La administración de proyectos (PM) se ha extendido por todo el mundo y abarca una gran variedad de países con diferentes especificidades sociales, económicas y culturales (Yatim, Bredillet, & Ruiz, 2009). Las cifras económicas internacionales
manifiestan el aumento constante de la participación de actividades de administración de proyectos en la economía mundial, que según datos del Banco Mundial (2005) señalan que el 21% del producto bruto interno mundial (PIB) es la formación bruta de capital, que es casi totalmente basado en proyectos (Yatim, Bredillet, & Ruiz, 2009).
El crecimiento de las asociaciones profesionales, tales como el Project Management Institute (Majewski, 2004) y la International Project Management Association – IPMA (2007), junto con la elaboración de normas y la investigación, refuerzan este despliegue.
Las organizaciones están adoptando cada vez más la administración de proyectos como parte integral de su estructura (Bredillet, Ruiz, & Yatim, 2008). Los sistemas educativos de muchos países han puesto en marcha importantes medidas para contribuir a este despliegue (Yatim, Bredillet, & Ruiz, 2009).
El proceso de integración de la gestión de proyectos en una organización por lo general incluye un diagnóstico del estado actual de la organización y de las barreras para cambiar, el desarrollo de un estado final deseado, la centralización del control de la gestión de proyectos, la mejora de la infraestructura organizativa de gestión de proyectos y la competencia y, finalmente, la descentralización del control de gestión de proyectos (Firth y Krut, 1991).
Lograr el estado final deseado, gestión de proyectos en una organización, implica la alteración de los procesos, métodos, herramientas, estructuras organizativas y patrones de comportamiento. Este cambio puede afectar a uno o ambos de los sistemas técnicos y sociales de una organización (Martinsuo, Hensman, Artto, Kujala, y Jaafari, 2006).
Factores de Cultura Organizacional
La cultura organizacional tiene un carácter nebuloso, por lo que es moderadamente fácil de definir, pero difícil de medir (Procca, 2008). En general, cuando se pregunta en cómo describir la cultura de una organización, las personas se refieren a los organigramas u otros elementos tangibles (Procca, 2008). Estos "símbolos y signos observables de la cultura de una organización" son artefactos que proporcionan un medio indirecto para descifrar la cultura de una organización (McShane, pág. 459).
La cultura organizacional se define como: el patrón básico de supuestos compartidos, valores y creencias consideradas por ser la forma correcta de
pensar y de actuar sobre los problemas y oportunidades que enfrenta la organización (McShane, 2004, pág. 4).
Madurez en la Administración de Proyectos Organizacional
El Project Management Institute define la administración de proyectos de la organización como la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo (PMI, 2013). La madurez organizacional en la administración de proyectos es el grado en que una organización práctica este tipo de gestión de proyectos (Project Management Institute, 2003).
Un factor importante para entender estas dos definiciones es la comprensión de los conceptos de proyecto, programas, portafolios y gestión de proyectos.
Proyecto: “es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único” (PMI, 2013, p.11).
Dirección de proyectos: “la dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo” (PMI, 2013, p.12)
Dirección de programas: “se define como un grupo de proyectos relacionados, subprogramas y actividades de programas, cuya gestión se realiza de manera coordinada para obtener beneficios que no se obtendrían si se gestionaran de forma individual” (PMI, 2013, p.15)
Gestión de portafolios: “consiste en proyectos, programas, subconjuntos de portafolio y operaciones gestionados como un grupo con objeto de alcanzar los objetivos estratégicos” (PMI, 2013, p16)
Kwak y Ibbs (2002) proponen un modelo de madurez de cinco niveles, donde el modelo representa desde una completa ausencia de uso elemental de conocimientos de gestión de proyectos a una práctica informal luego hacia una aplicación formal de las prácticas, junto con las técnicas de gestión del programa y, finalmente, a un nivel de madurez que se infunde a la organización con conocimientos de gestión de proyectos y prácticas. En este último nivel, el más alto en la madurez de gestión de proyectos, las prácticas de gestión de proyectos se hayan totalmente comprendidas y son mejoradas continuamente, y la infraestructura de apoyo a la recopilación de datos de gestión del proyecto se ha desarrollado plenamente (Kwak & Ibbs, 2002). Este modelo está alineado con
OPM3 (Organizational Project Management Maturity Model) del Project Management Institute (Project Management Institute, 2003).
Modelos de Administración de Proyectos
En general, un modelo es una abstracción simplificada de un objeto que se utiliza para explicar y predecir el comportamiento (Raz, 1993; Schermerhorn, Templer, Cattaneo, Hunt, y Osborn, 1992).
El modelo propuesto por la ISO (International Organization for Standardization) a través de la ISO 21500:2012 “Orientación sobre la gestión de proyectos” donde se identifican los procesos (39) de dirección y gestión y se ofrece una clasificación o agrupación de los mismos desde dos puntos de vista diferentes: grupos de procesos (cinco) y grupo de materias (diez). Ambas agrupaciones son independientes del área de aplicación o enfoque industrial (International Organization for Standardization, 2012).
El modelo propuesto por el Project Management Institute (PMI) para la administración de proyectos está compuesto de tres elementos principales: procesos, grupos de procesos y áreas de conocimientos (PMI, 2013). Estos elementos están descritos en el estándar de gestión de proyectos, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) – quinta edición, y están descritos en 47 procesos de gestión de proyectos, distribuidos en cinco grupos de procesos y diez áreas de conocimientos (PMI, 2013).
La guía del PMBOK señala que es responsabilidad del director de proyecto determinar “cuáles son los procesos apropiados, y el adecuado grado de rigor para cada proceso, para cualquier proyecto” (PMI, p. 37)
Por otro lado, IPMA (International Project Management Association) que es la institución de dirección de proyectos más antigua del mundo, creada en 1965. Propone un modelo para la dirección profesional de proyectos que comprende tres ámbitos (técnico, comportamiento y contextual) con 46 elementos de competencia: 20 competencias técnicas de la dirección de proyectos, 15 competencias de comportamiento profesional del personal de dirección de proyectos y 11 competencias de la relación de los proyectos, programas y carteras con el contexto (International Project Management Association, 2006).
Payne y Turner (1998) concluyen que los proyectos se pueden clasificar en dos dimensiones dominantes: tamaño y tipo de recurso; además concluyen que el seleccionar formas de administrar proyectos y técnicas basados en estos criterios podría incrementar la posibilidad del éxito del proyecto.