Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el método analítico en la economía política; además, fue autor de dos obras: El peligro socialista y Cursos de econo-
mía política, pero su mayor aportación es el principio que lleva su nombre, el cual es de gran
ayuda para el directivo moderno en todo el mundo.
Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendencia bien definida, ya que cerca de 20% de las causas originan 80% del efecto, y 80% de las causas restantes son responsables de 20% del resto del efecto. Este fenómeno se repite con una aproxi- mación aceptable, lo que permite aplicarlo diariamente con fines prácticos. La figura 4.2 nos proporciona un ejemplo gráfico de este enunciado.
A las causas responsables de 80% del efecto se les llama causas vitales, y a las restantes, causas triviales; sin embargo, existe entre la frontera de ambas una pequeña zona de causas
Herramientas para administrar la conservación industrial 81
que, sin ser vitales, no pueden considerarse triviales, por lo que se les llama causas de transi- ción o causas importantes.
A continuación se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar este principio: 1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.
2. Listar las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una.
3. Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, basándose en su valor individual.
4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribución y llenar la tabla de datos.
5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.
6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y especí- fica (cada acción vital por separado).
7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales.
8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de realizarla.
■ Figura 4.1 Diagrama causa-efecto (Ishikawa).
CAUSAS
Producción Aparatos de prueba
Mantenimiento Herramientas
Contratistas Transporte
Mala calidad Despacho de materiales
Obsoletos Rutinas de mantenimiento
Carencia De inspección
EFECTO
28% de fallas mayor al permitido en las máquinas e instalaciones de la empresa
Mano de obra Máquinas
82 La productividad en el mantenimiento
Desarrollemos cada uno de los mencionados pasos:
1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.
Supondremos que hemos detectado un problema, pues al principio de año (enero), al ana-
lizar nuestra estadística de fallas, nos encontramos que se salió de su parámetro según los in- formes de noviembre y diciembre, pues resultó con un total de 15 373* fallas en el año en lugar de las 12 000* que consideramos tolerables y tomamos como parámetro anual. Por lo tanto, nos comprometimos al objetivo de determinar cuáles son los equipos que producen el mayor número de fallas (causas vitales) y los que producen mediana cantidad (causas importan- tes) con el fin de planear su corrección.
2. Listar las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada una.
Con las estadísticas se obtiene la siguiente lista de comprobación, que muestra las fallas anuales en las máquinas que nos interesa analizar (tabla 4.3).
3. Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de contribución de la causa, con base en su valor individual.
Al hacer las operaciones aritméticas la lista queda según se presenta en la tabla 4.4. 4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su contribución.
En este momento, la lista queda como lo muestra la tabla 4.5.
5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.
Dibuje un sistema de coordenadas con un eje de abscisas y dos de ordenadas según se ilustra en la figura 4.3. El eje de las abscisas se divide en el número de ítems que causaron el efecto;
* Estas cantidades diferentes denotan una diferencia de 28%, porcentaje que se incluye en la figura 4.1.
■ Figura 4.2 Representación gráfica del principio de Wilfredo Pareto.
CAUSAS EFECTO 80% Vitales 20% Triviales 80% 20%
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el primer eje de las ordenadas queda dividido en la cantidad de efectos registrados (fallas para nuestro ejemplo), y el segundo eje representa el porcentaje de fallas acumulado.
Este diagrama facilita mucho el análisis, sobre todo si se anota en él cualquier información que se considere de ayuda, por ejemplo: los nombres de quien lo elaboró y del director del proyecto, la fecha y lugar de elaboración, el número de unidades investigadas, etcétera.
6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y especí- fica (cada acción vital por separado).
En la lista, las tres primeras causas son vitales, pues producen aproximadamente 80% de las fallas de nuestro universo, por lo que se debe planear cómo resolver la causa prioritaria: “Operación deficiente de la máquina”. Por tanto, debe investigarse a fondo el porqué de la mala operación, quién la origina y cómo puede resolverse este problema. La misma acción se realiza para las siguientes causas vitales (2 y 3), con lo cual se tienen tres planes bien definidos que, al resolverlos, solucionan prácticamente 80% de nuestros problemas.
7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales.
La lista muestra que las causas 4 y 5 siguen en importancia a las vitales, por lo que se clasi- fican como importantes. La solución a este tipo de causas consiste en elaborar un plan global que involucre ambas causas.
8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para el momento en que haya oportunidad de realizarla.
