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El área de mayor manifestación de convergencia es la industria de las telecomunicaciones, donde los conglomerados transnacionales mezclan en su interior todo tipo de servicio y medio tradicionalmente separado, hasta por cuestiones legales y de regulación que también han cambiado. Sin embargo, la convergencia industrial ha llevado a cierta convergencia comercial (paquetes integrados de servicios y medios) pero no a una clara convergencia de uso, es decir a una utilización convergente de servicios como la telefonía, los medios masivos y los servicios basados en la Internet a través de un único dispositivo o equipo.

Si hubiese que escoger un hecho como el más caracterizado ejemplo del proceso de convergencia, sin duda sería la fusión por adquisición de Time Warner, el conglomerado de contenidos comunicacionales, con America On Line, un ISP, que tuvo lugar en enero del 2000. Con un costo de 182 millardos de dólares, el conglomerado resultante tuvo al momento de la operación un valor de 350 millardos de dólares, y reunió a los 22 millones de usuarios de la Internet a través de AOL con los 120 millones de suscriptores de cable o publicaciones impresas de Time Warner (cf. http://cnnfn.com/2000/01/10/deals/aol_warner). A esto hay que añadir la enorme biblioteca de contenidos en televisión o cine (Warner Bros. Studios, CNN), música (el grupo WEA), y derechos de comercialización (todos los personajes de los Loonies Tunes, con su propia cadena de tiendas en los EEUUAA); también editoriales como Mc Graw Hill y productores de software como Netscape, un aporte previo de AOL. Lo

más fascinante es que la fusión fue llevada a cabo por AOL, una compañía con menos de 11 años de vida, y la adquirida es la reunión de décadas completas de experiencias mediáticas en los EEUUAA y el mundo.

Es importante destacar que AOL Time Warner es un caso único: ninguna otra de las empresas de la “nueva economía”27 ha podido comprar un gigante del mundo mediático tradicional, aunque hay casos como Disney que han intentado lo opuesto (Flew y McElhinney 2002). Pero este caso es valioso por otras razones, a saber:

a. El proceso de concentración de propiedad de derechos intelectuales mediáticos y de información iniciado hace varias décadas (cf. Mattelart 1998), tiene necesariamente que incluir el sector de entrega de contenidos en la Internet, sino a través de inversiones, entonces por adquisiciones o alianzas. Precisamente por tratarse de un proceso de concentración propio de la dinámica comercial del capitalismo, pocos actores exitosos tendrán la necesidad de anular la competencia y también de ampliar sus mercados adquiriendo otras empresas.

b. El acceso exclusivo a contenidos intelectuales de otros medios permite enriquecer la experiencia de navegación en Internet, fundamentalmente basada en productos

27 _{“New Economy” fue la muletilla con la que se llamaba a las empresas de la “frontera digital”,}

que ofrecían el capitalismo sin fricción, encandilando a los mercados por casi tres años. Fueron vendidas como la solución a los problemas que las antiguas organizaciones de “ladrillos y mezcla” no podían enfrentar exitosamente por depender en exceso de procesos no digitales y contar con bases materiales de gran tamaño. Como buena parte de las empresas punto com, la muletilla ha perdido vigencia tras la caída de la bolsa norteamericana a comienzos del 2000, que trajo consigo la depresión de la actividad de las telecomunicaciones que aún dura. Para un relato de lo ocurrido, puede consultarse a Lovelock y Ure (2002) o Wieners (2002), y varias discusiones académicas incluyen a Minc (2001), Mann (2001), con Baily (2002) ofreciendo una estimación del futuro. Las primeras versiones del concepto pueden verse en Machlup (1962) y Drucker (1969), con Gates, especialmente (1999) como gran promotor de los conceptos relacionados.

culturales traídos de otros medios. Por su parte, el contar con un canal propio de distribución en Internet garantiza ingresos constantes al productor de contenido intelectual. A esto se le suele llamar sinergia corporativa.

c. Aunque en el momento que se produjo la fusión no era aparente, la concentración de activos intelectuales es una forma de aumentar ganancias sin aumentar precios, a través de la expansión de mercado por diversificación. Este aumento de ingresos y ganancias permite también financiar sectores de la corporación que no necesariamente pueden funcionar solos sin flujos significativos de capital fresco, como es el caso de Netscape, incapaz de seguir por su cuenta el ritmo de innovación de Microsoft.

d. A pesar de la aparente inevitabilidad del éxito de estos conglomerados, las circunstancias han conspirado para que la nueva empresa AOL Time Warner tenga muchos problemas, y esté descansando de manera significativa en los recursos que le provee la actividad mediática tradicional, debido a problemas con los reguladores, a la crisis general del sector de telecomunicaciones, enmarcada en la recesión continua de la economía global y agravada por los escándalos contables que han sacudido al mercado de valores de los EEUUAA como Enron y World Com y la incertidumbre sobre el tratamiento digital de la información.

Los ejemplos que sirven para confirmar esta tendencia abundan en varios campos, no únicamente limitados a la relación cruzada contenido / entrega. Para mencionar un caso que cubre todas las opciones28:

28 _{Lo que sigue es elaboración del autor de esta tesis, como participante en campañas para “salvar}

Microsoft, un simple aunque enorme proveedor de software en 1995, creó un servicio de información en línea llamado MSN (Microsoft Network) con la intención de atraer a los clientes interesados en información digital pero que no querían lidiar con las complicaciones de la Internet de aquel entonces. Para lograr suscriptores, se optó por cerrar acuerdos con una serie de proveedores de contenido, como la Paramount, cuya propiedad intelectual Star Trek (Viaje a las estrellas) era el tema específico con más información en la Red por esos años.

La intención de estos acuerdos era asegurar que el contenido exclusivo obtenido a través de ellos provocara interés significativo de grupos grandes de usuarios, que así usarían la MSN en vez de acercarse a la Internet “gratuita”. En este esquema, el suscribirse a la MSN no sólo simplificaba el conectarse sino que además permitía usar un espacio de contenidos restringidos a los usuarios no-MSN, de manera que la suscripción combinaba los contenidos y la gestión de la conexión. Además, el contenido básico que se ofrecía a través de la suscripción podía ser complementado con contenidos premium, por los cuales habría que pagar cantidades extra y que probablemente incluirían video y audio por demanda.

Para lograr el objetivo, Paramount necesitaba garantizar a Microsoft que el sitio de Star Trek en la MSN fuese el único sitio en donde contenidos significativos estuviesen disponibles, para lo cual tenía que anular la presencia de esos contenidos en páginas fuera del sitio oficial. Precisamente por ser tan popular, Star Trek contaba con grandes cantidades de contenido desparramado por centenares de páginas en toda la WWW,

más archivos disponibles en servidores de FTP. Ese contenido no estaba legalmente disponible, al carecerse de autorizaciones del propietario de los derechos intelectuales (la Paramount) para reproducirlo. Pero hasta 1996 no hubo esfuerzo alguno por cerrar esas páginas, que servían como caja de resonancia de Star Trek y como tales eran bienvenidas.

MSN se mantuvo hasta el año 1998 como un actor secundario frente al panorama más amplio de la Internet, la que ofrecía a los usuarios muchas más opciones de contenido y servicios que los que venían en el paquete cerrado de la MSN, gratuitamente además. Incluso estrategias como la de “encerrar” el contenido de Star Trek fueron un fracaso, porque el grupo de usuarios interesado se sintió muy maltratado por la persecución por parte de Paramount de los contenidos no oficiales, lo que claramente era necesario para la estrategia de promoción de MSN.

Para Microsoft, la estrategia original de MSN quedó expuesta como un fracaso cuando tuvo que terminar el convenio con Paramount y aceptar que la página oficial de Star Trek (www.startrek.com) saliese de la MSN. En ese momento, la necesaria reorientación obligó a abandonar el modelo de cobro por contenidos y más bien a apostar por crear tráfico a través de visitas a servicios regulares y gratuitos, con lo que el antiguo servicio en línea se incorporó plenamente a la Red y se convirtió en un ISP y en un portal al mismo tiempo29_{. Para ello, aunque tardíamente, Microsoft tuvo que hacer}

29 _{Una historia similar, sin el componente del servicio en línea, ha sido la estrategia de Telefónica}

de España con su página genérica Ole, convertida en los ISP / Portales nacionales Terra, presentes en todos los países donde Telefónica opera. Revisar www.terra.com y www.terra.es para mayor información.

adquisiciones, como la del popular servicio de correo electrónico gratuito por la WWW Hotmail o del servicio de adquisición de pasajes aéreos y paquetes turísticos www.expedia.com, que se convirtieron en parte integral de la estrategia de popularización de MSN, o el acuerdo con AT&T para que MSN sea el portal automático de los suscriptores al servicio de conexión por TV cable de la primera, junto con la adaptación del navegador Microsoft Internet Explorer para que sólo a través de éste se puedan ver páginas dirigidas a los usuarios de AT&T.

Como este caso hay muchos otros, que incluyen las alianzas globales de operadores de telefonía y telecomunicaciones o la presencia cada vez mayor de ISPs en todo el mundo, como la expansión por Latinoamérica y Europa de AOL o de Wannadoo. La tendencia es estructurar grupos empresariales capaces de reforzar mutuamente a sus miembros mediante el referenciamiento cruzado, simplificando cada vez más el uso de los complejos servicios de distintos tipos, categorías y costos.

En el fondo, lo que relevan experiencias como las de la MSN pero también AOL es que el modelo original, cerrado y dependiente del proveedor que las empresas tradicionales de telecomunicaciones buscaron para la “red inteligente” no perdió vigencia sino por la presión de la expansión de la Internet en la etapa de 1994 a 1999. Esta expansión obligó a todos los actores a dejar de lado sus planes de concentración, pero el substrato persiste; la estrategia .NET (sic) de Microsoft parece indicar una dirección parecida.

