“La naturaleza de la competencia durante el declive y las alternativas estratégicas disponibles son complejas” (Parker y Helms, 1992)
La fase de declive no es una etapa más del ciclo de vida, sino un momento en el que las condiciones competitivas cambian de modo tal, que las conductas recomendadas hasta el momento deben revisarse en profundidad.
Partiendo de los calificativos que la fase de declive merece en la literatura: fase crepuscular, de final de partida (Harrigan, 1980a; Porter, 1980), de entorno hostil, jungla enrarecida (Hall, 1980), ratoneras sociales y financieras (Calori y Ardisson, 1988), conflicto entre grupos de interés, dentro de la empresa (Baden-Fuller, 1989), poblada de participantes envejecidos (Newman, 1988) y sin oportunidad (Covin y Slevin, 1989) pues los mercados castigan de forma brutal la falta de crecimiento (Christensen y Raynor, 2003), no es de extrañar que la mayoría de los diagnósticos coincidan en que nos encontramos ante un juego competitivo no cooperativo (Ghemawat y Nalebuff, 1992), lleno de amenazas, donde la mejor opción es no competir (Chaganti, 1987) y por tanto, salir el primero o cuanto antes (Baden-Fuller, 1989).
Declive es lo contrario de crecimiento, y la ralentización del mismo, impulsada por la actual situación de recesión15 implica que cada vez más empresas pueden enfrentarse a esta situación de final de partida. A esto hay que añadir que se ha trabajado poco sobre las opciones estratégicas para esta fase (Parker y Helms, 1992) y que la alternativa clásica enunciada por el enfoque del ciclo de vida tradicional (salir) no es la opción única ni la más fácil de implementar (de Elizagárate, 1987; McGahan, 2004a:89) y se cuestiona si es la mejor para el tejido económico (Dunn, 2012) e incluso, para la empresa, sobre todo cuando la presión del resultado a corto plazo es alta, como es el caso del contexto actual (Maldonado, Suárez y Vicente, 2009).
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Christensen y van Bever (2014) enfatizan el impacto real de la recesión de los años 2007 al 2008 en la economía de Estados Unidos al comprobar que aunque los niveles de crecimiento del PIB se han recuperado en el momento de la publicación (junio 2014), los niveles de empleo aún no lo han hecho. En el mismo sentido Dustmann, Fitzenberger, Schönberg y Spitz-Oener (2014:168) muestran que aunque la R.F. Alemana ha conseguido tasas de crecimiento del PIB y de la exportación y prácticamente pleno empleo, el valor real de los salarios ha caído de forma dramática provocando el estancamiento de la demanda interna.
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Desde la perspectiva del estudio del ciclo de vida de la industria comprendemos que la fase de declive es singular desde el momento en que se caracteriza por una caída sostenida de la demanda (Harrigan, 1980a:1), que provoca reducción de las ventas durante un largo periodo de tiempo (Porter, 1980:307). En esta fase observamos reducción de los márgenes (Porter, 1980; Chaganti, 1987), reducción de la inversión en I+D y publicidad (Anderson y Zeithaml, 1984) y salida de competidores (Carree y Thurik, 2000). El declive es irreversible y no está sujeto a revitalización (Harrigan, 1980a:1) pues no podemos suponer nuevos mercados o usos del producto (Levitt, 2004) sino que, en el caso más positivo, la demanda de los productos tocará fondo a un nivel mucho más reducido y en el peor, seguirá cayendo hasta un nivel en el que no se justifique ni la producción ni la comercialización del producto, “…industrias en las que se han agotado ya los remedios disponibles y el problema estratégico consiste en encarar la situación” Porter (1980:308).
La figura 2.1 resume esta visión fatalista de la fase de declive como un círculo vicioso, sin salida, de acuerdo a la descripción de Harrigan (1980a).
