2.11 SUMMARY
3.5.2 Data Collection Methods
País 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Argentina 161 -627 774 676 1.311 2.439 1.504 1.391 710 946 Brasil 2.258 2.482 249 9.807 2.517 28.202 7.067 20.457 10.084 11.500 Chile 1.610 343 1.606 1.563 2.183 2.171 2.573 8.040 8.061 8.744 Colombia 16 857 938 142 4.662 1.098 913 2.254 3.088 6.504 México 4.404 891 1.253 4.432 6.474 5.758 8.256 1.157 7.019 12.694
Fuente: CEPAL, “La inversión extranjera directa en América Latina y el Caribe”, 2009, p. 85 y 2010, p. 75.
La serie indica que Brasil y Chile son los países que acompañaron de modo consistente la expansión de la inversión directa en el mundo. Entre ambos concentran dos tercios de la IDE sudamericana. Brasil tiene una enorme cantidad de capitales en el exterior, que se acercan al 10% del PIB y no dejan de crecer pese a la crisis mundial. La encuesta Capitales Brasileños en el Exterior (CBE) se realiza desde 2001 y permite visualizar los cam- bios en la última década: la inversión externa se multiplicó casi por cuatro en menos de una década, acumulando 165.000 millones de dólares490. Lo
487 Ibíd., p. 13.
488 Ibíd., p. 19.
489 KPMG, “Multiancionais brasileiras”, cit.
490 Banco Central do Brasil, “Capitais Brasileiros no Exterior”, en http://www.bcb.gov.br/?cbe
más significativo es que creció durante la crisis cuando los capitales del
mundo se retrajeron buscando refugios especulativos.
Brasil se está dotando de una política de Estado para fomentar las in- versiones en el exterior, aunque el proceso tiene aún escasa consistencia. Un estudio sobre las inversiones externas de Brasil detecta precisamente
esta falencia: “No es posible identificar con claridad una visión estratégica
del sector público brasileño en relación a estas inversiones y al papel que pueden desempeñar en el desarrollo económico del país, y tampoco hay
un conjunto bien definido de políticas destinadas al apoyo y promoción de
las inversiones” 491.
Una mirada de más largo plazo, sostiene que a partir de 2003 el BN- DES, uno de los principales instrumentos de política económica, rescata el concepto de “inserción competitiva” que busca un reposicionamiento ventajoso de Brasil en la división internacional del trabajo que se tra- duce en concentración y centralización de capitales para competir fuera de fronteras492. Durante el gobierno Lula el BNDES decidió impulsar a
las grandes empresas con sede en Brasil, aunque sean filiales de multi- nacionales de otros países, y apoyar sus principales iniciativas. Para el entonces presidente del BNDES, Luciano Coutinho, el “criterio objetivo” para recibir apoyos del banco son “los resultados y los números de las empresas”493.
Estudios del BNDES confirman que los encargados de apoyar a las em-
presas brasileñas entendieron que “sin firmas competitivas internacional- mente, un país no puede mejorar su performance económica”494. El banco
de fomento analiza que ya en 1990, las 420 mayores empresas del mundo eran responsables de la mitad del comercio internacional y que las multi- nacionales fueron la principal fuente privada de investigación y desarro- llo dominando las transacciones en tecnología. Por eso consideran que la internacionalización tiene varios efectos positivos: acceso a recursos y mercados, facilita la reestructuración de las empresas y las exportaciones generan divisas en moneda fuerte que permiten importar para sostener el crecimiento495.
491 Fernando Ribeiro y Raquel Casado Lima, “Investimentos brasileiros na América do Sul: des-
empenho, estratégias e políticas”, Rio de Janeiro, Funcex, julio de 2008, p. 36.
492 Luis Fernando Novoa, “O Brasil es seu ´desdobramento´: o papel do BNDES na expansâo das
empresas transnacioanis brasilerias na América do Sul” en Instituto Rosa Luxemburg Stiftung, Empresas transnacionais brasileiras na América do Sul, cit., p. 189.
493 Luciano Coutinho entrevista a Agencia Brasil, 29 de abril de 2008, citado por Luis Fernando
Novoa, cit,. p. 193.
