Lessons Learnt from Other Fields

“El éxito de una empresa se manifiesta en la consecución de una posición competitiva, que le conduce a resultados financieros superiores y sostenibles” (Porter, 1991:96)

De acuerdo con el planteamiento original de Coase (1937), la empresa existe porque mejora al mercado en la coordinación de la producción, al facilitar un puente entre el mercado de factores y el de productos. Al intermediar entre productores y clientes, entendemos que para la empresa debe existir un pago (beneficio) que es el resultado de esta intermediación. En caso de competencia perfecta, iguala al precio de mercado, de modo que no existe resultado superior para ninguna de ellas. Por tanto, para obtener un beneficio o resultado económico superior, la empresa debe provocar una imperfección en la competencia, bien desde el mercado de los factores, a los que accede en una posición de privilegio, o bien en el mercado de los productos, ofreciendo al mercado una diferenciación vía características del mismo, o propiciando una posición de poder de mercado al ser el vendedor único o dominante. El beneficio es el objetivo de la empresa y su garantía de subsistencia (Altman, 1968; Bercovitz y Mitchell, 2007).

Conocer cómo llega la empresa a disfrutar de esta posición ventajosa supone tener en cuenta sus condiciones de partida -reputación, habilidades y localizaciones preexistentes-, los negocios en los que compite y la forma en que lo hace, es decir, cómo configura sus actividades (Cuervo, 1999). La posición competitiva o conjunto de posiciones es, en última instancia, una construcción única que refleja las circunstancias particulares de cada empresa (Porter, 1980:55). En el origen del beneficio empresarial está, pues, la forma en que la empresa rompe la competencia perfecta, a través de estrategias diversas con las que consigue una posición competitiva ventajosa. Esta posición, o ventaja competitiva, es consecuencia de estrategias que explotan sus fuerzas internas y neutralizan las amenazas externas (Barney, 1991:99).

A pesar de ser una cuestión fundamental para la investigación en estrategia, el origen de la ventaja competitiva carece de respuesta precisa (Cockburn, Henderson y Stern, 2000:1123). La investigación en dirección estratégica estudia su construcción de acuerdo con el potencial impacto de tres influencias que la afectan: en primer lugar, el cuadro macroeconómico general; en segundo lugar, los factores del sector en que la empresa compite y, en tercer lugar, factores empresariales que explican por qué dentro del mismo sector de actividad unas empresas

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consiguen mejores resultados que otras (McGahan, 1999a). Madhok y Marques (2014) añaden a las ventajas de posición (en la industria) y posesión (de recursos), las ventajas de acción (action

based perspective) con las que la empresa aporta valor a su cliente. El incremento de la tensión

competitiva hace que, en el contexto actual, las ventajas competitivas sean transitorias (transient; McGrath, 2010). La defensa de la ventaja competitiva requiere que la empresa eleve barreras por rapidez y excelencia en la ejecución y que explote su capacidad emprendedora (Rumelt, 2011).

El efecto industria se construye desde la posición de la empresa en la industria. El poder de mercado de la empresa es la fuente para influir en el precio, la calidad y la naturaleza de los productos, generando así rentas monopolísticas (chamberlinas). Este enfoque perfecciona la visión inicial de la estrategia de la empresa como el ajuste entre las fortalezas y debilidades de la empresa con las oportunidades y amenazas de la industria (Black y Boal, 1994:131). La forma en que se construye la ventaja competitiva es la formulación e implantación de la opción estratégica genérica del negocio, que consiste en elegir el ámbito de competencia (mercado general o segmento en particular: nicho o enfoque), buscando una posición relativa de ventaja en costes o diferenciación de productos, procesos o servicios, que proporcione a la empresa poder de mercado (Porter, 1980:77).

Por su parte, la visión de la empresa enfatiza la cara interna y señala que la estructura de la industria refleja las distintas eficiencias de las empresas, que consiguen rentas ricardianas gracias a la posesión de recursos superiores escasos, que proporcionan rentas mayores que los recursos disponibles para el resto de los participantes en el sector (Rumelt, Schendel y Teece, 1991:7). Desde el enfoque de recursos y capacidades se entiende que el origen de la ventaja competitiva está tanto en la posesión de estos recursos, como en la habilidad de convertirlos en frenos para las amenazas y estímulos para las oportunidades que surgen en el escenario competitivo (Barney, 1991:106).

A pesar de reconocerse estas dos posiciones teóricas, la conclusión es que la ventaja competitiva se consigue cuando la empresa acompasa sus recursos y capacidades internas con los factores clave de la industria (Grant, 1991). Según esto, la capacidad de elección discrecional de la estrategia empresarial está sometida a la presión del entorno, general o sectorial (McGahan, 2004b), de forma que para construir una ventaja sólida y sostenible la empresa deberá combinar tanto los factores claves de éxito del sector como sus propias capacidades y recursos diferenciales (Teece, 2015). A continuación, revisamos los puntos clave de ambas aproximaciones.

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1.1.1. Modelos de estrategia que enfatizan la explotación del poder de mercado

La nueva economía industrial sitúa el origen del resultado empresarial en la ventaja competitiva que proporciona la posición de la empresa en la industria: el tamaño, la eficiencia o el poder de mercado, son la imperfección en la competencia que procura ese resultado superior (Porter, 1980). Sus postulados se enmarcan en la línea de pensamiento de la escuela de organización industrial que formaliza, a través del llamado paradigma Bain/Mason (Structure

Conduct Performance, SCP), un continuo en el que la estructura de la industria determina el

comportamiento o conducta de la empresa. La conducta conjunta determina entonces el comportamiento colectivo de las empresas en el mercado y de ahí el resultado, definido de manera amplia, en el sentido económico del desempeño, como la asignación eficiente (rentabilidad), la eficiencia tecnológica (minimización de los costes) y la innovación.

Los factores de la industria son sistematizados por Porter (1983:176) sobre la base del paradigma SCP como un intento de “forjar un marco para la planificación estratégica que crece con sus raíces en la organización industrial”. La idea clave es el modelo de las cinco fuerzas competitivas, cuyo potencial colectivo determina la posibilidad de que las empresas en esa industria obtengan retornos de la inversión superiores al coste de oportunidad del capital. La estrategia empresarial es, dentro del modelo, la creación de una posición competitiva defendible ante las cinco fuerzas. La conducta es la elección de la empresa de variables clave como precio, publicidad, capacidad y calidad; aunque la estructura de la industria está hasta cierto punto definida por características exógenas tecnológicas o económicas, la estrategia puede romper estas restricciones.

En el marco de las fuerzas competitivas las rentas provienen de la capacidad que ciertas empresas tienen de levantar barreras tanto por el lado de los factores productivos como por el lado del consumo que provoquen la existencia de imperfecciones en el equilibrio competitivo (Teece, Pisano y Shuen, 1997:511). La industria en esta circunstancia es atractiva para la empresa que es capaz de identificar la ventaja competitiva que le da superioridad. Ahora bien, traducirla en valor y defenderla para que sea sostenible debe asegurar que 1.- el producto sea atractivo para el cliente y no exista amenaza de productos sustitutivos; 2.- no debe existir competencia pues contamos con poder de mercado, o está concertada, por lo que no existe amenaza de rivalidad de competidores, y 3.- los clientes y proveedores son más débiles y dependientes que la empresa, por lo que no existe amenaza en su poder de negociación.

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Para la nueva economía industrial las diferencias de resultado entre empresas son consecuencia de la posición relativa en cuanto a poder de mercado: líderes y seguidores (Porter, 1974). Concentración, cuota de mercado, son definiciones aportadas para ilustrar el motivo fundamental de la diferencia en el rendimiento (Caves, Porter, Spence y Scott, 1980). Esta afirmación de que el tamaño relativo es la razón de la diferencia entre empresas es una de las principales críticas que se hacen a este enfoque. Aunque el análisis de la estructura de la industria es una herramienta poderosa para trazar el vínculo entre acción estratégica y resultado, no explica de forma suficiente cómo accede la empresa a la posición y se enfrenta a la realidad de diferencia de resultados entre distintas empresas de la misma industria (Cockburn et al., 2000:1126). La literatura normativa anima a imitar las prácticas de éxito, lo que debería redundar en una paridad competitiva sin espacio para resultados superiores (Mauri y Michaels, 1998:213). Los modelos de estrategias que enfatizan el papel de la industria hacen suya esta crítica y aportan visiones complementarias: el análisis de grupos estratégicos (término acuñado por Michael Hunt, 1972, recogido por Hatten y Hatten, 1987) ayuda a comprender la diversidad al segmentar la industria en grupos de competidores cuyas acciones y resultados son relevantes para todos y cada uno de ellos (McGee y Thomas, 1986). La diferencia entre los distintos grupos de la industria explica por qué existen diferencias en la rentabilidad de las empresas más allá de las que proporciona el poder de mercado.