Figura 2.1. Evolución del negocio en declive
Hundimiento de las ventas
Reducción en el número de competidores
Reducción en la oferta (gama) de productos
Abandono de clientes pequeños y mercados menos rentables
La competencia se centra en precio
No se invierte en publicidad ni en I+D
La gama de producto se contrae, no se aprecia diferenciación entre competidores
El producto se convierte en un commodity indiferenciado
Existe exceso de capacidad
Los costes no se pueden reducir más
Los proveedores y clientes presionan
La rentabilidad cae
Fuente: Harrigan (1980a:3-4)
La causa de esta visión del ciclo de vida tradicional es el paralelismo entre el ciclo de vida de la industria y el ciclo de vida del producto: los productos tienen una vida limitada. La industria se entiende asociada al negocio (producto-mercado) concreto en que competimos y si éste declina, la industria también. A causa de la caída de la demanda, esta fase es altamente volátil y, cuando se han agotado las posibilidades de reducir costes, las presiones competitivas erosionan la rentabilidad.
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Otra característica del negocio en declive es el comportamiento de las empresas. En general, las empresas reaccionan a la adversidad en sus mercados cerrándose en sí mismas, estancándose. El esfuerzo para conservar los recursos, afectados por el mal resultado, lleva a reducir la inversión en innovación, y a gamas de producto más sencillas y anticuadas para poder bajar precios. Finalmente, las ventas siguen bajando porque el producto ya no es atractivo (Miller y Friesen, 1984:1174). Esta estrategia de baja inversión y conservadurismo afecta a la organización, que se vuelve más confusa, llena de conflictos políticos sobre las decisiones a tomar (Newman, 1988). Las industrias se convierten en “ratoneras” sociales y económicas ante la ausencia de economías de escala, tecnología universal y cuando la curva de experiencia no es una barrera (Calori y Ardisson, 1988:256).
Efectos exógenos al propio sector como la competencia internacional derivada de la globalización de los mercados de factores (Ghemawat, 2007; Nissan y Carter, 2011), la irrupción de competidores internacionales en el mercado doméstico (Conway, 2006; Burpitt y Fowler, 2007), normativas de consumo (Gruber, 2001) o medioambientales (Hall, 1980; Stal et al., 2014) pueden provocar el colapso de la industria, llevando a la determinación estratégica de cosechar o salir de la misma (Hofer, 1975). Esta salida puede precisar de una regulación administrada por la importancia estratégica del sector para la economía nacional (Baden-Fuller, 1989; Uriu, 1994).
Frente a la visión de etapa final del ciclo de vida de la industria, la literatura a partir de la aportación de K. R. Harrigan (1980a,b) se centra en el estudio del negocio concreto en declive y de las empresas que participan en él. Su aportación resume las posiciones de Hammermesh y Silk (1979), Hall (1980) y Thiètart y Vivas (1983, 1984) respecto a que la aplicación mecanicista de las recomendaciones del enfoque del ciclo de vida y las matrices de atractivo y posición en la industria, minusvaloran la posibilidad de encontrar puntos de apoyo en un contexto de industria en declive favorable. En un negocio en declive existe diversidad de cliente, tecnología y formas de comercialización, pues se implantan distintas estrategias competitivas (Harrigan, 1980a:3). Asimismo, pueden existir productos protegidos por patentes (Porter, 1980), marcas muy potentes que siguen siendo apoyadas por sus empresas (Hall, 1980; Harrigan, 1981a) o participantes dominantes (Hambrick, 1983a) que hacen de su cuota de mercado defensa de una rentabilidad superior al promedio.
Su primera proposición es que declive no es necesariamente sinónimo de descomposición (Harrigan, 1980a:2). Es necesario examinar las razones (demográficas, de moda, obsolescencia tecnológica, sustitutivos, entre otras) pues éstas orientan sobre la opción estratégica a tomar. Su
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segunda proposición es que, ante el declive, la empresa puede decidir permanecer o salir. Su punto de vista es que el declive, aun siendo una realidad en la que invertir supone más riesgos y exige de los directivos una gestión “especialmente habilidosa” (Harrigan, 1988:7), no aboca fatalmente a una pérdida de valor para las operaciones de la empresa. Esta nueva visión no determinista y alejada de la visión tradicional del ciclo de vida, impregna el desarrollo de la mayoría de la literatura posterior, en especial los análisis sectoriales.
