3.5 Enhanced robust particle swarm optimisation
3.5.3 Enhanced capability: LEH sub-algorithm
principios fundamentales de la economía: los recursos son limitados. Por esto, es importante
realizar un análisis exhaustivo de las fortalezas y debilidades de la propia compañía junto con
un cuidadoso estudio de las oportunidades y amenazas ambientales para tomar decisiones y
establecer prioridades para el uso de los recursos.
Basando el análisis de Baresi S.R.L. en el enfoque teórico desarrollado en este capítulo, la posibilidad de lograr una integración en su cadena de valor debe analizarse en pos de la dirección que ésta tome. Respecto a una integración de tipo descendente, la misma no es muy recomendable ni factible puesto que implicaría por ejemplo, la incorporación de una petroquímica al grupo empresario al que pertenece Baresi. La inversión que esto requeriría ya sea por adquisición o por desarrollo
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interno está fuera del alcance de las posibilidades económicas financieras del grupo. Sin embargo, es importante rescatar la posibilidad de que sus proveedores conformen una integración hacia adelante a fines de inversión y diversificación, perjudicando a las empresas del sector, y específicamente a la empresa bajo análisis. En el análisis del microentorno se contempló esta posibilidad, y si bien se concluyó que no era una amenaza muy seria, debe monitorearse su evolución. Asimismo, la integración hacia delante se presenta como más promisoria para la empresa. Baresi cuenta con una estructura de distribución y venta propia principalmente y sólo depende de un distribuidor en Buenos Aires llamado Santa Rosa Plásticos S.A.
Es importante destacar que como ya se explicó al inicio de este trabajo, Baresi presenta un cierto grado de integración con las restantes empresas del grupo al que pertenece. Esto es porque las empresas del grupo en Buenos Aires demandan los productos de Baresi para emplearlos en sus procesos productivos y a su vez son proveedores de scrap para Baresi ya que le envían los residuos plásticos que generan por fallas en sus procesos. La principal ventaja de esta integración es que las empresas de Buenos Aires se aseguran una cierta cantidad de plástico reciclado que les permite disminuir su consumo de plástico virgen y, por ende, sus costos. También se benefician con la protección de la calidad de sus productos ya que saben que la calidad de la materia prima que les envía Baresi es excelente. Esta integración vertical no supone la generación de costos superiores ya que las empresas del grupo también compran plástico reciclado a los competidores de Baresi cuando ésta no alcanza a cubrir su demanda por lo que si existe competencia que asegure la eficiencia.
La integración que presenta Baresi es acertada y debería continuar profundizándose puesto que la fortalece en su afán por mantener el liderazgo en costos. Como se explicó anteriormente, este tipo de estrategia es eficaz cuando el mercado está compuesto por muchos compradores sensibles al precio, cuando existen pocas maneras de lograr diferenciación de productos, o cuando hay muchos compradores con un poder de negociación significativo; todas estas características del sector industrial en el que compite Baresi.
Por la misma razón, las posibilidades de diversificación están siendo aprovechadas por el grupo empresario. Esta diversificación, de tipo relacionada, implica creación de valor para la empresa en el sentido de que se pudo aprovechar las habilidades distintivas de los empleados en cuanto al manejo de maquinarias y al know-how de la industria plástica argentina y las relaciones con los proveedores de materia prima virgen principalmente. Además, las empresas del grupo en Buenos Aires están localizadas en un mismo predio de más de 24 hectáreas lo que facilita el uso compartido de recursos e instalaciones desarrollando grandes economías de alcance.
En cuanto a las alianzas estratégicas con proveedores de scrap tradicional, como petroquímicas o grandes transformadores de polietileno y polipropileno, o con los de scrap complejo, tal como se desarrolló en el capítulo IV, la segunda debería ser la principal estrategia a desarrollar por Baresi S.R.L. El éxito de la alianza con Petroquímica Cuyo evidencia que estrategias similares contribuirían exitosamente a superar la principal barrera para el crecimiento de Baresi que es la falta de scrap
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plástico posindustrial. Además, estos contratos a largo plazo que establecen relaciones comerciales beneficiosas para ambas partes son una solución aceptable sin incurrir en los costos burocráticos provenientes de la integración. Sin embargo, como replicar esta alianza es muy difícil de conseguir, la empresa debería focalizar sus esfuerzos en mantener la alianza actual con dicha petroquímica a la vez que continúa forjando relaciones comerciales de largo plazo con proveedores de scrap no tradicional. Además, una alianza con proveedores de scrap complejo aprovecha en mayor medida los factores claves de éxito, tal como se explicó en el capítulo anterior.
En concordancia con lo expuesto anteriormente, es interesante rescatar las interrelaciones tangibles que se dan entre las unidades estratégicas de negocios (uen) del grupo al que pertenece Baresi, debido principalmente a la diversificación relacionada. Así, es posible listar a continuación dichas interrelaciones: