Evaluation

Diseñar una organización es el proceso de seleccionar la estructura y los sistemas formales de comunicación, división del trabajo, coordinación, control, autoridad y responsabilidad necesaria para lograr las metas organizacionales. (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995). En general en cualquier industria, y en particular en la construcción, los proyectos varían en tamaño, complejidad, tecnología, factores de riesgo, localización, restricciones, personal disponible, recursos en general, entre otros, por lo que el diseño a considerar puede variar y debe ajustarse a las restricciones impuestas.

Algunas de los aspectos a tener en cuenta para el diseño de una organización son los siguientes:

Los principios clásicos organizacionales que permiten definir la autoridad, responsabilidades, dividir el trabajo y crear departamentos (Gulick, Urwick, Mooney, Fayol, Dennison, Henderson & Graicunas, 1937).

Dimensiones de la estructura organizacional que incluyen la formalización, centralización, complejidad y especialización.

Factores relevantes asociados con el ambiente operacional (externo e interno) del proyecto.

2.4.2.1 Principios organizacionales clásicos

Dentro de los principios clásicos organizacionales utilizados por la dirección tradicional es posible encontrar la unidad de comando, la paridad en autoridad y responsabilidad, la línea jerárquica o principio de escalera, la extensión de dirección, la flexibilidad, la división del trabajo y la departamentalización, entre otros.

La unidad de mando se refiere a evitar tener confusiones en quién es la persona que tiene autoridad sobre otra, ya que en ocasiones se produce la duplicidad de mando, ocasionando problemas de coordinación, contraposición de objetivos de distintas personas, problemas de ego, entre otros (Campero et al., 2008).

La paridad en autoridad y responsabilidad se refiere a mantener la cantidad

justa de autoridad y responsabilidad en relación al rol desempeñado, de tal manera que no exista abuso de la autoridad ni se produzca una incapacidad de “hacer” producto de tener poca autoridad.

El principio de escalera o línea jerárquica implica que una clara e

inquebrantable línea de autoridad debiese partir desde lo alto de la organización hasta la parte más baja, lo que implica que todos debiesen comunicarse con los demás a través de “los canales adecuados” de comunicación, siguiendo la línea de mando (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995).

La extensión de la dirección se refiere a la cantidad de subordinados que se

reportan a un director (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995). Las variaciones de la extensión tienen sus ventajas y desventajas, dependiendo de cuán profundas son las organizaciones o cuán anchas. En la medida que son más profundas, existen más niveles jerárquicos y se produce un filtro en la información en cada nivel, aunque permite que cada director o supervisor maneje de mejor manera su equipo. Por otro lado, una organización más ancha presenta información más clara, pero que demora más en “volver”, dado que un supervisor con muchas personas a cargo puede convertirse en un cuello de botella de información.

Respecto a la flexibilidad, es posible señalar que trata sobre la capacidad de la organización de adaptarse a las condiciones cambiantes de los proyectos en la medida que avanzan.

La división del trabajo consiste en la organización del trabajo en la respectiva Estructura de Subdivisión del Proyecto (ESP), con las actividades que componen el proyecto y los responsables a cargo de realizar las porciones respectivas de cada actividad (Campero et al., 2008).

La departamentalización involucra la agrupación de las funciones o tareas más

importantes en unidades semi-autónomas. Por lo mismo, es sólo aplicable a proyectos grandes, complejos y geográficamente dispersos (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995).

Si bien es importante recordar y tener presente estos principios clásicos de administración (pues son la base de las propuestas de administración sucesoras a la teoría clásica), también es necesario sumergirse en las nuevas propuestas de administración de organizaciones y proyectos, con el fin de adaptarse a las demandas contemporáneas, como la administración de compromisos propuesta por Flores (Howell, Macomber, Koskela & Draper, 2004). Por lo tanto, en el momento de diseñar una organización no solamente hay que poner el foco en el flujo de trabajo, sino que también en el flujo de la información y del cumplimiento de los acuerdos generados entre ambos flujos, debido a que esto permite terminar los proyectos en los momentos correspondientes.

2.4.2.2 Dimensiones de la estructura organizacional

Existen ciertas dimensiones sobre las cuales se puede analizar la estructura organizacional de un proyecto. Son importantes porque determinan e impactan en los roles y las relaciones entre los participantes.

La formalización se refiere a los aspectos que guían el comportamiento de las

personas involucradas en el proyecto. Corresponden a las políticas, procedimientos, reglas, descripciones de trabajos, canales de comunicación, entre otros. Para proyectos pequeños, la formalización puede ser baja, lo que implica

que la mayoría de las comunicaciones y direcciones son informales, abiertas y orales. El caso opuesto es una organización con una formalización alta, en donde existe una cantidad instancias formales de intercambio de información relativamente mayor en relación al caso anterior (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995).