En este sentido, la investigación se enriquece con la aportación de estudios sobre industrias, generalmente domésticas, identificadas en situación de declive a tenor de su caída en ventas y rentabilidad, con el objetivo de dar respuesta a preguntas tales como: ¿Qué estrategias son más adecuadas para las empresas: genéricas o combinadas? (Parker y Helms, 1992), ¿Influye el tamaño de la empresa en la opción estratégica elegida? (Chaganti, 1987; Dean, Brown y Bamford, 1998), ¿Cuáles son las causas y los efectos de la reducción de capacidad y decisión de salida de la industria? (Uriu, 1984; Baden-Fuller, 1989; Lieberman, 1990; Jendges, 1994; Dedee y Vorbies, 1998; Bernard y Jensen, 2007; Wood, 2009; Dunn, 2012), ¿Hay posibilidad de recuperación de la industria? (Robbins y Pearce, 1992). La literatura empírica contrasta e induce recomendación de tácticas para permanecer rentablemente con demandas en declive: eficiencia (Schefczyk y Gerpott, 1998), orientación al cliente (Calori y Ardisson, 1988), fusiones y adquisiciones (Anand y Singh, 1997; Filson y Songsamphant, 2005; Laamanen, Brauer y Junna, 2014), realineamiento de recursos y gestión de recursos humanos (Cook y Ferris, 1986), orientación emprendedora (Burpitt y Fowler, 2007), innovación (Kim y Pennings, 2009; Laforet, 2013) y apertura de nuevos mercados (Vila, Küster, Canales y Hernández, 2013; Prats, Sosna y Velamuri, 2012).
Cuestión aparte son las investigaciones de la organización y la estructura de la empresa sobre el impacto que tiene esta situación peculiar y poco grata para directivos y empleados (Newman, 1988; Filatotchev y Toms, 2003). Taggart (1995) realiza una síntesis del estado del arte en la que combina la visión de la teoría ecológica, en particular de Zammuto y Cameron (1985) con el análisis estructural del declive de Harrigan (1980a). Aunque no está dedicada específicamente a la situación de declive, la literatura sobre la capacidad de adaptación de las estrategias y capacidades de la empresa a la competencia en mercados inestables (Fredrikson y Mitchell, 1984; Covin y Slevin, 1989; McKinley, 1993; Sanchez, 1995) y la investigación sobre el impacto de la innovación en la industria, a raíz de la irrupción de las nuevas tecnologías y la obsolescencia de las actuales relaciones competitivas (Henderson y Clark, 1990; Christensen y
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Bower, 1996; Klepper, 1996; Audretsch y Feldman, 1996; Cockburn et al., 2000; Aggarwal et al. 2002; Christensen y Raynor, 2003), aportan visiones complementarias al análisis estructural.
El estudio del declive desde el punto de vista no sólo del producto sino también de las relaciones clave entre participantes (McGahan, 2004a,b) añade una visión alternativa y holística del contexto en el que la demanda decrece. La literatura sobre modelos de negocio iniciada por Amit y Zott (2001) y la de turnarounds (vuelcos en la situación de la empresa, que sale de una posición de baja facturación y rentabilidad: Hambrick y Schecter, 1983; Robbins y Pearce, 1992; Barker y Mone, 1994; Barker y Duhaime, 1997) aportan la visión del punto de partida de estrategias emprendedoras para superar la situación de erosión de la rentabilidad, cambiando las reglas del juego de la industria (Kim y Maubourgne, 2005) y propiciando su rejuvenecimiento (Baden-Fuller y Stopford, 1992) o señalando la necesidad de una reconversión o desinversión (Furman y McGahan, 2002).