494 Ana Claudia Alem y Carlos Eduardo Cavalcanti, Revista do BNDES, cit., p. 56.
En 2002, antes incluso del triunfo de Lula, se creó en el BNDES un Gru-
po de Trabajo para estudiar líneas de financiamiento a las inversiones en
el exterior. La evolución de las inversiones desde 2000 en Sudamérica muestra que Brasil se convirtió en nexo e intermediario de la región con el mercado mundial, por las ventajas comparativas que presentan su gran mercado y la abundancia de recursos naturales.
Mientras las economías de sus vecinos seguían restringidas a la produc- ción agrícola y mineral, o sometidas a procesos de desindustrialización, Brasil consiguió actualizar su parque industrial a través de operaciones
intra-firma que lo mantuvieron en condiciones de producir y exportar ma- nufacturas con valor agregado y con costos competitivos. Luego, al sobre- venir la crisis económica mundial, “la contracción de los mercados de los países desarrollados y la adopción de nuevas barreras proteccionistas, la absorción de mercados residuales de los países latinoamericanos se con- virtió en crucial para los capitales” establecidos en Brasil496.
El BNDES publicó sus cinco objetivos estratégicos para el desarrollo pro- ductivo y de las empresas. El primero es convertir a Brasil en líder mun- dial, para lo que es necesario “posicionar sistemas productivos o empresas brasileñas entre los cinco principales players mundiales en su actividad” en área como minería, siderurgia, aeronáutica y el complejo del etanol497.
El segundo objetivo es la conquista de mercados que consiste en posi- cionar a ciertas empresas como las principales exportadoras mundiales
en su rubro, “combinándose una participación significativa en los flujos
de comercio internacional con la preservación de posición relevante en el mercado doméstico”498. Los bienes de consumo durables y los bienes de
capital son el eje de esta estrategia.
La especialización, consistente en construir competitividad en áreas de densidad tecnológica, es la tercera estrategia del BNDES, apoyada en seg- mentos como las tecnologías de la información, el complejo industrial de la salud y la industria de bienes de capital. La cuarta estrategia consiste en la diferenciación, o sea la valorización de marcas brasileñas para ser
posicionadas entre las cinco principales de cada sector, afincadas en la producción de bienes de consumo semi durables o no durables. Finalmen- te, la quinta estrategia consiste en la ampliación del acceso al consumo de masas de servicios como banda ancha, bienes de consumo y vivienda499.
496 Ibíd., p. 197.
497 BNDES, “Política de desenvolvimento produtivo. Innovar e investir para sustentar o cresci-
mento”, BNDES, mayo de 2008, p. 17.
498 Ibíd.
En paralelo se definen cuatro “macro metas” de lago plazo. En lugar des- tacado aparece la internacionalización de Brasil, en base al crecimien- to de las exportaciones y la inversión directa en el exterior para instalar representaciones comerciales o plantas productivas. Lo que distingue a Brasil del resto de países sudamericanos es que el Estado se ha propuesto apoyar con intensidad a las grandes empresas para que se vuelquen al exterior. De ese modo dispone de una línea de apoyo a la industria que liberó 210 mil millones de reales entre 2008 y 2010 para alcanzar el obje- tivo de construir una tasa de formación bruta de capital del 21% del PIB en 2010500. También abrió líneas de financiación para la innovación (Capital
Innovación e Innovación Tecnológica) y a través de una vigorosa expan- sión de las inversiones públicas en ciencia y tecnología.
Brasil se propone utilizar su potencia productiva, diplomática y política para promover la integración productiva de América latina y el Caribe con base en el Mercosur. Para eso pretende aumentar la articulación de las cadenas productivas y elevar el comercio intra-regional ampliando la escala y la productividad de la industria doméstica. “En ese contexto, la integración de las infraestructuras logísticas y energéticas de América del Sur se muestra como gran desafío y oportunidad”, señala el BNDES en referencia a la IIRSA501. Algo similar sucede respecto de África, continente
con el que se propone aumentar el comercio y la presencia de grandes empresas brasileñas.
