El proceso de adquisición, como se caracterizó en el marco teórico del presente estudio (ver sección 0), hace referencia al conocimiento que una organización puede obtener de fuentes externas. Se debe entender desde la interacción entre la compañía y sus posibles fuentes externas de conocimiento. En este orden de ideas, las herramientas presentadas aquí pueden aplicar simultáneamente para desarrollar procesos de transferencia, intercambio, difusión, y otros no cubiertos en profundidad en el presente trabajo, como son los procesos de actualización y de creación, entre otros.
Al igual que el proceso anterior, para la adquisición de conocimiento se debe partir de identificar una brecha o una necesidad de conocimiento (ver sección 0), la cual,
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luego de definir y evaluar candidatos de conocimiento interno (ver sección 0) se decide si debe o no ser resuelta a partir del uso de fuentes externas.
Es importante recordar que muchas de estas fuentes externas se encuentran a lo largo de la cadena de valor del negocio (Gamble & Blackwell, 2001), de modo que se espera explorar diferentes actores del mercado, tales y como proveedores, competidores, aliados, clientes, consultores expertos y comunidades de práctica, entre otros.
Lo anterior implica un cambio importante de paradigmas mentales en la gestión de los modelos de negocios, pues plantea buscar en el gremio alianzas competitivas estratégicas y de conocimiento, para afrontar los retos de la globalización, en vez de buscar ventajas competitivas ante la competencia local. El primer enfoque ofrece mejores oportunidades de crecimiento, al igual que oportunidades de desarrollo sostenibles.
Para el desarrollo de los procesos de adquisición de conocimiento, son aplicables las herramientas planteadas en el proceso de transferencia (ver sección 0) aplicadas a fuentes externas de la compañía.
Luego de definir y evaluar las fuentes externas de conocimiento, empleando de manera ajustada los pasos descritos en las secciones 0 y 0, se procede a aplicar técnicas de adquisición de conocimiento.
A continuación, se proponen algunas herramientas técnicas para la adquisición del conocimiento objetivo:
La implementación de pasantías externas (ver sección 2.2) empresariales, que pueden ir desde proveedores y clientes hasta los mismos competidores (aliados actuales y potenciales). La herramienta se debe fundamentar en el concepto del
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“aprender haciendo”, buscando adquirir conocimiento tácito de un grupo de trabajo o de un experto de la fuente identificada.
Para desarrollar las pasantías, se propone plantearle a la compañía objetivo una solicitud justificada de la pasantía de interés, especificando los conocimientos que se desean adquirir, lo cual debe ser aprobado por la empresa aliada. Como entregable del proceso, se deben dejar registros de dichos aprendizajes, los cuales pueden comprender, desde aprendizajes de alto valor sobre los clientes de la compañía, hasta el potenciamiento de alianzas competitivas con los competidores del medio (aliados).
Para implementar esta tipología de herramientas que promuevan el conocimiento colaborativo, es fundamental cultivar las relaciones a lo largo de la cadena de valor y tener presencia gremial. Esta herramienta propuesta podrá ofrecer pasantías de los aliados dentro de la empresa, capacitación del recurso humano de la organización y desarrollo de referenciaciones empresariales (tecnológicas y de gestión administrativa, entre otros). Es importante resaltar que para implementar esta herramienta se deben tener políticas claras con las empresas aliadas, de manera que, como resultado de esta iniciativa, no se fomente la fuga de capital intelectual.
Fomentar el desarrollo de programas de gestión de proveedores (ver sección 2.2) es una herramienta que la empresa utiliza en iniciativas como el programa de “Plan padrino”, que consiste en un esquema de tutorías a proveedores, en diferentes procesos de sus organizaciones; de este modo la empresa contribuye a fortalecerlos, y a cambio adquiere conocimiento de sus procesos y productos, y un mejor relacionamiento, que se verá reflejado en una mayor productividad de la compañía. Adicionalmente, la empresa obtendrá otros beneficios, tales y como asegurar el alineamiento de los proveedores con la estrategia de la organización, una mejor gestión de las negociaciones (posibilidad de formar
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alianzas competitivas), mantener una base de datos de proveedores y de contratos, y fortalecer una política de proveedores de la organización, entre otros.
El desarrollo de programas de gestión de clientes (ver sección 2.2), orientados a fidelizar y aumentar el conocimiento de los clientes. Entre los beneficios que conlleva el uso de estas herramientas se incluye: brindarle al área comercial de la empresa información que permita identificar y caracterizar mejor el cliente objetivo y la selección del mismo. Lo anterior puede generar grandes oportunidades para la gestión comercial y para los procesos de gestión del cliente y los usuarios finales, lo que permiten racionalizar y generar más efectividad en los procesos de interacción con el cliente, y permite personalizar la atención. El conocimiento más profundo del cliente permite priorizar a los clientes más rentables, para poder ofrecerles un nivel de servicio más alto. Por último, recibir y documentar la retroalimentación sobre las características del servicio o producto ofrecido, potencia el desarrollo de procesos más rigurosos y de mejora continua.
La programación de capacitaciones y charlas con expertos externos (ver sección 2.2), busca aplicarle una herramienta de transferencia de conocimiento directamente a fuentes externas a las que tiene acceso la compañía, que acumulan gran experiencia y conocimiento sobre diferentes procesos especializados que pueden ser nuevos para la organización.
