Automatic Image Annotation (AIA)

Hay que tener en cuenta que la estrategia de la estructura es difícil de cambiar,

especialmente a corto medio plazo. Por esto las primeras decisiones en lo que respecta a la estrategia y la estructura tienen un impacto permanente en el desarrollo de las

capacidad organizativa.

En el último siglo se han sucedido 3 estructuras organizativa, respondiendo a las características locales de las matrices. Por definición no es mejor una que otra, depende del sector. Las ventajas relativas de cada configuración dependen del mercado y las condiciones competitivas.

1. Multinacionales europeas: federaciones descentralizadas. Antes de la guerra mundial. Cada filial nacional poseía un alto grado de independencia operativa respecto de la empresa matriz, encargándose de su propio desarrollo de producto, producción y comercialización. En esos tiempos, el transporte y las comunicaciones internacionales eran lentos, costos y poco fiables. Fortaleza: adaptación a las condiciones y requisitos de los distintos mercados de cada país.

2. Multinacionales Norteamericanas: federaciones coordinadas. Después de la guerra. Tienen un alto grado de autonomía respecto a la introducción de productos, fabricación y comercialización, pero las empresas matrices en USA ocupan una posición dominante de los grupos. Al tener las empresas americanas un mayor mercado y más rico eran la fuente de nuevos productos y tecnología de procesos para las otras empresas. Fortaleza: habilidad para trasferir tecnología y probar nuevos productos desde sus mercados nacionales.

3. Las japonesas: ejes centralizados. En los 70. Tienen estrategias globales centralizadas desde su base nacional. Fortaleza: eficiencia derivada de la integración global

4.La empresa transnacional. Trata de reconciliar las economías de escala de la integración global con las ventajas de la diferenciación de la adaptación nacional. Se convierte en una red integrada de recursos y capacites distribuidos

Las características de estas empresas son:

- Cada unidad nacional es una fuente de ideas, habilidades y capacidades que pueden ser utilizadas en beneficio del conjunto de la organización.

- Las unidades nacionales logran economías de escala globales al ser designadas como fuentes mundiales de la empresa para un producto, componente o actividad concreta.

- La central ya no estable un estilo directivo de control, sino que su objetivos es crear un contexto organizativo encaminado a la coordinación y resolución de las

diferencias. Ha de establecer objetivos corporativos claros, desarrollar a los directivos y promover normas y valores que sustenten la organización.

La tarea de la tarea de la dirección de las multinacionales es establecer estructuras y sistemas que permitan la adaptación local y la iniciativa, al tiempo que mantienen una estrecha interrelación para difundir las innovaciones y las mejores prácticas e integrar el conocimiento generado en los distintos lugares.

Las estructuras organizativas y los sistemas de dirección también tienen que ser consistentes con la cultura nacional. Hay dos dimensiones culturales en los países: individualistas frente a colectivistas e igualitarios frente a jerárquicos.

Resumen

El potencial de la empresa para alcanzar ventajas competitivas está determinado no sólo por sus propios recursos y capacidades, sino también por las condiciones del entorno nacional en el que opera, lo que incluye precios de inputs, tipos de cambio y otra serie de factores.

Las empresas han fallado por no darse cuenta de que los recursos y capacidades que sustentaban sus ventajas competitivas en su mercado doméstico no podían ser

Capítulo 15. Estrategia de Diversificación.

Para diversificarse una empresa ha de plantearse los siguientes interrogantes:

• ¿Hasta qué punto es atractivo el sector en el que se va a entrar?

• ¿Puede la empresa establecer una ventaja competitiva en el nuevo sector?

• ¿Bajo qué condiciones la diversificación ayuda a la empresa a obtener ventajas competitivas en cada negocio?. Es decir sinergias.

Historia de la diversificación

En la posguerra, muchas empresas empezaron a diversificar, buscando el crecimiento y motivados por los nuevos principios de dirección que permitían a directivos

profesionales dirigir empresas muy diversificadas. Además, el benigno entorno

económico de la década de los cincuenta y sesenta permitía obtener ingresos superiores al coste de capital, por lo que el accionista estaba tranquilo.

En los años ochenta y noventa, se vuelve a los negocios básicos, debido a tres motivos: 3. Énfasis de la dirección en el valor del accionista más que en el crecimiento . 4. Incremento de la turbulencia en el entorno empresarial . Hubo un aumento de la especialización sectorial. Las grandes empresas diversificadas son menos eficientes, más lentas en la toma de decisiones.