En la última década, la literatura sobre las causas y consecuencias del shock financiero en la demanda aporta reflexiones sobre las posibles acciones que instituciones y empresas pueden tomar para reducir en primer lugar riesgos e incertidumbre y, en segundo lugar, mejorar sus resultados (Latham y Braun, 2011). El concepto de una ventaja competitiva transitoria de Rita McGrath (2010), de la incertidumbre instalada en el entorno (Bloom, 2014) y del estancamiento como horizonte económico (Halmai y Vásáry, 2010) por la falta de políticas industriales activas (Vives, 2013) propician la recomendación de seguir un comportamiento “ambidiestro” en el que explorar oportunidades mientras explotas al máximo tus ventajas actuales (Schmitt, Probst y Tushman, 2010).
La figura 2.2 recoge los estadios por los que ha pasado la investigación del declive, desde su inicio bajo el modelo del ciclo de vida tradicional hasta los estudios sobre capacidad emprendedora, efectos de la crisis en el entorno competitivo e investigaciones que desde la óptica de la innovación y del modelo de negocio proponen estrategias para superar el decrecimiento de la década actual.
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Figura 2.2. El declive en la literatura de investigación en dirección estratégica
Años 70-80: Declive, última fase del ciclo de vida de la industria
Hofer, 1975 Estrategias contingentes al momento del ciclo de vida Hambrick, 1983a Tipologías de industrias maduras y en declive. Descripción de
indicadores, recomendación de estrategias
Hambrick, 1983b Relevancia de las tipologías de Miles y Snow en el ciclo de vida
Thiètart y Vivas, 1983 y 1984 Estrategias para competir en el declive, examen de la opción de cosechar Anderson y Zeithaml, 1984 Cambios en los indicadores de factores clave estratégicos a través del
ciclo de vida
Años 80 y 90: Estrategias para competir en industrias en declive
Hall, 1980; Hammermesh y Silk, 1979 Análisis de industrias maduras, examen de estrategias aplicadas por las empresas, recomendación de acción
Harrigan, 1980a,b; Porter, 1980; Harrigan y Porter, 1983, Harrigan, 1988
Examen de los factores que influyen en el declive; recomendación de opciones estratégicas, test de su validez en varias industrias
Thiètart, 1988 Estrategias para competir en mercados maduros
De Elizagárate, 1987; Freije, 1994 Descripción de alternativas estratégicas para industrias en declive
Miles, Snow y Sharfman, 1993 Diversidad en la industria según fase del ciclo de vida, peculiaridad del declive. Recomendación de estrategias (defensora, prospectora, analítica) Ghemawat y Nalebuff , 1985 y 1990 Aplicación de teoría de juegos a la decisión de salir en industrias en
declive, un juego no cooperativo
Taggart, 1995 Formulación de estrategias para el declive Chaganti, 1987; Leonard, 1983; Dean,
Brown y Bamford, 1998
Investigación empírica sobre la existencia o no de diferencias en la estrategia competitiva ante el declive entre empresas grandes y pequeñas Parker y Helms, 1992 Validez de la recomendación de seguir estrategias genéricas frente a
combinación de estrategias para el caso del declive; industria textil
Años 90 en adelante: Aplicación de estrategias, análisis de industrias concretas.