Las demás causas en la lista, responsables de aproximadamente 10% de las fallas, son causas triviales; su arreglo debe programarse cuando la oportunidad se presente.
Figura 4.3 Diagrama de Wilfredo Pareto.
Triviales
Diagrama para la identificación de causas vitales e importantes
Elaboró: __________________________ Fecha: __________________ 15 373 13 000 11 000 9 000 7 000 5 000 3 000 1 000 0 100% 90 80 70 60 50 40 30 20 10 Vitales Importantes
84 La productividad en el mantenimiento
Usted puede aplicar el principio de Pareto en un sinnúmero de situaciones, por ejemplo: saber cuáles son los principales problemas que afectan el mantenimiento, cuáles la producción, cuáles son las quejas más importantes, cuáles las más frecuentes, cuáles son las máquinas vita- les, cuáles las importantes y cuáles las triviales. En fin, el principio mencionado ayuda a cono- cer los componentes críticos de una máquina determinada o los verdaderos cuellos de botella en nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar, etcétera. Por ejemplo, el caso anterior lo consideramos como problema porque la estadística anual de fallas estaba más alta de lo esperado; sin embargo, ahora supongamos que nos asalta un deseo de Kaisen (mejora continua) y nos gustaría abatir costos en la corrección de fallas, aunque éstos están dentro de nuestro parámetro, el cual nos indica que podemos gastar $2 500 000.00 y nuestros resultados en el año el cierre fue de $2 365 000.00; veamos qué ■ Tabla 4.3 Primera lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (fallas).
Lista de comprobación
Determinar cuáles equipos producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales).
Causas de fallas Fallas registradas
Llaves o palancas 785
Equipos de operador 82
Tolvas 112
Precalentadores 175
Operación deficiente en máquinas 5 806
Alarmas 187 Zumbadores 815 Baterías 26 Interruptores 3 619 Collarines 84 Teclados 152 Contactos de marcha 149 Circuitos de quiebre 40 Contactos de seguridad 173 Cuchillas 165 Cremalleras 132 Pedales de seguridad 2 836 Cadenas 35 Total 15 373
Herramientas para administrar la conservación industrial 85 ■ Tabla 4.4 Segunda lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (fallas).
Lista de comprobación
Determinar cuáles equipos producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad (causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales).
Causas de fallas registradasFallas %
Llaves o palancas 785 5.1
Equipos de operador 82 0.5
Tolvas 112 0.8
Precalentadores 175 1.2
Operación deficiente en máquinas 5 806 37.7
Alarmas 187 1.2 Zumbadores 815 5.3 Baterías 26 0.2 Interruptores 3 619 23.5 Collarines 84 0.6 Teclados 152 1.0 Contactos de marcha 149 1.0 Circuitos de quiebre 40 0.3 Contactos de seguridad 173 1.1 Cuchillas 165 1.1 Cremalleras 132 0.9 Pedales de seguridad 2 836 18.3 Cadenas 35 0.2 Totales 15 373 100.0
ideas descubrimos al aplicar un principio de Pareto. Para el mismo ejemplo, estudiemos con respecto a costos la lista de comprobación mostrada en la tabla 4.6.
Ahora ordenemos las causas de mayor a menor de acuerdo con su contribución (tabla 4.7) Ahora, como ejercicio y basado en esta lista de comprobación, construya su diagrama de Pareto similar al de la figura 4.3 con el propósito de que le facilite su análisis.
En la tabla 4.7 se observa que lo que nos eleva los costos en forma importante son, en pri- mer lugar, las fallas que se presentan en los collarines, en los interruptores y en los zumba dores; por lo que es necesario estudiar a fondo qué está pasando en cada caso y hacer tres planes individuales para abatir tales costos; en segundo lugar, se debe atender en conjunto la
86 La productividad en el mantenimiento
En cualquier aspecto o situación que se desee analizar se le aplican los ocho pasos del principio de Pareto, esto permitirá aumentar la eficacia y eficiencia en el mantenimiento, así como su trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importan- cia de éste.
Es conveniente aclarar la utilidad de las dos herramientas estudiadas hasta el momento, el ICGM y el principio de Pareto, pues mientras la primera se apoya en la importancia de las fallas, nos sirve para decidir la secuencia en que deben ejecutarse los trabajos de conservación, la segunda nos auxilia como indicador de dónde se encuentran los problemas o situaciones de oportunidad que, en un momento dado, nos interese encontrar.