocimiento exista, la tensión competitiva excesiva supone un estímulo para “seguir en la silla cuando la música pare” (Jendges, 1994). Una correcta percepción de los posibles movimientos de los competidores clave debe contener asimismo una reflexión sobre cuántos y cuáles de ellos pueden verse afectados por requerimientos estratégicos para permanecer.
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d) Bolsas de demanda
En un mercado que se hunde, la naturaleza de las bolsas de demanda que subsisten es de gran importancia para los competidores que pretenden permanecer en el mercado (Harrigan y Porter, 1983). Los entornos favorables en industrias en declive (analizados) contienen al menos una bolsa de demanda residual rentable (Harrigan 1980a:374) sobre la que apalancar estrategias de poder de mercado o nicho (de Elizagárate, 1987)25.
Harrigan (1980a:22-23) enumera dos situaciones en las que el declive puede contener bolsas atractivas de demanda residual que orienten a la decisión de mantenerse: la existencia de clientes para equipo original o sus repuestos, y altos costes de cambio hacia sustitutivos por parte de los clientes. En el primer caso será clave haber desarrollado mecanismos de anclaje que mantengan la fidelidad de los clientes (Amit y Zott, 2001) y aseguren la rentabilidad de estas bolsas de demanda pese a su menor tamaño (Grant, 2010).
En general, si los compradores son insensibles al precio o tienen poco poder de negociación, los supervivientes pueden beneficiarse: la insensibilidad al precio es importante porque la caída de las ventas precisa que las empresas puedan repercutir en los precios el impacto de gastos generales fijos (Harrigan y Porter, 1983) o de los impuestos (Gruber, 2001).
La rentabilidad dependerá también de si las empresas que atienden estas bolsas disponen de barreras móviles que les protegen de la entrada de otros competidores en busca de las ventas perdidas. El tamaño de la empresa supone una dificultad para las empresas grandes (Hall, 1980) o con escasa capacidad de reacción al entorno (Miles et al., 1993; Henderson, 2009). Por el contrario, la concentración de las grandes empresas en clientes de tamaño relativo alto puede resultar una oportunidad para las empresas pequeñas (Hatten et al., 1978) o los especialistas (Boone et al., 2002), de acuerdo con el reparto de recursos propio de la teoría ecológica (Zammuto y Cameron, 1985; Carroll y Hannan, 2000; Aggarwal et al., 2002). La evaluación del valor de servir a estas bolsas de demanda debe entenderse como una reconfiguración de la capacidad productiva de la empresa. Las empresas eligen entre combinar sus activos para acceder a mercados alternativos o consolidar sus posiciones dentro del mercado en declive, lo
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Al analizar las bolsas de demanda residual, es importante retener que suponemos una tecnología de producción del producto y de mercado similar al actual. Nuevos usos o nuevas versiones del producto suponen un cambio en la estrategia competitiva y por tanto, supondrán un “vuelco” emprendedor con la voluntad de “romper” las barreras de la industria (Stopford y Baden-Fuller, 1994) o aflorar nuevas posibilidades en no consumidores con el producto actual, creando nuevos mercados (Christensen y Raynor, 2003; Kim y Pennings, 2009) o nuevas fórmulas de presentar el producto como un sistema de servicio completo (Slywotzky y Wise, 2003; Kim y Maubourgne, 2005).
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cual supone en cualquier caso una transformación que debe valorarse antes de tomar la decisión frente a la alternativa de recuperar el valor de los activos vía desinversión o usos alternativos (Anand y Singh, 1997).
Tanto la existencia de bolsas de demanda como el conocimiento de las expectativas de los competidores, identificadas como características de un entorno de declive favorable por la investigación, tienen una gran relación con la estructura de la industria desde el punto de vista de la rivalidad competitiva y de la existencia o no de barreras de salida, económicas o estratégicas. El conocimiento de la realidad del declive puede no llevar necesariamente a salidas ordenadas; del mismo modo, las bolsas de demanda rentable pueden ser atacadas por otros competidores, convirtiendo el entorno del declive en desfavorable para los competidores con menores fortalezas competitivas. Es, por tanto, necesario examinar la estructura de la industria y reconocer en ella rasgos hospitalarios u hostiles para completar de forma adecuada la calificación del entorno en que se produce el declive.
2.2.2. Estructura de la industria
La calificación de la estructura de la industria como hospitalaria u hostil dependerá de los rasgos de la misma en cuanto a características del producto, relaciones con clientes y proveedores, existencia o no de barreras de salida y rivalidad competitiva. Los entornos de industria hospitalarios coinciden con posibilidades de mantener niveles de precio alto ante la inexistencia de sustitutivos o versiones de menor coste del producto, escaso poder de negociación de clientes y proveedores, inexistencia de exceso de capacidad, activos altamente amortizados y una estructura competitiva caracterizada por pocos grupos estratégicos y altas barreras a la movilidad, que protegen los nichos rentables (Harrigan, 1980a:399).
Una estructura de industria hostil limita las posibilidades de permanencia rentable de las empresas cuando aparece el declive (Calori y Ardisson, 1988), excepto que éstas sean capaces de atrincherarse en un nicho rentable y tengan fortalezas suficientes como para defenderlo del ataque de otros competidores (Hatten y Hatten, 1987).
A continuación revisamos las condiciones de la industria que nos permiten calificarla como hospitalaria u hostil: las características del producto de la misma, la existencia (o no) de
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poder de negociación de proveedores y clientes, la rivalidad competitiva y la existencia de barreras económicas a la salida.
a) Características del producto (diferenciación)
Una condición general de la madurez del producto en el ciclo de vida (Kotler, 1974) es que éste se convierte en un commodity, esto es, es bien conocido por los consumidores y varias empresas son capaces de fabricarlo sin grandes diferencias (Calori y Ardisson, 1988:256). La tecnología es universal y la competencia se basa en precios. Un entorno hospitalario en la industria estará asociado a la posibilidad de diferenciación del producto y a la fidelidad de consumidores, que no lo abandonarán pese a la existencia de otras alternativas, aun tecnológicamente más avanzadas. Harrigan (1980b:600) entiende que el producto que tenga una diferenciación física parte con ventaja frente a la diferenciación de marca, que implica una necesidad de inversión en publicidad difícil de recuperar en un entorno en declive.
Pese a la aparente superioridad de la diferenciación de producto frente a la comoditización propia del declive, la eficiencia es una necesidad: en el declive, la presión hacia los costes del exceso de capacidad no justifica altos diferenciales de precio. Ahora bien, sólo eficiencia en