5. Las nuevas ideas sobre la estrategia corporativa y la naturaleza de la empresa . Hay menos confianza en la posibilidad de aplicar un conjunto común de

principios y técnicas directivas a muchos negocios diferentes y se ha dado un mayor énfasis al papel de los recursos y capacidades como base para la ventaja competitiva. Esto lleva a las empresas a concentrarse en sus mayores fortalezas en recursos y capacidades y evitar los riesgos de extender sus actividades sin una base sólida.

Razones para diversificar

Hay tres motivos principales: crecimiento, reducción de riesgos y rentabilidad. El crecimiento y reducción del riesgo tienden a ser inconsistente con la creación de valor para el accionista.

1. Crecimiento.

Los directivos buscan el crecimiento porque el tamaño de la empresa es una medida del estatus, da seguridad y poder a los directivos. Los directivos diversifican más por

motivos personales que por el interés de la empresa, es el problema de agencia: el problema del principal (los propietarios de la empresa) es asegurar que su agente (la alta dirección) vele por el interés del principal.

En sectores en declive y la aversión de los directivos a reducir tamaño, da una razón para diversificar.

Pero el conflicto de intereses está limitado por dos aspectos:

1. A largo plazo la empresa debe obtener una tasa de retorno superior al coste del capital o no podrá sobrevivir.

2. Si la dirección sacrifica la rentabilidad por otros objetivos, los directivos corren el riesgo de perder su trabajo, bien porque se rebelen los accionistas o por una adquisición.

2. Reducción del riesgo.

Así se superar los ciclos y se tiene siempre flujos de caja. En una empresa

marginalmente rentable, la diversificación puede ayudar a evitar las fluctuaciones cíclicas de los beneficios que pueden empujarla hacia la insolvencia temporal, pero eso beneficia más a los acreedores que a los accionistas.

Este argumento es relativo, pues los accionistas pueden poseer carteras diversificadas o invertir en fondos de inversión, consiguiendo una diversificación mayor a menor coste. Además los procesos de adquisición tienen fuertes costes por el uso de bancos de inversión y asesores legales y por el pago de una prima de adquisición para alcanzar el control de un compañía independiente.

Hay estudios empíricos que sostienen que generalmente la diversificación que

simplemente combina negocios independientes no genera beneficios para el accionista. Ventaja por poder transferir a los empleados entre los distintos negocios de la empresa, según los ciclos económicos.

Crea valor para el accionista si la empresa obtiene economías por la financiación interna de sus inversiones en lugar de recurrir a los mercados externos de capital, la estabilidad del cash-flow de la empresa como resultado de la diversificación podría reforzar su independencia de los mercados externos de capital.

3. Rentabilidad

4. Ventajas competitivas de la diversificación 4.1. Poder del Mercado

Se incrementa el poder de mercado por 3 mecanismos.

1. Políticas predatorias de precios . Las empresas globales obtienen su fuerza de su capacidad para financiar batallas competitivas en mercados concretos a través de subsidios cruzados.

2. Compras recíprocas . Compras recíprocas con clientes, así se convierten en clientes leales de los demás negocios del conglomerado.

3. Contención mutua . La multiplicidad de contactos puede reducir la dureza de la competencia.

4.2 Economías de ámbito.

Son como economías de escala. Son economías del coste de la fabricación por el aumento del número de productos.

a. Recursos tangibles. Ofrece economías de ámbito al eliminar la duplicación entre actividades mediante la creación de una única función. Ej: redes de distribución, sistemas de tecnología de la información, fuerza de ventas, laboratorios de

b. Recursos intangibles. Las maracas comerciales y la imagen corporativa. c. Capacidades organizativas. Las capacidades organizativas también se pueden

transferir dentro de una empresa diversificada. Transferencia de las mejores prácticas entre sus distintos negocios.

4.3 Económización de los costes de transacción.

Depende de la eficiencia relativa: si los costes administrativos de la intenalización, supera a los costes de de transacción.

4.4 La empresa diversificada como un mercado interno.

Un ejemplo es el capital financiero. Las empresas diversificadas se pueden beneficiar de un menor coste de capital creando una cartera equilibrada entre los negocios que

generan fondos y aquellos que los necesitan. Se crea un mercado interno, donde los diferentes negocios compiten por los fondos para inversión.

