Se crearon dos casos para estudiar las funcionalidades del programa: un caso simple, el más básico posible, y un caso claramente más complejo que el caso básico, de tal manera de poder analizar cómo influye cada variable según las condiciones particulares de los proyectos. Para revisar en detalle el procedimiento realizado para la creación y análisis de ambos casos, revisar Anexo B.
Del aprendizaje obtenido mediante la revisión de los casos de exploración, es posible mencionar aspectos positivos, neutrales y negativos, además de proponer una serie de pasos para la creación de nuevos modelos virtuales de proyectos.
a) Aspectos positivos:
Es posible modelar distintas estructuras organizacionales, con base en el diseño de Actividades y el uso de las propiedades de SimVision (Experiencia del Equipo, Centralización, Formalización y Fuerza de la Matriz).
El uso del programa puede ser tanto a nivel táctico como a nivel estratégico y operacional. Se ha utilizado el programa en otros países para simular etapas de estudio de proyectos de creación de software, por ejemplo, que son más abstractos. Es una herramienta que permite ayudar en la etapa de diseño de proyectos,
evitando costos futuros de gran impacto.
También se puede modelar la reutilización de información conseguida, sin que se necesite realizar el mismo esfuerzo, logrando disminución de los plazos y costos de proyectos futuros.
b) Aspectos neutrales:
De las probabilidades de SimVision, la de mayor preponderancia relativa a las otras probabilidades es la de Error Funcional, que presenta mayor incidencia en el Plazo y el Costo al sufrir variaciones.
En segundo lugar, la siguiente probabilidad en orden de relevancia en el impacto en el Plazo y el Costo, es la de Error de Proyecto. Esto podría cambiar si es que el caso se vuelve extremadamente complejo, con Tareas provocando Retrabajo en múltiples Actividades a la vez, sin embargo en este estudio no fue comprobado. La verificación de este detalle queda propuesto para futuras investigaciones.
La probabilidad de Intercambio de Información viene en tercer lugar en orden de relevancia, sin embargo su impacto podría incrementarse si el caso se vuelve más complejo aún (más Actividades, más Participantes, más Reuniones, más enlaces de Comunicación y Retrabajo, más Actividades simultáneas).
Finalmente, la probabilidad de Ruido es la que menor impacto presenta en las variables dependientes, siendo significativamente menor su aporte en el incremento del Costo y el Plazo.
Por otro lado, se detectó que a mayor Centralización, mayor es el Plazo y Costo del proyecto. Esto forma parte del trade-off Centralización vs. Calidad vs. Plazo y Costo.
De manera adicional, se evidenció que a menor Fuerza de Matriz, al aumentar la Formalización disminuye el Plazo y el Costo. Y al revés, sucede lo contrario. Esto se explica porque las personas atienden poco a los intercambios de información informales y hay mayor necesidad de Reuniones, lo que junto al aumento de la Formalización, genera menor comunicación y provoca una disminución del Plazo y el Costo.
En cuanto a la Experiencia de Equipo, a medida que aumenta se reduce el Plazo
y el Costo, lo que se debe a que se requiere menor intercambio de información en la organización.
c) Aspectos negativos:
Las Reuniones no son instancias para mejorar la efectividad, si no que el programa lo toma como momentos de intercambio de información formales que afectan en la calidad del trabajo realizado, pero no en una mejora en el Plazo y el Costo. Esto implica que cualquier metodología, como la filosofía Lean, que implique que la entrega oportuna de información mejora la productividad, debe ser aplicada manualmente variando los otros parámetros.
El intercambio de información implica lo mismo que el punto anterior: si ocurre y de manera efectiva, se logran trabajos de calidad, pero a medida que crece la información que se intercambia, crece también el Plazo.
d) Esbozo de pasos a seguir en el estudio de casos (ver Figura 4.1):
i. Al analizar un caso real hay que partir por definir las Actividades, Encargados de las Actividades, Conectores y Reuniones.
ii. Se procede a simular el caso sin probabilidades, lo que debería arrojar el Plazo y el Costo presupuestados sin considerar contingencias.
iii. Se introducen los parámetros de estructura organizacional pertinentes según la ocasión. Si no se conoce con certeza alguna variable o no está
claro que la característica genere el impacto que predice VDT, asignar nivel Medio.
iv. Se empiezan a introducir los datos de las probabilidades en base a los valores sugeridos por SimVision y a las características del personal disponible.
v. Se simula nuevamente y se analiza si se cumple con el Plazo, el Costo y
los índices de Calidad deseados.
vi. Se reajustan algunas Actividades, Responsables y Rendimientos.
vii. Se refinan las probabilidades de Error Funcional y de Proyecto.
viii. Se detectan cuellos de botella y se toman acciones preventivas,
arreglando el modelo con las acciones tomadas.
ix. Se simula nuevamente y se analizan los cambios realizados en las
variables de salida.
x. Se repite lo anterior de forma cíclica, hasta lograr disminuir el Plazo y el Costo según parámetros definidos.
1 Definir Actividades, Responsables, Conectores y Reuniones 2 Simular el caso con probabilidades en 0. Debería calzar con el proyecto presupuestado sin contingencias. 3 Introducir parámetros de estructura organizacional (Experiencia Equipo, Centralización, etc) 4 Introducir valores para las probabilidades.
Partir por los sugeridos en literatura o en el manual de SimVision. 5 Simular y analizar resultados 6 Refinar Actividades, Responsables y Rendimientos Plazo, Costo y Calidad dentro del rango deseado? FIN NO SI 8 Detectar cuellos de botella y tomar acciones para prevenirlos. 7 Refinar las probabilidades de Error Funcional y de
Proyecto, que son las más influyentes.
9 Simular y analizar resultados
Figura 4-1. Esbozo inicial de metodología de apoyo para la implementación de modelos virtuales con diseño organizacional.
Con esto, es posible sentar las bases para realizar el estudio de casos reales de proyectos. En la siguiente sección se presenta el tema de los modelos virtuales de casos reales, algunas implicancias del proceso de levantamiento de información realizado y la generación de los modelos propiamente tal.
4.3 Modelos Virtuales de Casos Reales: limitantes y levantamiento de