El desarrollo de entrevistas a consultores y expertos externos a la empresa (ver sección 2.2), según lo descrito en la sección 0, aplicado a fuentes externas de la compañía, tales y como consultores o expertos en temas de interés específicos. Asistencia del personal a charlas, conferencias, congresos y seminarios sobre temas específicos (ver sección 2.2), según lo descrito en la sección 0. Sin
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embargo, para lograr que sea efectiva como herramienta de adquisición de conocimiento, es fundamental contar con un buen proceso para identificar y evaluar las fuentes externas de conocimiento. En el caso del sector constructor, muchos de los grandes eventos se conforman al nivel de mercadeo técnico de los proveedores o de iniciativas gremiales. Por esta razón, se resalta la importancia del relacionamiento externo de la empresa orientado al conocimiento colaborativo a través de procesos de fortalecimiento de la cadena de valor, la presencia gremial (CCI, Camacol, SAI, ASOCRETO y Clúster Construcción, entre otras asociaciones) y la creación de alianzas de competitividad con los actores del medio.
Para el uso de estas herramientas orientadas a la adquisición, es fundamental que en el mapa de conocimiento se consideren las necesidades de llenar brechas de conocimiento desde un enfoque integral, dado que es muy común que la asistencia a estos eventos se fundamente exclusivamente en la adquisición de conocimientos técnico. Así, pues, es de vital importancia desarrollar de forma paralela en los equipos de trabajo la formación en conocimientos blandos.
Acceso a plataformas de formación virtuales de e-Learning de fuentes externas (ver sección 2.2), según lo descrito en la sección 0, para buscar aprovechar espacios virtuales que permitan la capacitación a distancia del personal de la compañía, a partir de fuentes externas a la empresa.
Es importante que la facilidad de acceso a la información con las que cuentan hoy en día los trabajadores del conocimiento no se conviertan en un foco de infoxicación. Por esto, se debe hacer una evaluación permanente de las fuentes de conocimiento externo disponibles, con el fin de evaluarlas y de guiar al recurso humano en procesos de formación que sean verídicos y adecuados a las necesidades de conocimiento de la compañía.
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El acceso a repositorios externos de conocimiento (ver sección 2.2), para lo cual, como se menciona en la herramienta anterior, es fundamental contar con una buena evaluación de los repositorios disponibles, para poder orientar a los usuarios en la búsqueda del conocimiento objetivo.
A manera de ejemplo, se pueden mencionar repositorios de conocimiento como el Blog 360° en concreto, de ARGOS (2016), en el caso de proveedores, o las bases de datos bibliográficas de las universidades. Este último recurso se considera estratégico, pues a través de él se puede obtener acceso a otras herramientas para la adquisición de conocimiento, tales y como los cursos de formación de universidades (cursos de tiempo completo o de educación continua) o de asociaciones especializadas en formación en temas de interés (e. g. el PMI y el APQC, entre otros). A manera de ejemplo, la inscripción de un trabajador de la empresa a un curso de educación continua en alguna universidad le confiere a la compañía el acceso a las bases de datos y repositorios de conocimiento.
La inscripción del personal de la compañía a programas de educación continua (ver sección 2.2), que se diseñan con el fin de brindar experiencias y conocimientos que son necesarios para mejorar el desempeño de los profesionales en las áreas de interés; sin embargo, la formación propuesta, en muchos casos puede apuntar a un objetivo genérico, definido por entes externos a la compañía, que pueden no conocer en profundidad las necesidades de la esta, lo que conlleva a establecer objetivos de formación desarticulados de la estrategia de la empresa.
Por lo anterior, se sugiere, en lo posible, enfocar la formación del recurso humano en cursos desarrollados a la medida, para lo cual se deben identificar y analizar las necesidades reales de formación de un recurso específico, para elaborar una propuesta de capacitación en alguna de las modalidades
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disponibles (presencial, semipresencial o virtual). En la actualidad hay numerosas universidades y entidades de formación que ofrecen la posibilidad de integrar el concepto de aprendizaje al puesto de trabajo, en el cual se destaca el potencial de mejora del aprendizaje mediante el refuerzo del entorno didáctico aplicado al desarrollo de las actividades laborales (Onstenk, 1995).
El reclutamiento de personal externo (ver sección 2.2), al cual se debe acceder cuando, una vez identificada una brecha en el conocimiento objetivo para un área funcional o proyecto (que no esté disponible en la compañía), no es posible adquirirlo mediante fuentes de formación propias (por factores como el tiempo) o de consultorías internas especializadas (por factores como la dedicación o vinculación contractual exigida), se puede proceder al reclutamiento de recurso humano que posea dicho conocimiento objetivo. Esta herramienta consiste de los procesos necesarios para atraer candidatos de conocimiento cualificados según los requisitos de la compañía.
Para las anteriores herramientas de adquisición del conocimiento, se busca generar entregables de los aprendizajes desarrollados o del conocimiento integrado a la compañía, de manera que este pueda ser capturado de forma práctica, y que posteriormente pueda ser utilizado por otras personas de la organización.
Adicionalmente, es importante mencionar la necesidad de planificar con suficiente antelación el desarrollo de estas estrategias, no solo para cumplir los requisitos del conocimiento del proyecto en el momento adecuado, sino también en consideración a los tiempos de conformación y desarrollo de los cursos de formación, los cuales fluctúan constantemente en función de la demanda del mercado y de los cupos mínimos esperados.