Esto lleva también a inversiones en la Internet por parte de conglomerados de medios que quieren contar con presencia aunque no necesariamente tengan claro qué buscan o

qué quieren ganar. Un caso emblemático es el diario El Comercio, cuya estrategia de diversificación comenzó hacia 1990 con un servicio de información en línea, llamado Infobanco. En la actualidad, El Comercio ha creado una presencia exitosa en la televisión por cable (Canal N) pero tiene una estrategia a la que se la pueda calificar de confusa cuando menos en el tema Internet: su portal www.elcomercioperu.com, que trata de ser demasiadas cosas al mismo tiempo sin lograr realmente ofrecer el producto básico, un buen sistema de noticias digitales por la WWW, de tal forma que debilita su posición. Gracias a comunicaciones personales con involucrados en el inicio del proyecto, se sabe que originalmente la intención era lograr un producto atractivo para el público peruano en el extranjero, pero en la actualidad el portal se re-orientó hacia el mercado local sin realmente haber logrado una presencia impactante por la confusión de la implementación adoptada. Sin embargo, esto no niega que la estrategia a largo plazo es convertir al diario en una empresa multimediática, en posición de establecerse como un gran servicio de contenidos.

En este escenario, el fracaso de los punto com aparece como una bendición, puesto que baja la intensidad de las expectativas y las necesidades de concurrencia en muchas áreas a la vez; en casos como el de El Comercio, puede incluso servir para definir con más claridad hacia donde llevar el conjunto de la estrategia, y que opciones o productos específicos abandonar. Durante el auge de los punto com, la obsesión internacional con el comercio electrónico B2C30 _{hizo que la energía de muchos de los actores se dirigiera}

a la creación y sostenimiento de ejercicios de venta por Internet que a la distancia

30 _{Literalmente Business to Consumer, o venta al detalle; B2B es Business to Business, o venta al}

aparecen como ridículos, como Garden.com, dedicado a vender implementos y plantas para jardines, theman.com, que ofrecía productos para “el hombre machista que no teme serlo”, o boo.com, orientado a la venta de ropa a medida31_{. Además del dinero, lo que}

más se ha perdido tras el fracaso de estas empresas es la novelería de la nueva economía y la economía sin fricciones, dejando tras suyo la posibilidad de hacer madurar lentamente el valor comercial de la Internet mediante experiencias menos agresivas y sobre todo, mucho más concentradas en compañías con mucho capital y capacidad de innovación probada (cf. NUA V, 51).

El panorama para la industria de las telecomunicaciones tras el auge y caída del comercio electrónico es más o menos así: menos empresas, cada vez más grandes, con presencia directa o a través de alianzas en todos los mercados importantes, verticales u horizontales, y en todas las áreas geográficas. Telefónica, con presencia en casi todas las formas posibles de telecomunicaciones y también en Internet, es un buen ejemplo.

Donde todo indica se abre un espacio de crecimiento probablemente elevado es en el mercado de las bandas anchas. Usando tanto el módem para televisión por cable como la ya mencionada conexión DSL, es posible contar con velocidades entre cuatro y diez veces mayores a las que se consiguen por el método tradicional de un módem para línea telefónica. Pero salvo para un grupo reducido de usuarios, que por lo general cuentan con conexiones de alta velocidad a través de sus centros laborales, los beneficios de una

31 _{El fracaso es impresionante: se estima que más del 98% de las empresas de comercio}

electrónico B2C lanzadas durante la “burbuja” de Internet que terminó en marzo del 2000 habrán fracasado para finales del 2001. Cf. NUA V, 15.

mayor velocidad están directamente asociados al contenido a ser accesado. Si por ejemplo se desea ver una transmisión de video en vivo, la banda ancha es ideal.

Pero la inversión para montar conexiones de banda ancha es elevada desde el punto de vista del proveedor, y por lo tanto demanda una tarifa similarmente alta, lo que ofrece una barrera de acceso importante; más aun cuando en muchos de los mercados potenciales de las bandas anchas, el costo por tráfico de la conexión tradicional por módem es bajo, al usarse acceso telefónico no medido (tarifa plana).

La tarifa alta se convierte en un problema complicado de salvar cuando se le une el que los contenidos de banda ancha con mayor probabilidad de atraer usuarios suelen ser por suscripción. El escenario es atravesado por una paradoja: se necesita contenido atractivo para que los usuarios paguen por bandas anchas, pero los contenidos caros no son atractivos para los usuarios al unírseles el costo de las bandas anchas; uno de los supuestos es que el contenido atractivo será básicamente el producido por Hollywood y controlado por las empresas tradicionales de comunicaciones, sea cine, televisión, música o similares32_.

Ante esta disyuntiva, es probable que las compañías de telecomunicaciones opten por priorizar mercados más estables, con lo que la inversión para ingresar a las bandas

32 _{Salvo la pornografía, no hay servicio de contenido pagado realmente exitoso en la Internet. Cf.}

NUA V, 32 y 43; respecto a los planes de las grandes empresas de comunicaciones respecto a las bandas anchas, se puede consultar a Lessig, caps. 2 y 3. Sobre la expansión de las bandas anchas, la UIT publica estadísticas relevantes en su sitio web (www.uit.int).

anchas seguirá siendo alta. Esto a su vez hará poco probable que los esfuerzos por lograr hacer dinero con contenidos en la Internet finalmente rindan frutos.