En 2003 el BNDES modificó sus estatutos para poder apoyar la implan- tación de empresas brasileñas en el exterior. La primera gran operación fue el apoyo a la compra del 85% de Swift Armour, la principal empresa
cárnica argentina, por parte de Friboi502. El apoyo a esta camada de in-
versiones en la región va de la mano con el papel estratégico que Brasil quiere jugar en el mundo, apoyándose en su hegemonía en Sudamérica. Para construirla, el aumento de las exportaciones de bienes y de capitales es un paso fundamental.
Los resultados están a la vista. Brasil está en tercer lugar en el ranking de las cien mayores empresas de los países emergentes, detrás de China e India, con 14 empresas como Petrobras, Vale, las constructoras y siderúr- gicas, algunas de las cuales han duplicado su facturación por sus negocios en la región. Esas empresas son algo así como buques insignia del Brasil Potencia. La expansión de estas multinacionales verdeamarelhas, ha im-
500 Ibíd., p. 24.
501 Ibíd., p. 28
502 Ana Saggioro García, “Empresas tansnacionais: dupla frente de luta”, Instituto Rosa Luxem-
pactado con fuerza entre sus vecinos: el 20% de las inversiones externas en Bolivia derivan de Petrobras, el 80% de la soja producida en Paraguay pertenece a hacendados brasileños, en Argentina el 25% de las compras de empresas entre 2003 y 2004 fueron hechas por capitales brasileños503.
Empresarios verdeamarelhos
El miércoles 11 de mayo de 2011 la presidenta Dilma Rousseff instaló la Cámara de Políticas de Gestión, Desempeño y Competitividad. El órgano está integrado por cuatro representantes de la “sociedad civil”, “con co- nocida experiencia y liderazgo en las áreas de gestión y competitividad”, según anunció la Presidencia504. Se trata de los empresarios Jorge Gerdau
Johannpeter, que preside el Consejo de Administración del Grupo Ger-
dau, Abílio Diniz, propietario del Grupo Pâo de Açúcar, Antônio Maciel
Neto, presidente de Suzano Papel y Celulosa, y Henri Philippe Reichstul, ex-presidente de Petrobras. Por el gobierno participaron del Consejo An- tonio Palocci505, ministro de la Casa Civil, Guido Mantega ministro de Ha-
cienda, la ministra de Planificación, Miriam Belchior, y el de Desarrollo, Industria y Comercio Exterior Fernando Pimentel.
Gerdau obtuvo un despacho pegado al de Rousseff, a quien la presidenta considera “el ministro de sus sueños” según sus colaboradores506. Su car-
go no es remunerado porque se trata de un servicio público relevante. En-
tre los objetivos de la cámara figura aumentar la competitividad, reducir
la burocracia estatal y estimular las exportaciones. En su programa radial semanal Café con la Presidenta, Rousseff dijo que la cámara “va a buscar medios para reducir la burocracia que las empresas enfrentan en el co- mercio con otros países” y que “gobierno y empresas van a pensar juntos en crear buenas prácticas de administración”507.
Gerdau fue uno de los primeros grandes empresarios en apoyar pública- mente a Lula en la campaña electoral de 2002, al punto que apareció en la propaganda electoral. Dilma hubiera querido nombrarlo para la Secreta-
503 Ibíd., p. 13.
504 O Estado de Sâo Paulo, 11 de mayo de 2011, en ttp://economia.estadao.com.br/noticias/
Economia+Brasil,dilma-instala-hoje-camara-de-politica-de-gestao,not_66426.htm (Consulta 29/05/2011).
505 Antonio Palocci debió renunciar a su cargo el 7 de junio de 2011 por denuncias de enriqueci-
miento ilícito. Fue sustituido por la senadora Gleisi Hoffmann, miembro del PT.
506 “Dilma corteja empresário Jorge Gerdau para seu governo”, Folha de Sâo Paulo, 30 de no-
viembre de 2010.
507 Agencia Brasil, 16 de mayo de 2011 en http://agenciabrasil.ebc.com.br/noticia/2011-05-16/
dilma-camara-de-politicas-de-gestao-vai-aumentar-competitividade-e-reduzir-burocracia (Consulta 29/05/2011).
ría de Asuntos Estratégicos o para el Ministerio de Desarrollo, Industria y Comercio, propuesta que el empresario desestimó. Durante la gestión de Lula, Gerdau integró el Consejo de Desarrollo Económico y Social del Go-
bierno Federal y antes integró el Consejo de Administración de Petrobras y el Instituto Brasileño de Siderurgia, además de figurar en otras institu- ciones estatales y empresariales como el programa de Calidad y Produc- tividad del gobierno de Rio Grande do Sul. Nunca había tenido un cargo tan alto.
El Grupo Gerdau es no sólo una de las principales multinacionales del país sino que encarna un tipo de empresa familiar típicamente brasileña.
Jorge Gerdau es bisnieto de Joâo Gerdau, fundador de la empresa, que
emigró desde Alemania en 1869 instalándose en un pequeño municipio del interior de Rio Grande do Sul, Agudo, donde vivían apenas cinco mil personas. Durante años se dedicó al comercio y en 1901, instalado en Por- to Alegre, compró una fábrica de clavos que creció rápidamente. Sin em- bargo, recién en 1933 construyó una segunda fábrica de clavos en Passo
Fundo administrada por Hugo Gerdau, hijo de Joâo.
A fines de la década de 1940 se hizo cargo de la empresa su yerno, Curt
Johannpeter, casado con una de las hijas de Hugo Gerdau, y compran la Siderúrgica Riograndense ingresando en un nuevo rubro prometedor por la expansión industrial que vivía el país. Jorge Gerdau Johannpeter nació en 1936 y es uno de los cuatro hijos de Curt. A los 14 años Jorge empezó a tra- bajar en la fábrica de clavos durante las vacaciones escolares. Por la mañana
trabajaba en la planta con los obreros, de tarde en la oficina administrativa
y por la noche estudiaba contabilidad. En 1957 hizo un curso como aspi-
rante a oficial de la reserva en el ejército en el arma de Caballería y en 1961 estudió derecho en la Universidad Federal de Rio Grande do Sul.
En la década de 1960 comenzó la expansión acelerada de la empresa en la
que Jorge Gerdau jugó un papel decisivo. Adquieren la Fábrica de Alam-
bres Sâo Judas en Sâo Paulo, Siderúrgica Açonorte en Pernambuco y en
1972 la Compañía Siderúrgica de Guanabara, todas ellas fuera de Rio Grande do Sul ya que la familia decidió que para seguir creciendo debía ir más allá del estado. En 1986 Jorge asume la presidencia del Conse- jo de Administración. En 2010 el grupo operaba en más de cien países, contaba con 48 unidades siderúrgicas, 21 unidades de transformación, 80 unidades comerciales, cuatro líneas de extracción de mineral de hierro, dos terminales portuarias privadas y tenía relaciones con empresas que sumaban doce unidades siderúrgicas más y decenas de otras unidades de transformación y comerciales. En total son 337 unidades industriales en 14 países con un valor de mercado de 22.000 millones de dólares.
Gerdau es una de las empresas más internacionalizadas de Brasil. Su expansión internacional comenzó en 1980 con la compra de una peque- ña empresa en Uruguay y luego con la adquisición de usinas en Canadá, Chile y Argentina, pero su mayor iniciativa global fue la adquisición del 75% de AmeriSteel, la segunda mayor productora de barras de acero de Estados Unidos. Eso le permitió triplicar la producción fuera de Brasil e ingresar con fuerza al mercado estadounidense. En 2001 realizó com- pras en Colombia y Europa, donde se hizo con el 40% de la española Sidenor. Su racha de adquisiciones continuó en Perú, Estados Unidos donde se hizo con Chaparral Steel, una de las mayores productoras de
perfiles estructurales, y comenzó a actuar en México, República Domi- nicana y Venezuela.
Es interesante constatar que pese a haberse convertido en una importan- te multinacional, la decimotercera siderurgia del mundo con una capaci- dad instalada de 26 millones de toneladas de acero, la dirección de Grupo Gerdau sigue siendo netamente familiar. El Consejo está integrado por nueve miembros: los cuatro hermanos Gerdau Johannpeter en los cargos de presidente (Jorge) y tres vicepresidentes, y dos hijos que componen la mayoría del organismo que dirige el grupo. Entre los miembros no fami- liares destacan dos economistas: Affonso Celso Pastore fue presidente del
Banco Central de 1983 a 1985; André Pinheiro de Lara Resende también
fue director del Banco Central y encargado de negociar la deuda externa
en el período del Plan Real de Fernando Henrique Cardoso quien lo llevó
a la presidencia del BNDES en 1998, cargo que debió abandonar por de- nuncias de corrupción en la privatización de Telebras.
Gerdau ascendió de una empresa local pequeña hasta el rango de gran multinacional, aliada al poder político en sus diversas variantes, pero siempre conservando una impronta familiar y brasileña, de la cual nunca se apartó. No es el único caso por cierto. Una parte sustancial del empre- sariado recorrió el mismo camino: las constructoras, como hemos visto, nacidas en regiones donde se construían grandes obras de infraestructu- ra, se expandieron a escala nacional e internacional de la mano del poder
político. El tema no es menor porque esas empresas se benefician con con- tratos de obras del Estado, ya sea a través del PAC (Programa de Acelera- ción del Crecimiento) como por obras municipales y de los estados. En se- gundo lugar, como quedó demostrado tras la rebelión de los obreros que construyen la represa de Jirau, construida por Camargo Corrêa, a menudo esas obras presentan serias irregularidades y han sido reiteradamente de- nunciadas ante la justicia508.
508 Raúl Zibechi, “La rebelión obrera de Jirau”, La Jornada, 8 de abril de 2011 y “Rebelión en la
El discurso de los empresarios defiende las donaciones como parte “una
visión republicana”, como dijo la nota enviada por Odebrecht, ya que fa- vorecen “la democracia y el desarrollo económico y social del país, respe- tando los límites y las condiciones impuestas por la legislación”509. En este
punto todas las empresas muestran un respeto a la legislación vigente, por más que en sus obras suceda lo contrario. Peor aún: hablan de democra- cia, cuando crecieron al amparo del régimen militar.
La trayectoria de la familia que controla el Grupo Votorantim, en parti- cular José Ermirio de Moraes, y su hijo Antonio, el hombre más rico de Brasil, muestra la estrecha relación entre los grupos empresariales y el Es- tado. El abuelo y fundador de la empresa familiar, Antônio Pereira Inácio,
emigró a Brasil desde Portugal en 1886 y aprendió el oficio de zapatero en Sâo Paulo. En 1918 compró una empresa de tejidos de algodón que estaba en crisis en el barrio Sorocaba. Fue el comienzo de una escalada
impresionante. Su nieto amasó una fortuna de 10.000 millones de dólares siendo la riqueza número 77 del mundo510. A su vez, el Grupo Votorantim
está entre los cinco mayores grupos económicos del país, se desempeña en cemento, química, aluminio, papel y celulosa, electricidad y siderurgia. En 2005 obtuvo el premio como la mejor empresa familiar del mundo por el instituto suizo IMD Business School511.
José Ermirio de Moraes se casó con la hija de Antônio Pereira luego de estudiar ingeniería en Estados Unidos y se convirtió en el administrador de la empresa, a la que convirtió en el poderoso Grupo Votorantim. La empresa fue creciendo como otros grupos familiares, aprovechando opor- tunidades como la crisis de 1929 que disparó el proceso de sustitución de importaciones, y dando algunos saltos audaces. La biografía de José Ermirio tiene algunas peculiaridades. En 1955 puso en funcionamiento la Compañía Brasileña de Aluminio (CBA), que fue la primera industria de
ese sector en actuar en Brasil. Fue el resultado de un duro trabajo iniciado
en 1940, cuando decidió producir aluminio en Brasil en un período de fuerte crecimiento industrial.
El 90% del proyecto fue financiado por Votorantim que desde el comienzo
tuvo el control accionario de la compañía dirigida por Antonio Ermirio.
Pronto aparecieron enormes dificultades con empresas multinacionales
que lo forzaron a postergar el proyecto. La estadounidense Alcoa y la ca- nadiense Alcan monopolizaban las ventas de aluminio y no querían per-
509 O Estado de Sâo Paulo, 14 de noviembre de 2010.
510 www.riquissimos.com.br/2008/10/ (Consulta 12/06/2011).
511 http://www.imd.org/about/pressroom/pressreleases/Brazilian-Company-Votorantim-Ho-
mitir que se formara una empresa nacional fuera de su control. Ambas formaban parte del cartel de las “seis hermanas” del aluminio, formado en