La centralización consiste en el nivel en el que las decisiones son tomadas

(Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995). Un proyecto con centralización alta implica que la mayoría de las decisiones las toman los altos cargos, mientras que una centralización baja abarca decisiones en las líneas menores, ya sea por motivos de obtener mayor rapidez en la ejecución del trabajo, a veces a costo de pérdida en la calidad de la decisión. Este último punto depende netamente de las capacidades, habilidades y experiencia del personal de primera línea, de tal manera de que si son personas realmente buenas en sus trabajos, un poco de empoderamiento viene a agilizar la realización de actividades, sin pérdida de la calidad de las resoluciones.

La complejidad involucra el número de diferentes títulos profesionales/técnicos y

departamentos en la organización del proyecto. Aquellos proyectos que poseen una mayor cantidad de profesionales distintos o departamentos diferentes, es más difícil la coordinación, integración, el manejo de las interfases y la comunicación (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995).

La especialización se refiere a la división de actividades complejas en paquetes de

actividades funcionales simples, de tal manera de que los individuos o equipos de trabajo pueden enfocarse en partes específicas del trabajo (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995).

2.4.2.3 Factores básicos en la organización de un proyecto

Los tres factores básicos que influencian las decisiones acerca del diseño organizacional de un proyecto son las fuerzas del ambiente, las decisiones estratégicas y los factores tecnológicos (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995).

Por una parte, en relación a las fuerzas del ambiente, los directores de proyecto y los miembros de los equipos deben tener en cuenta las características del ambiente actual y futuro, y las demandas de aquellos ambientes que necesitan procesar información, enfrentar incertidumbres y lograr niveles de diferenciación e integración (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995).

Por otro lado, están las decisiones estratégicas, que guardan relación con tres temas importantes: los valores y la filosofía, el tipo de cliente y el lugar donde transar y producir bienes y servicios. Los valores y filosofía del director de proyectos influencian sobre el sistema de control del proyecto y los grados de centralización. El tipo de cliente incide en las decisiones sobre el producto y servicio específico a realizar basado en los requerimientos del cliente y su perfil. Finalmente, el lugar donde transar y producir bienes y servicios tiene implicancias directas en el diseño organizacional, dado que puede ser necesario instalarse en un solo lugar y bien específico, o abarcar grandes regiones, afectando la cercanía de la organización, su distribución y las maneras de interactuar (Designing a Project Organizational Structure: General Considerations, 1995). Por último, los factores tecnológicos están dados por la incertidumbre del flujo de trabajo, la incertidumbre de las tareas y la interdependencia de las tareas, lo que influye en el diseño del trabajo. Además, influyen en la creación de departamentos o unidades de proyecto, en la delegación de autoridad y responsabilidad, y en la necesidad por integración formal alrededor de las personas.

En resumen, se puede visualizar de manera general los factores y sus efectos en las decisiones de diseño organizacional, como se muestra en la Tabla 2-2.

En general, un proceso típico de diseño organizacional podría resumirse en la Figura 2-6. Como se aprecia en esta Figura, hay dos fases principales en el diseño organizacional, una fase de planificación y otra de organización, las que están conectadas por la asignación de recursos. Esto es importante para la planificación de proyectos actual, dado que, a modo general, solamente se planifican las actividades mediante una mera asignación de responsables basada en rendimientos y en el personal disponible que va llegando a la obra, sin considerar su impacto en términos de habilidades, experiencia, comunicación con sus compañeros, línea de mando directa, entre otros. Como se viene mencionando reiteradamente en el presente estudio, simplemente es una variable considerada “a medias”, dejando el resto de su incidencia en la denominada “caja negra” de la variabilidad de las actividades en costo, duración y calidad.

Tabla 2-2. Factores importantes y sus efectos en las decisiones de diseño organizacional.

En los modelos virtuales del presente estudio es posible incorporar, al menos en parte, algunas de las características de la organización más preponderantes, y determinar cuál es su impacto en el desempeño de los proyectos. Estos modelos ya se han utilizado en estudios de intervenciones con la herramienta (Kunz, Levitt & Thomsen, 1997), en experimentos computacionales (Nissen & Buettner, 2004) y también en proyectos en el extranjero, por ejemplo en proyectos de la NASA (Carroll, Gormley, Bilardo, Burton & Woodman, 2006), en proyectos del Banco Europeo para la Reurbanización y Construcción (Levitt et al., 2002), por lo que no es un aporte de la presente investigación. También están siendo utilizados con fines didácticos, enseñando a alumnos a utilizar el programa mediante Casos con problemas de modelación (ePM LLC, 2002). Sin embargo, este estudio tiene como una de sus finalidades mostrar su impacto para que se genere confianza y se puedan utilizar estos modelos en la industria de la construcción en Chile, aprovechando las ventajas que presentan.