Evaluation

Contra el vicio de pedir, está la virtud de no dar. Dicho popular Con frecuencia los colaboradores hacen peticiones a su jefe referi- das a distintos temas: un permiso, unos días libres, un horario especial, un cambio de puesto de trabajo, un traslado geográfico, un aumento retributivo, un cambio en las condiciones de trabajo, un puesto de tra- bajo para un familiar o amigo del peticionario... Unas veces es posible acceder a estas peticiones y otras no.

El esquema que se reproduce seguidamente sirve para denegar peticiones, con el menor gasto emocional posible, aunque, no nos engañemos, siempre que se deniega una petición, el peticionario sufre en mayor o menor grado una frustración.

• En primer lugar, escuchar activamente, haciendo las preguntas necesarias para enterarnos bien de la petición. Al menos el peti- cionario tendrá la convicción de que lo hemos escuchado y que hemos entendido el problema.

• Al mismo tiempo debemos empatizar con el peticionario, enten- diendo lo que él o ella siente.

• Si no es posible acceder a la petición, explicar el porqué. • Sugerir alternativas.

En estos casos no es infrecuente que el peticionario insista y repita los argumentos que ya esgrimió anteriormente. En ese caso la respuesta debe ser lo que se conoce con el nombre de disco rayado, repetir aser- tivamente la respuesta que se le dio anteriormente.

En otros casos, el peticionario puede que intente ablandar al jefe, haciéndole chantaje emocional, por ejemplo contando una historia lacrimógena. O recordando la época en que ambos entraron a traba- jar en la empresa y eran tan amigos... En estas situaciones, realmente desagradables, podemos coincidir en lo que sea posible (acuerdo par- cial), y en cuanto al resto, refugiarnos en el disco rayado.

También puede intentar amenazar veladamente con marcharse a otra empresa, por ejemplo diciendo: He recibido varias ofertas para irme a otras empresas en el pasado, y ni las he querido escuchar, por- que me sentía contento y valorado, pero me parece que a partir de ahora voy a estar más abierto a lo que me digan en otra parte...

Desde el punto de vista de la empresa

Cuando un empleado negocia su primer sueldo en la empresa, aún no conoce la realidad de la compañía. Intuye en qué va a consis- tir su trabajo a través de las entrevistas, y en lo que respecta a com- pensación, no sabe cuál es el nivel retributivo de la empresa, y ade- más parte de una idea basada en lo que actualmente percibe en la misma. En esta situación el empleado nunca sabe si lo que le ofrecen es maravilloso, razonable o no muy allá y, con independencia de su percepción en este momento inicial, puede que al cabo de unos meses considere que su compensación no es tan estupenda como parecía.

Sin embargo, la empresa sí que sabe bien lo que ofrece, y en qué percentil (al menos aproximadamente) se sitúa su compensación res- pecto del mercado. Lo que no sabe es qué espera el candidato y, aun- que este haya informado de lo que gana en la actualidad, nunca se sabe a ciencia cierta si ha dicho la verdad o si le ha aplicado a su retribución una subida personal para asegurarse, al menos esa canti- dad. Lo normal es que el candidato exagere un poco, lo que no signi- fica que mienta, sino que permite que los otros se equivoquen, por ejemplo dando una cifra bruta cuando se le ha preguntado por el neto, prorrateando las quince pagas en doce, y declarando esa canti- dad como sueldo mensual, mencionando el mes en que obtuvo un variable muy elevado y dejando pensar que eso que pasó una vez era lo que obtenía todos los meses...

A veces la empresa se plantea una selección sin tener una idea muy definida de lo que espera del candidato y lo que está dispuesta a pagar a cambio, refugiándose en esa nebulosa e imprecisa declara- ción de intenciones que podemos leer en más de un anuncio de reclutamiento: Retribución negociable en función de la valía del candidato.

El aplazamiento para otra ocasión no suele servir de mucho, salvo que se emplee ese tiempo para pensar en una alternativa que pueda satisfacer al peticionario, sin acceder a su petición, si es que esta es realmente imposible.

La autora de este capítulo opina que, al menos, la empresa debe- ría tener definida una retribución con tres posibilidades:

• Candidato cuyo perfil casa perfectamente con el del puesto y del que se espera que domine su cometido en un plazo breve. • Candidato que encaja bastante bien, pero que aún tiene que

demostrar que cumple los requisitos al 100%.

• Candidato que aún está verde, pero que tiene capacidad de desarrollo.

La empresa tiene los medios para tener datos salariales de mer- cado fiables y actualizados, obtenidos por medio de encuestas retri- butivas serias realizadas por las grandes consultoras de compensa- ción, matizados por la información del día a día obtenido, por ejemplo, en las entrevistas de salida. En todo caso, la empresa puede saber con mucha exactitud cuál es el nivel retributivo del mercado para un puesto dado.

Por otra parte, la empresa suele tener unos beneficios que aplica de modo automático a toda persona que trabaje en la misma, en fun- ción de su categoría laboral. Suele haber poco margen para negociar beneficios de niveles superiores, por ejemplo, si los jefes de nivel A pueden tener un coche de empresa Mercedes, Audi o Volvo de gama alta, y los de nivel B un coche de las mismas marcas pero de gama intermedia, por mucho que un jefe del nivel B se empeñe, incluso aunque ofrezca pagar la diferencia de su bolsillo, no va a conseguir tener un coche de nivel superior, ya que éste (el nivel) está relacio- nado con la representatividad la posición orgánica y la jerarquía.

