1.4 Description and status of papers
1.4.2 Statement of authorship
En un mismo sector industrial se pueden encontrar diversos grupos estratégicos. Un grupo estratégico es un conjunto de empresas que siguen una misma o similar estrategia a través de las denominadas dimensiones estratégicas (Porter, 1984). Algunas de las dimensiones estratégicas que se pueden considerar para la determinación de grupos estratégicos dentro de un sector industrial son:
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Especialización: Se refiere a la amplitud de línea que manejan las diferentes empresas del sector, y al segmento objetivo de clientes al que estas apuntan.
Identificación de la marca: Grado en que las empresas del sector buscan posicionar su producto por marca o se basan principalmente en el precio para ello.
Arrastre (pull) vs. Empuje (push): Considera si una empresa ha establecido su identificación de marca mediante publicidades y promociones directamente con el consumidor final logrando que este requiera su producto en los puntos de venta; o si se ha válido de una extensa presencia en los canales de distribución para impulsar la venta de sus productos, respectivamente.
Selección del canal: determinación de la estructura de acceso al consumidor final, directa, indirecta o mixta.
Calidad del producto: Atributos de un producto en cuanto a materias primas, especificaciones, apego a las tolerancias, etc.
Posición de costo: Medida en que las empresas buscan costos de fabricación y distribución bajos para poder ofrecer precios bajos.
Servicio: Se refiere al grado en que las empresas del sector complementan la fabricación de sus productos con servicios auxiliares como por ejemplo, financiamiento, servicio técnico o garantía.
Política de precios: Tiene que ver con la posición relativa de precios en el mercado. Liderazgo tecnológico: Grado en que se busca el liderazgo tecnológico o el seguimiento
e imitación.
En el caso del sector recuperador de polietileno y polipropileno, dado que comercializa un producto con características de un commodity, algunas de estas dimensiones no son relevantes, como por ejemplo la identificación de marca. Por esta razón, las dimensiones que se consideran política de precios, calidad del producto, posición de costos y el origen de la materia prima que utilizan.
A continuación se muestran los diferentes grupos estratégicos que integran el sector utilizando el mapa de ejes cartesianos propuesto por Michael Porter. En el siguiente mapa estratégico se muestran los diferentes grupos del sector en función de la calidad de sus productos y el precio de los mismos.
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Imagen 1: Mapa de los grupos estratégicos del sector recuperador de polietileno y polipropileno en función de la calidad y precio de sus productos.
Este otro mapa muestra las estrategias de las empresas en relación a su política de precios y a su posición en costos.
Imagen 2: Mapa de los grupos estratégicos del sector recuperador de polietileno y polipropileno en función de la política de precios y de la posición de costos.
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Asimismo, es conveniente la realización de otro mapa que refleje la relación entre la calidad de producto y el origen de la materia prima.
Imagen 3: Mapa de los grupos estratégicos del sector recuperador de polietileno y polipropileno en función de la calidad de producto y el origen de la materia prima.
Como se desprende de los mapas estratégicos, en el sector recuperado de polietileno y polipropileno existen dos grupos estratégicos bien diferenciados: el grupo estratégico de las empresas formales y el de los cirujas.
Por un lado, el grupo de las empresas formales, que incluye a Baresi, compiten con estrategias similares y basadas en una alta calidad, una posición de costos altos, de precios igualmente altos y emplean como materia prima scrap plástico postindustrial. Cabe aclarar que las empresas incluidas en este grupo buscan constantemente mantener sus costos bajos, pero estos se pueden caracterizar como altos en comparación con los del otro grupo estratégico, cuyos costos son mínimos ya que recurren a maniobras ilegales. Si bien Baresi está posicionada como una empresa con una calidad algo superior a la de sus competidores, no justifica identificarla como un grupo estratégico independiente. Esta calidad superior responde a que la empresa fue la primera de su sector en certificar la Norma ISO 9001 de Gestión de la Calidad en el año 2002 y desde entonces trabaja con una filosofía de mejora continua de su calidad. Igualmente, es la única que garantiza a sus clientes la reposición de los productos que no cumplen con sus especificaciones.
Por otro lado, el grupo conformado por los denominados cirujas genera perturbaciones en el sector gracias a sus estrategias altamente informales, aun cuando no representan una porción sustancial del mercado. De esta manera, como no pagan impuestos ni cargas sociales y a veces ni siquiera los
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servicios públicos, pueden competir con precios muy inferiores a los del sector formal aunque con una calidad muy inferior también. Esta baja calidad está asociada al uso de scrap plástico postconsumo (basura domiciliaria) y de métodos rudimentarios y poco adecuados para manejar este tipo de scrap. Este grupo representa un problema para el otro, en tanto que los clientes de los competidores formales muchas veces compran una parte de sus necesidades de materias primas plásticas a cirujas para abaratar su precio de compra y la mezclan con los productos de los competidores del sector formal para mejorar su calidad. Finalmente, es importante destacar que el tamaño relativo de este sector informal fluctúa fuertemente en función de los niveles de precio del sector.