La aproximación al grupo estratégico aflora elementos como las barreras de movilidad que obstaculizan la entrada en el grupo, la rivalidad intragrupo e intergrupos, la distancia estratégica entre los distintos grupos (cómo de diferentes son las estrategias de cada grupo), la interdependencia de mercado y, finalmente, la habilidad de los directivos para hacer operativa la estrategia, que explican la rentabilidad de la empresa (Caves y Porter, 1977). El estudio de la industria a través de los grupos estratégicos proporciona un terreno común a la visión industria/empresa, ya que la industria puede verse como el conjunto de grupos de empresas que siguen estrategias similares ante las variables clave (Porter, 1979:215). Ahora bien, el concepto de grupos estratégicos está sujeto a controversia: mientras para una parte de la literatura, como

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tales, no existen (Hatten y Hatten, 1987)1, investigación empírica reciente ha sido capaz de aislar su efecto del “efecto industria” (Short, Ketchen, Palmer y Hult, 2007). De igual forma, el concepto de barrera de entrada se revisa (Demsetz, 1973) pues es la gestión interna de la empresa y su posición en la curva de experiencia la que determina que sea más o menos eficiente y permanezca o salga frente a competidores. En resumen, la actividad de la empresa tiene mayor importancia en el resultado que el previsto por el efecto industria.

Finalmente, respecto al análisis de la estructura de la industria a través del modelo de las fuerzas competitivas, conviene señalar que pierde parte de su valor en entornos de alta volatilidad como pueden ser aquellos sujetos a cambios profundos, por tecnología o demanda, en los que los recursos específicos de las empresas juegan un papel más relevante en la explicación de las rentas (Teece, 2014b).

1.1.2. Modelos de estrategias que enfatizan la eficiencia en el uso de los recursos y capacidades

La visión de recursos y capacidades propone que la formulación de la estrategia de la empresa debe basarse en la evaluación de sus recursos, capacidades y competencias clave, en términos de sostener la ventaja competitiva, que es la que genera rentas extraordinarias (Grant, 1991:115). La empresa se constituye como la unidad de análisis de la dirección estratégica (Penrose, 1959). Los recursos se combinan de forma que permitan desarrollar una actividad productiva concreta, que se denomina capacidad, de forma relativa superior a sus competidores. La base de la ventaja competitiva no está, por tanto, en la mera posesión de los recursos, sino en la acumulación y perfeccionamiento de los mismos y en el desarrollo que la empresa hace de sus capacidades. Este desarrollo particular es lo que permite alcanzar un resultado extraordinario. No

1 _{Hatten y Hatten (1987) enfatizan que su construcción es un “artefacto analítico” útil para facilitar la abstracción y}

formular hipótesis (Porter, 1980:179). En cambio, Casares (2002) muestra el poder ejercido cuando un grupo estratégico se constituye en cartel de productores. Short et al., (2007) recuperan los análisis de efecto industria- efecto empresa iniciados por Schmalensee (1985) investigando además de la empresa, el efecto del grupo estratégico y concluyen que existen efectos significativos en el resultado de acuerdo a, por este orden, empresa, grupo estratégico e industria. Aportan asimismo evidencia respecto a que los directivos forman su imagen del entorno con base en su entendimiento del grupo estratégico al que pertenecen. Zúñiga, de la Fuente y Suárez (2004) miden la influencia de los grupos estratégicos en la banca española, pero encuentran que en entornos de alta inestabilidad como el de su investigación -cambios profundos en la regulación-, la definición y movilidad entre grupos es alta, de forma que no se puede trazar la relación con la rentabilidad.

