Data Analysis and Experiments

De acuerdo con Porter e Teisberg (2008) el gobierno tiene una gran influencia en el sistema de salud. Los formuladores de políticas públicas establecen reglas y reglamentos que afectan la naturaleza de la competición en la asistencia a la salud,

así como los incentivos y restricciones a los participantes del sistema, un ejemplo de esta intervención fue mencionado en la subsección 4.3 de este capítulo – leyes de la filantropía en Brasil.

Otro hecho importante para ser considerado es que los hospitales, por su propia naturaleza de negocio, no siempre son vistos como una empresa, algo que su público objetivo asocia equivocadamente, o sea, “administrativamente un hospital tiende a ser visto como agente social, cuya lógica de administración no podría ser vista a la luz de la lógica privada, ni tampoco de la gestión pública. Esa conexión de identidad se entrelaza a la percepción del usuario, que quiere ver sus necesidades atendidas y quiere que éstas estén bien distantes de la lógica de ganancia” (Vilaça & Oliveira, 2008, p. 6-7). Este hecho se debe a una concepción cultural, en la que la gestión hospitalaria en Brasil carga trazos solidarios, comprobadamente en función de su historia, caridad (abordado anteriormente en la sección Proceso Histórico de la Formación de las Entidades Hospitalarias). Sin embargo, independientemente de su naturaleza pública o privada los hospitales se encuentran presionados, por la necesidad de poder ser viables como negocio, a adoptar prácticas que los vuelvan eficientes lo suficiente para garantizar su continuidad.

De acuerdo con Anunciação e Zobou (2008), se vuelve primordial que el hospital evidencie de forma clara su identidad y misión para orientar bien sus decisiones. “El hospital, fiel a su misión social específica, no deja la cuestión económico-financiera prevalecer al punto de perjudicar la actuación de los profesionales de la salud en la asistencia al paciente” (p. 523). El resultado de una investigación realizada por los autores, apunta que los hospitales comprenden la complejidad del ambiente en el cual actúan y buscan expresarlo en sus declaraciones de misión, valores o responsabilidades sociales. Al realizar su declaración, el hospital, también expresa la necesidad de organización y estructuración de los servicios de salud, especialmente los hospitalarios, buscar la excelencia en el beneficio del paciente. Esta acción resulta/refuerza la visión de la sociedad en los hospitales “no sólo como una empresa que presta servicios, sino que lidia con elementos preciosos: la salud y la vida; los cuales son al mismo tiempo, bienes y derechos. Es por ellos, que el hospital tiene la obligación de celar” (p. 526).

En este contexto, “la planificación estratégica continúa siendo una importante herramienta de gestión, pues sus definiciones, además de representar una orientación a ser seguida, contribuyen para la creación de la identidad organizacional” (Schreiber, 2013, p. 9), y consecuentemente, se evita así esta percepción equivocada a respecto de las organizaciones hospitalarias. Kaissi e Hamilton (2008) añaden que los gestores se apoyan en la planificación estratégica para la tomada de decisiones, o sea, los gestores son capaces de comprender mejor el ambiente interno y externo de la organización. El concepto de estrategia restricta al medio organizacional implica, de forma frecuente, en una formulación de un plan que reúne, de forma integrada, los objetivos, las políticas y las acciones de la empresa/organización con la finalidad de alcanzar el éxito en su actividad (Rivera & Artmann, 1999; Oliveira & Toda, 2013), lo que remite a una planificación estratégica. La planificación estratégica procura determinar estrategias, objetivos, metas y anticipar resultados, además de orientar los caminos posibles a ser seguidos y permitir la elección del curso de acción, para que dichas estrategias sean atendidas

y tales objetivos sean alcanzados. Se concibe como un modelo para la acción con el objetivo de tener una mayor consistencia en el desempeño organizacional. La premisa que sostiene la planificación estratégica consiste en el deseo de que las organizaciones, inclusive las hospitalarias, crezcan y se desarrollen física y económicamente, en el sentido de proceso evolutivo positivo continuo; sin embargo, adoptar la planificación estratégica requiere un cambio significativo en la filosofía y en la práctica gerencial, principalmente en el estilo de gestión y en el comportamiento organizacional. Los elementos tipos en la construcción de la planificación estratégica se ilustran en la figura 4.2, de acuerdo con Zuckerman (2000).

Figura 4.2 ELEMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Fonte: Zuckerman (1998) apud Zuckerman (2000, p. 229)

Siendo:

Misión - propósito organizacional y razones de su existencia. Describe lo que la organización hace y para quién. Forma el cuadro de referencia para la visión de la organización.

Visión – descripción mental de lo que la organización quiere ser en el futuro. Identifica la dirección general de la organización. Crea una sensación de movimiento para el futuro deseado.

Valores – define la filosofía de la organización, los principios e ideas. Representa un conjunto ético. Representa el ‘alma’ de la organización estratégica. Especifica cómo alcanzar la visión de la organización.

Estrategia – especifica cómo alcanzar la visión de la organización.

Metas - incluyen hasta diez imperativos para alcanzar la visión organizacional. Generalmente describe la dirección que la organización va a tomar en los próximos cinco años o más. Estos imperativos pueden cambiar en el transcurso del tiempo. Objetivo - incluye las metas a corto plazo, son mensurables, realísticas y viables.

Deben cubrir un período de uno a dos años.

Acciones - delinea las tareas específicas para alcanzar los objetivos, atribuyen responsabilidad y plazos.

La planificación estratégica debe tener en cuenta las características peculiares de la gestión hospitalaria. Debido a su naturaleza, presenta algunas particularidades (Souza & Lima, 2013, p. 150), a saber:

1) los hospitales y las clínicas son organizaciones con estructura pública o particular con la finalidad también de enseñanza e investigación;

2) son lugares donde existe una elevada carga emocional y con situaciones contrastantes, como nacimientos, alivio o muerte;

3) los servicios prestados son personales, lo que debe ser considerado es el enfermo y no la enfermedad;

4) la autoridad médica es mayor que la administrativa; 5) el equipo es heterogéneo y de nivel universitario;

6) el negocio exige el funcionamiento durante las 24 horas del día;

7) los resultados son difíciles mensurar e interpretar, pues no hay cómo medir cuánta salud se ha obtenido, se deben utilizar entonces indicadores indirectos como cuántas cirugías y cuántas consultas;

8) pueden existir unidades que trabajen con déficit financiero, pero no pueden ser desactivadas.

Los autores Souza y Lima (2013, p. 151) en este contexto hacen una observación: se pueden listar aún algunos desafíos para la gestión hospitalaria: a) proporcionar el buen desarrollo de las diversas actividades técnicas y administrativas que se realizan simultáneamente; b) garantizarles una renta o salario satisfactorio a los médicos y demás profesionales y; c) encontrar el punto de equilibrio entre el precio y el costo, especialmente cuando el ingreso financiero sea insuficiente.