Anand y Singh, 1997; Filson y Songsamphant, 2005; Laamanen, Brauer y Junna , 2014
Dominar: fusiones y adquisiciones en industrias en declive (sector de la defensa estadounidense, sector de software). Resultado de la redistribución de activos y de la compra de activos desinvertidos
Calori y Ardisson, 1988 Diferenciación en industrias en situación de jaque mate (stalemate). Duhaime y Grant, 1984; Baden-Fuller,
1989; Lieberman, 1990; Jendges, 1994; Glynn y Machin, 1997; Suárez, 1999; Fleischmann y Prentice, 2001; Lee y Mukoyama, 2008; Wood, 2009
Salir: Razones y efecto de la decisión de salir de la industria de bienes industriales. Estudios sobre sectores concretos (acerías, químicas, pozos de carbón y ladrillos en Gran Bretaña; industria del automóvil en Australia). Capacidad excedente y grado de diversificación de la firma como determinantes de la salida
Uriu, 1984; Bower, 1996; Dedee y Vorbies, 1998; Bernard y Jensen, 2003; Pearce, 2014
Reajustar: Reducción de capacidad, realineamiento de los recursos de la empresa. Impacto de las características de la empresa y del outsourcing Parrish, Cassill y Oxenham, 2006;
Burpitt y Fowler, 2007
Nicho: identificación, implantación y resultados en la industria de textil y de decoración estadounidense
Harfield y Hamilton, 1997; Schefczyk y Gerpott, 1998; Gruber, 2001; Recker, Goldsby y Neck, 2002
Examen de sectores en declive (tabaco, confección de zapatos, colegios, acerías) en mercados domésticos; revisión de estrategias (eficiencia, diferenciación)
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Años 90 en adelante: El declive desde el interior de la empresa, el declive en la organización
Miller y Friesen, 1982, 1984; Zammuto y Cameron. 1985; Cameron, Whetten y Kim, 1987; McKinley, 1993; Bartlett y Ghoshal, 2002; Filatotchev y Toms, 2003;
Maksimovic y Philips, 2005; Marren y Kennedy, 2010; Hopkins et al., 2013
Examen del ciclo de vida de las organizaciones, comportamiento de las firmas ante la situación de declive externo e interno. Efecto de adquisiciones o ventas. El papel del directivo, herramientas de gestión
Newman, 1988; McKinley, 1993; King, 1998; Céspedes y Carmona, 1998
El declive en la organización: impactos en la motivación, actitudes de los directivos, empleados
Años 90 en adelante: Vuelcos en la posición de declive; el impacto de la innovación en el ciclo de vida
Hambrick y Schecter, 1983; Robbins y Pearce, 1992; Baden-Fuller y Stopford, 1992; Barker y Mone, 1994; Stopford y Baden-Fuller, 1994; Barker y Duhaime, 1997; Furman y McGahan, 2002; Kim y Maubourgne, 2005; Kim y Pennings, 2009; Gómez y Ramírez, 2013
Rejuvenecimiento de la industria. Actitudes emprendedoras ante entornos hostiles. El papel de la innovación y las nuevas formas de competir. La actitud emprendedora
Henderson y Clark, 1990; Henderson 1995, 2008; Christensen y Bower, 1996;
Cockburn et al., 2000; Aggarwal et al., 2002; Christensen y Raynor, 2003; McGahan, 2004a,b; Figueiredo y Silverman, 2007; Akcigit y Kerr, 2011
Cambio en la estructura competitiva de la industria; obsolescencia en el producto, obsolescencia en las relaciones clave entre participantes. Fracaso de adaptación de los líderes
Modelos de negocio
McGrath y McMillan, 2001; Amit y Zott, 2001,2010; Casadesús y Ricart, 2010; Baden-Fuller y Morgan, 2010; McGrath, 2010; Teece, 2010; Baden-Fuller y Haefliger, 2013
Reflexión sobre la forma en que la empresa crea valor para sus grupos de interés y obtiene beneficio
La literatura del shock de 2007: Aprendizajes y medidas
Alfaro y Chen, 2010; Kuppuswamy y Villalonga, 2010; Schmitt, Probst y Tushman, 2011; Halmai y Vásáry, 2010; Latham y Braun, 2011; Elsby y Shapiro, 2012; Gopinath y Neiman, 2011; Vives, 2013; Bloom, 2014; Prisecaru, 2014; Figueira de Lemos y Hadjikhani, 2014
Planificación y táctica; comercio exterior, productividad y empleo; organización interna y gestión de porfolio. Tendencias y previsiones. Impacto de la financiación en SME y regiones geográficas. Aumento de la incertidumbre y la tensión en la organización. Reparto de recursos, reacción a la turbulencia
Encontramos en esta revisión que, desde el punto de vista de recomendación de opciones estratégicas, la literatura ha dado al declive un tratamiento singular y específico, bajo la premisa de maximizar el resultado de la empresa. Recogemos a continuación algunas de las aportaciones que han tratado de encontrar la relación entre la fase de declive de la industria y la opción estratégica que ajusta a las necesidades de la empresa, para construir con ellas el modelo teórico que entendemos mejor refleja esta relación.
