Ensemble of trees

El proceso de adquisición hace referencia al conocimiento que una organización puede obtener de fuentes externas. Para analizar estas fuentes externas, se debe tener en cuenta la totalidad de la cadena de valor del negocio (Gamble & Blackwell, 2001).

Entre las fuentes externas se pueden distinguir, entre otros, los proveedores, competidores, aliados, clientes, consultores expertos y las comunidades de práctica.

El conocimiento que se puede adquirir de los clientes se puede dividir en tres clases (Gebert, Geib, Kolbe, & Riempp, 2002):

 _{Conocimiento para el cliente: el conocimiento que ganan los clientes para} satisfacer sus necesidades.

 _{Conocimiento sobre el cliente: permite un mejor entendimiento del cliente, de} sus motivaciones y expectativas.

 _{Conocimiento del cliente: conocimiento referente a productos, proveedores y} mercados.

La adquisición efectiva del conocimiento de los clientes depende en gran medida de la gestión de las relaciones con estos, para lo cual las tecnologías de la información pueden jugar un papel importante.

39

Los proveedores como fuente externa de conocimiento se pueden clasificar en tres grandes grupos, basados en los mismos conceptos expuestos por Gebert et ál. (2002) y por Chan (2009):

 _{Conocimiento para los proveedores: conocimiento que necesitan los} proveedores, tales y como pronósticos, inventarios y mercados.

 _{Conocimiento sobre los proveedores: es el conocimiento usado para} entender cómo los proveedores pueden cumplir los requerimientos de la organización.

 _{Conocimiento de los proveedores: es el conocimiento que los proveedores} han obtenido de negociar con la organización.

En las relaciones con los clientes, Gamble y Blackwell (2001) hacen referencia a la necesidad de tener alineamiento cultural, liderazgo, compromiso y objetivos compatibles, como factores clave para forjar relaciones productivas y duraderas. Los competidores consisten en una fuente adicional de conocimiento, que hace referencia a los datos, la información y los conocimiento de las firmas que compiten con la oferta de valor de la empresa (Frost, 2010). La organización normalmente adopta este conocimiento a través de procesos de gestión de la información, y lo utiliza para la toma de decisiones y la creación de conocimiento de interés.

Para la gestión de los competidores como fuente de conocimiento, las tecnologías de la información adquieren especial protagonismo, ya que estos manejan un alto volumen de conocimiento explícito que requiere tanto actualización frecuente como manipulación. Así, pues, tanto la minería de datos, y su análisis, como los sistemas de gestión de documentos y métodos expertos, se vuelven especialmente relevantes (Frost, 2010).

40

Los aliados del negocio potencian el aumento del conocimiento como un recurso de gran valor potencial. La transferencia del conocimiento desde esta fuente se da a través del intercambio de personal, de proyectos comunes, de compartir tecnologías o de otras formas de interacción regular (Gamble & Blackwell, 2001).

En la relación con los aliados, el enfoque en la comunicación informal, la colaboración y la socialización fomentan la adquisición de un conocimiento tácito de altísima importancia, que permite extender comunidades de práctica por fuera de los límites de la organización.

Al igual que para la clasificación del conocimiento proveniente de los proveedores, Chan (2009) distingue tres grupos de conocimiento proveniente de los aliados:  _{Conocimiento para los aliados: conocimiento que satisface las necesidades}

de los aliados del negocio (del mercado, productos y proveedores).

 _{Conocimiento sobre los aliados: es el conocimiento enfocado a entender las} habilidades de los aliados para llevar a cabo su rol en la relación (e. g. canales de distribución, productos, servicios).

 _{Conocimiento de los aliados: es el conocimiento que los aliados han obtenido} como resultado de negociar con la organización.

Las tecnologías de la información juegan para este caso un papel muy similar al que tienen al interior de la organización para los procesos de compartir y crear el conocimiento; sin embargo, se vuelve de vital importancia codificar y proteger la información, de manera que solo se comparta el conocimiento que se desee compartir.

Las fusiones y adquisiciones se convierten en otra fuente importante de adquisición de conocimiento, a través de la cual se busca transferir la mayor cantidad de conocimiento relevante de la organización original a una nueva firma. (Frost, 2010).

41

Hay dos roles fundamentales que se deben considerar, en los cuales la gestión del conocimiento se debe enfocar en el proceso de adquisición, buscando lograr sinergias estratégicas. Estos roles consisten en la identificación del conocimiento valioso y del conocimiento redundante en la adquisición objetivo, y en el proceso de combinar el conocimiento relevante con los activos de conocimiento existentes de la organización.

Finalmente, se distinguen otras fuentes de conocimiento externo, disponibles para las organizaciones en el proceso de adquisición de conocimiento, que incluyen la vinculación de nuevo personal o la contratación de servicios de consultoría experta. Según plantea Frost (2010), en el proceso para acceder a estas últimas fuentes, es importante considerar tanto los requisitos y objetivos estratégicos de la organización como los activos de conocimiento de la misma. Así mismo, se debe juzgar si es necesario integrar al repositorio de activos de conocimiento de la organización el conocimiento temporal al que accede la compañía, evaluando la necesidad de usarlo nuevamente en el futuro versus el costo de transferirlo a la compañía.

Si se determina que el conocimiento necesario debe integrarse al repositorio de conocimiento, el proceso de adquisición debe darse a través del establecimiento de las situaciones de aprendizaje adecuadas. Ejemplos de esto pueden ser las relaciones de mentoring, la conformación de equipos de trabajo que involucren al personal de la organización y los cursos educacionales, entre otros.