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todos los recursos son igualmente valiosos para la consecución del resultado empresarial pues no contribuyen con la misma intensidad a construir una ventaja competitiva sostenible (Wernerfelt, 1984).

La perspectiva de recursos y capacidades ofrece un marco conceptual para entender el origen de la ventaja competitiva desde las fortalezas internas de la empresa, que se plasman en la heterogeneidad y la inimitabilidad de los recursos estratégicos que aplica a la construcción de la ventaja competitiva sostenible (Barney, 1991:112). La heterogeneidad de los recursos y las capacidades desarrolladas por cada empresa explica la diferencia de rendimientos entre ellas dentro de la misma industria (Rumelt, 1991). Los recursos han sido definidos como las fortalezas que una empresa utiliza en la confección de su planteamiento estratégico y pueden ser tanto físicos o contables (activos materiales, número de empleados) como intangibles (marcas, conocimiento). La clasificación de cara al capital (activos) de la empresa forma tres grupos de recursos: 1.- activos físicos (capital), 2.- capital humano, y 3.- capital organizativo (Barney, 1991:101). La ventaja competitiva sólida y sostenible se construye con recursos valiosos, escasos, inimitables y nativos a la organización (Black y Boal, 1994:132).

La literatura engloba bajo el término capacidades conceptos como competencias, recursos y características singulares a cada empresa que se identifican como puntos fuertes de la misma en comparación con competidores, y que pueden tener un mejor potencial de generación de rentas durante mayor tiempo (Henderson y Mitchell, 1997:5). El desarrollo de capacidades específicas de la empresa implica establecer pautas de comportamiento y rutinas organizativas que faciliten el uso eficiente de los recursos, aprovechando el aprendizaje de la organización, que acumula experiencia y construye su personalidad (Nelson, 1991). La forma en que la empresa es capaz de cambiar sus rutinas obsoletas e incorporar nuevas capacidades es clave para maximizar el impacto estratégico de las mismas. Las rutinas se construyen a nivel colectivo y no individual, y no deben suponer un freno a la adaptación de la empresa a un entorno dinámico y cambiante (Teece, Pisano y Shuen, 1997) 2.

2 _{Grant (1991:122) “las capacidades suponen un conjunto complejo que coordina a las personas entre sí, y a éstas}

con otros recursos. Perfeccionar esta coordinación requiere aprendizaje por repetición”. Teece (2014a:22) ofrece un diagrama comprensivo del flujo entre las características de las organización (previas y adquiridas), sus recursos, capacidades y competencias, y la formulación de la estrategia que facilita alcanzar la ventaja competitiva. Leonard- Barton (1992:112) capacidades clave son “aquellas que hacen estratégicamente distintiva a una empresa y le facilita poder sostener, con innovación incremental, su ventaja competitiva”.

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El papel crucial de las habilidades (competencias) para explotar la ventaja competitiva basada en sus recursos (Grant, 1991), más allá de las oportunidades del mercado, tiene un desarrollo notable en la investigación de la gestión empresarial3. La disponibilidad de capacidades dinámicas, que residen tanto en los procesos como en las habilidades directivas, permiten a la empresa explorar escenarios alternativos sobre cuál será la evolución de las preferencias del usuario4, el negocio en el que competimos, mercados y tecnologías. La alineación de recursos y competencias a los escenarios es clave para renovar continuamente la ventaja competitiva5 (Teece, 2015:217).

Augier y Teece (2008) señalan que ante la globalización y la accesibilidad de las empresas a mercados de factores eficientes, los recursos intangibles desarrollados por las empresas toman un papel preponderante. Ahora bien, conocer la conexión entre éstos y el resultado empresarial ha supuesto una tarea compleja. La investigación ha sido capaz de detectar los recursos diferenciales en poder de empresas con resultados extraordinarios, pero se ha argumentado que es difícil definir qué recursos son especialmente valiosos para cada entorno competitivo (Amit y Schoemaeker, 1993) y encontrar indicadores que permitan corroborar empíricamente su efecto en el resultado empresarial. La literatura ha alentado el uso de proxys como el tamaño de los activos o la edad de la organización, pero estudios sectoriales han mostrado que indicadores de escala basados en respuesta directiva, junto a indicadores de acumulación de activos y resultados, como satisfacción o retención de clientes, permiten trazar el camino entre la construcción de los procesos, la acumulación de recursos y su impacto en resultado (path

dependence: Ray, Barney y Muhanna, 2004). Investigación reciente (Crook, Ketchen, Combs y