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2.1.1. Las opciones estratégicas de la fase de declive
Al ser la fase de declive una situación de final de la partida, la literatura reconoce que facilitar el acierto en la elección de la opción estratégica es fundamental, pues existe escaso margen de maniobra. Es preciso aplicar estrategias distintas a las habituales (Harrigan y Porter, 1983), en una situación de fase final en que la empresa compromete su futuro y cuya conclusión es incierta debido a la volatilidad (de Elizagárate, 1987). El esfuerzo se sitúa en la búsqueda de las relaciones entre los factores de entorno, la posición de la empresa y la conducta recomendada para la consecución del mejor resultado empresarial, pues aplicar de forma mecánica las opciones estratégicas previas (enfoque del ciclo de vida) supone abandonar negocios con un gran impacto a nivel social (Dunn, 2012) y dejar de obtener beneficios para empresas dotadas de la capacidad de ser “el último hombre de hielo” de la industria (Harrigan, 1988). La investigación empírica confirma que no existe una opción única (Thiètart y Vivas, 1983, 1984). El entorno en que tiene lugar el declive es crítico, al establecer el contexto en el que evaluar la importancia de las relaciones entre estrategia y resultado (Prescott, 1986:342).
El análisis del declive cuestiona asimismo las recomendaciones generales del enfoque contingente de seguir estrategias competitivas genéricas y no combinadas, pues puede no ser adecuado ante situaciones de capacidad excedente, competencia internacional o trivialización del producto (Calori y Ardisson, 1988; Parker y Helms, 1992) en las que las opciones de eficiencia y diferenciación son limitadas. Hill (1988:402) califica el marco de Porter como excesivamente simplista, a tenor del estudio de Hall (1980) que encuentra evidencia de que algunas empresas consiguen el éxito con una combinación de eficiencia y diferenciación, lo que sugiere que emplear estrategias híbridas no es necesariamente inconsistente. Asimismo, Hambrick (1983a y 1983c), en sus estudios sobre las tipologías de Miles y Snow y el paralelismo entre las mismas y las estrategias genéricas de Porter, señala que las características del entorno limitan el rango de estrategias factibles, de forma que no es cierto que todas las tipologías sean viables en sectores en declive (en su caso, negocios de la base de datos Profit Impact of Market Share -PIMS- Hambrick, 1983c:702). Este resultado lo ratifican posteriormente Miles et al., (1993) en su estudio sobre 12 sectores industriales en distintas fases del ciclo de vida.
El análisis del declive no sólo aplica al entorno sino que aporta cercanía al problema de las empresas competidoras. Al contemplar la elección de la opción estratégica bajo el prisma de sus recursos y habilidades, supera la homogeneidad de las recetas a nivel de industria y evita la
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recomendación de estrategias generales provenientes del análisis de un pool de datos, criticadas por Hatten et al. (1978:608) puesto que podían dar lugar a directrices erróneas a nivel de empresa y cuya validez ya había cuestionado Hall (1980). La recomendación para las empresas se basa en un diagnóstico de sus posibilidades de éxito en la industria a nivel interno, estudiando la posición relativa frente a competidores y las posibles barreras de salida (económicas y estratégicas). A nivel externo se analiza cómo afecta al negocio la causa y el patrón del declive, si existen y cómo es el acceso a las bolsas de demanda remanentes y cuál es la posición de la empresa frente a la estructura de la industria (Harrigan, 1980a).
Este análisis, sin embargo, puede no haberse realizado, o resultar incompleto, por la ausencia de reconocimiento del declive. Reconocer el declive es necesario para afrontarlo (Harrigan, 1980a; Parker y Helms, 1992; Schefczyk y Gerpott, 1998) pues de otra forma la estrategia no es la acertada y agrava aún más los problemas de la empresa. Los fallos de