También surge eficiencias al poder transferir empleados (en particular directivos y técnicos especialistas), ahorrándose los costes de contratación y despido. Además los traspasos son menos arriesgados que las nuevas contrataciones, ya que la empresa posee información sobre los candidatos internos.

4.5 Ventaja de la información en las empresas diversificadas

Tiene mejor acceso a la información que los mercados de capitales y de trabajos externos (conoce a los empleados). Como consecuencia de esto, la empresa

diversificada puede ser más eficiente en la reasignación de personal y de capital entre sus divisiones sin recurrir a los mercados externos.

Test básico de Porter sobre la decisión de diversificar.

1. Test de atractivo . Los sectores elegidos para diversificar deben ser

estructuralmente atractivos o la empresa debe tener capacidad para hacerlos atractivos. Pero esto no es suficiente.

2. Test del coste de entrada . El coste de entrada no debe capitalizar todos los

beneficios futuros.

3. Test de la mejora global. La nueva unidad debe obtener una ventaja

competitiva de su unión a la empresa o viceversa (ej: economías de distribución). Aunque el potencial para la creación de valor a través de la explotación de interrelaciones entre los diferentes negocios puede ser considerable, la dificultad de explotar estas oportunidades en la práctica ha hecho de la diversificación un campo de minas corporativo.

Diversificación y rendimiento

La diversificación tiene potencial de crear valor para los accionistas cuando explota economías de ámbito y cuando los costes de transacción en los recursos hace que se más eficiente su explicación interna.

Las empresas diversificadas pueden trasladar recursos desde los sectores menos

atractivos a los más atractivos en cualquier momento, por lo que deberían de ser capaces de lograr mayor rentabilidad y mayor crecimiento que las empresas especializadas. Pero por otro lado, las empresas especializadas, al ser más eficientes, tienen una ventaja competitiva.

En las empresa Británicas se vio que la rentabilidad aumenta con la diversificación hasta un punto donde empieza luego a caer.

El efecto de la diversificación depende de la forma de diversificación. Puede hacerse

diversificación relacionada o no relacionada. En principia debería de ser más rentable

la diversificación en sectores relacionados, pero esto no está claro. Debido a que aunque la diversificación relacionada puede ofrecer mayores ventajas potenciales, puede

plantear mayores problemas de dirección en las empresas. Además, aunque se suele llamar empresa relacionada por criterio de similitud de tecnología o de mercado (mismos clientes), las decisiones de diversificación están determinadas más por las relaciones percibidas que por las relaciones reales.

La actual reducción del ámbito de negocios conlleva un aumento de rentabilidad y una mayor valoración bursátil, debido a las crecientes turbulencias del entorno empresarial y del incremento de costes de dirigir complejas empresas diversificadas.

Resumen

La diversificación es atractiva, pero a menudo la experiencia ha sido decepcionante. Aunque la diversificación ha ofrecido escasas recompensas a los accionistas, es la ruta más rápida para crear vastos imperios corporativos, donde se mezclan los intereses de los directivos y la arrogancia de las empresas (el éxito de una línea de negocio suele conllevar un exceso de confianza del equipo directivo en su capacidad de lograr éxitos similares en otros negocios).

Debido al entorno cambiante, las empresas tienen que redefinir las actividades en las que opera. Aunque muchas empresas han rechazado la diversificación a favor del downsizing, para sobrevivir a largo plazo, necesitan desarrollar nuevas áreas de actividad.

La cuestión clave para la dirección está en evitar los errores del pasado, mediante un mejor análisis estratégico de las decisiones de diversificación: con criterios claros y explícitos (la creación de valor para los accionistas han proporcionado un criterio exigente y clarificador).

Se ha de estudiar el coste de transacción de los mercados con los costes de dirección de la empresa diversificada. Esto nos puede llevar a ver que las economías de ámbito pueden ser mejor explotadas y con menor riesgo mediante acuerdos de colaboración con otras empresas en lugar de diversificar.

La diversificación se basa en la habilidad de la empresa diversificada para explotar las fuentes de valor que surgen de operar en múltiples negocios de forma más efectiva que las empresas especializadas que se relacionan a través de los mercados.

Las empresas diversificadas son multidivisionales. La empresa está dividida en unidades coordinadas y controladas por una sede central corporativas.