Todd, 2008; Greco, Cricelli y Grimaldi, 2013) muestra que es posible alinear las características de los recursos valiosos, escasos, inimitables y nativos a la organización (Barney, 1991) con las características observables de la empresa y los resultados, de forma que el gap entre teoría y

3 _{Guerras, Madhok y Montoro (2014:72) muestran la creciente y estable popularidad de la visión de recursos y}

capacidades en los artículos sobre dirección estratégica, siendo el trabajo de Barney (1991) uno de los más citados (2.000 citaciones según el conteo realizado por Crook et al., 2008).

4 _{La competitividad tiene más que ver con hacer lo que los clientes quieren que con hacer aquello en lo que crees}

eres bueno (Christensen y Raynor, 2003:152). Cuando no está dispuesto a pagar el coste de las mejoras, las condiciones de la competencia cambian (Christensen y Raynor, 2003:131).

5 _{La esencia de la estrategia de una empresa es su sistema de negocio para controlar estos recursos y adaptarlos para}

que sigan siendo relevantes para la fuente de ingresos - clientes - y costes - proveedores - (Gambardella y McGahan, 2010:263).

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constatación empírica se reduce6. Ahora bien, la investigación en dirección estratégica debe hacer frente aún a la integración de la perspectiva de recursos y capacidades en ciertos campos de estudio, como la internacionalización (Teece, 2014a:14).

Desde la perspectiva de recursos y capacidades, el tiempo y el cambio tecnológico suponen una amenaza para la sostenibilidad de la ventaja competitiva. Los competidores pueden llegar a imitar e igualar las capacidades, especialmente cuando el mercado está sujeto a cambios en la tecnología tanto de productos como de procesos (Christensen y Raynor, 2003). Además, la empresa debe mantener un nivel de inversión constante para evitar la erosión de sus activos, pues éstos perderán valor si no se les apoya (Grant, 2010). Por tanto, el equilibrio entre empresas en el mercado puede llegar a ser inestable si las empresas líderes no desarrollan mecanismos de protección y desarrollo de sus capacidades estratégicas y facilitan la imitación7.

1.1.3. Síntesis de visiones: hacia la confluencia de enfoques

Las relaciones entre las capacidades de la empresa y la estructura de la industria son interactivas, se influyen mutuamente, de forma que la competencia modela las capacidades y viceversa (Henderson y Mitchell, 1997:6). La conclusión es que las visiones no son excluyentes, sino complementarias (Mahoney y Pandian, 1992). La discusión, pues, no se centra tanto en la existencia de un solo efecto, sino en cuál es la mayor influencia a tener en cuenta (Mauri y Michaels, 1998:213; Cockburn et al., 2000). La investigación de los efectos industria y empresa en la rentabilidad industrial desde Schmalensee (1985)8 concluye que el resultado empresarial no puede ser únicamente el fruto de la aplicación lineal del paradigma SCP de Bain/Mason.

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La medida habitual de acumulación de recursos en la forma de activos o el ratio de rentabilidad sobre activos (ROA) es limitada por cuanto mide únicamente el valor capturado por los accionistas y no el valor adicional creado por la firma (Peteraf y Barney, 2003:311). La literatura sobre capital humano y activos de conocimiento desde la publicación inicial de Itami y Roehl (1987) ha conseguido crear un cuerpo de investigación abundante y creciente (ver, entre otros, la aplicación en industrias tecnológicas españolas de Cruz, López, Navas y Delgado, 2015). Fernández y Díez (2013) muestran el impacto en el desempeño de los recursos físicos, entendidos como la tecnología necesaria, e intangibles, en su caso, capital humano y reputación.

7 _{Graf, König, Enders y Hungenberg (2012:389) alertan sobre el peligro del “efecto rebaño” por no explotar al}

máximo las capacidades de la empresa (hacer “lo mejor” o “hacerlo” mejor que los competidores).