En cuanto a los beneficios típicos que suelen formar parte del paquete de compensación, se suelen considerar: seguro de vida, seguro de accidentes, plan de pensiones, plan médico, coche de compañía, gasolina para desplazamientos de trabajo, vales de comi- da o cantina subvencionados por la empresa, plaza de parking...

Hay otras cosas que solo se consideran compensación si el indi- viduo lo considera como tal, porque forman parte de ese componen- te más subjetivo y etéreo que hemos denominado clima. Por ejem- plo: flexibilidad horaria. Se conserva el mismo número de horas diarias, semanales o incluso mensuales, con tal de que se cumpla el número de horas necesario y se esté presente en una franja horaria, por ejemplo de 10:00 a 14:00 horas. Esta solución permite para muchas personas equilibrar sus intereses personales y los de la

empresa. Para empezar, hay personas madrugadoras y otras que has- ta media mañana no acaban de despertarse; otros prefieren venir muy pronto, porque a las horas punta se carga la carretera y se tarda el doble de tiempo en ir y venir; otros tienen que dejar a los niños en el colegio o en casa de los abuelos, y no pueden hacerlo antes de determinada hora. La casuística es muy amplia

Otra cosa que se puede negociar es que el contratado trabaje, al menos algunos días, desde su propio domicilio. El trabajador obtie- ne unas ventajas obvias: comodidad, ahorro de tiempo de traslados, economía, se come mejor... y la empresa obtiene otros beneficios, como puede ser el ahorro de un puesto de trabajo (despacho, instala- ciones, etc.).

Contra lo que pueda parecer, no se trabaja menos, sino incluso más, pues no hay interrupciones de cotilleo o café todos juntos o cigarrito en la calle.

El trabajo domiciliario en España aún no se percibe demasiado bien, tanto por parte de las empresas como por parte de los propios trabajadores. Para algunos, si no se está físicamente en la oficina, es que se está de siesta. Pero si el trabajo se mide por resultados y no por permanencia, no tiene porqué haber un descenso de la productividad.

El trabajo domiciliario en España aún no se percibe demasiado bien, tanto por parte de las empresas como

por parte de los propios trabajadores. Para algunos si no se está físicamente en la oficina,

es que se está de siesta.

En ocasiones, cuando se contrata a un empleado de campanillas que viene de trabajar en otra empresa, probablemente de la mano de un headhunter, no es infrecuente que el recién contratado pida que se le reconozca la antigüedad que tenía en su anterior empresa, o que se pacten de antemano unas condiciones de despido en el supuesto de que se rescinda el contrato por voluntad de la empresa antes de, por ejemplo, cinco años. Aunque esta posibilidad no es bien acepta- da por parte de la empresa, hay que pensar que la persona que viene de otro sitio en el que estaba bien considerado y en el que tenía una extensa antigüedad, ante la posibilidad, siempre presente, de fracaso

en su misión, o de una absorción de la empresa, o un problema en el sector, puede encontrarse de repente sin trabajo y sin indemnización. El momento de la contratación puede ser interesante para que la empresa ofrezca, como un favor, una carrera internacional al recién contratado. A muchas personas les puede motivar esta posibilidad, y a la empresa siempre le resultará más barato que venderle la idea a uno de dentro.

En este momento de la contratación, la empresa puede ofrecer como parte de la compensación una plaza de parking, que solo es valorada si el contratado vive lejos, tiene coche y no es posible aparcar en la calle. Aún así, no es igualmente motivador tener derecho a aparcar en el par- king, que tener una plaza fija, y más aún, si en esa plaza fija pone el nombre de la persona o la matrícula del coche que aparca allí en exclu- siva. Sin embargo, cuando se trata de una empresa que empieza sus actividades tiene que tenerse en cuenta que a lo mejor hoy no es un pro- blema que la gente aparque dentro del recinto, y más adelante puede que se necesite ampliar las instalaciones y reducir el parking, y entonces el problema es a quién se le quita el derecho a aparcar109_.

El momento de la contratación puede ser interesante para que la empresa ofrezca, como un favor, una carrera internacional al recién contratado. El trabajo exige una disponibilidad por parte del empleado que la empresa debería valorar y reconocer. Por ejemplo, los viajes, y los horarios prolongados. Para empleados con niños o mayores a su car- go, especialmente para las empleadas, esto puede constituir un serio handicap. Lo normal en estos casos es recurrir a canguros o cuida- doras de ancianos, que no tienen por otra parte una disponibilidad horaria absoluta. De modo que cuando la jornada se prolonga o se requiere viajar inexcusablemente es preciso recurrir a los abuelos, cuñados, hermanos o pareja (si la hay), que tienen que escuchar de vez en cuando el lo siento cariño, tengo una cena de trabajo con un cliente o me voy el lunes a París y vuelvo el viernes.

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Como decía muy serio un profesor de Derecho Laboral que conocí: En las relaciones

laborales existe un principio de derecho que arranca del Derecho Romano y que se enuncia así:

Santa Rita, Rita, Rita, lo que se da ya no se quita. Santo Ron, Ron, Ron, el que lo quita es un ladrón. (Nota de Luis).

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En estas peticiones se debe seguir el protocolo de presentar al jefe que figura en la página 177 de este mismo capítulo.

CONSIDERACIONES A LA NEGOCIACIÓN DEL PROPIO