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“FODA es identificar las estrategias para aprovechar las oportunidades externas, contrarrestar las amenazas, acumular y proteger las fortalezas de la compañía, y erradicar las debilidades” (HILL, Charles; JONES, Gareth, 2009: 18).

FODA es una matriz que ayuda a identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que tiene una empresa, minimizando las debilidades y maximizando las fortalezas. Por medio de esta herramienta se puede analizar los cambios que necesitan la empresa u organización para poder cumplir con su misión y visión.

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1.2.6.2. Análisis FODA

El siguiente componente del pensamiento estratégico implica generar un conjunto de alternativas estratégicas u opciones de estrategias futuras por seguir, dadas las fortalezas y las debilidades internas de la compañía y sus oportunidades y amenazas externas.

Cuadro Nº 6. Matriz FODA

FACTORES INTERNOS Controlables FACTORES EXTERNOS No Controlables FORTALEZAS

(+)

OPORTUNIDADES

(+)

DEBILIDADES

(-)

AMENAZAS

(-)

Fuente: Conceptos de Administración Estratégica

Elaborado por: Marcillo Alvaro

a) Fortalezas y debilidades internas

Las fortalezas y debilidades internas son las actividades que una organización sí puede controlar y que desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente. Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los sistemas de información gerencial. Identificar y evaluar las fortalezas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de una empresa es una actividad esencial de la administración estratégica. Las organizaciones destinan grandes esfuerzos a encontrar estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.

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Las fortalezas y debilidades de determinan en relación con los competidores. La deficiencia o superioridad relativa es una información importante. Además, las fortalezas y debilidades también pueden estar determinadas más por elementos propios de la naturaleza de la compañía que por su desempeño.

Los factores internos se determinan de varias maneras, mediante el cálculo de proporciones, la medición del desempeño y la comparación con períodos anteriores y con los promedios de la industria. También es posible desarrollar y aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes. FRED, David, (2008), Conceptos de Administración estratégica, Pearson Prentice Hall, 11ª ED, México.

De manera más general, el propósito de un análisis FODA es crear, reforzar perfeccionar un modelo de negocio específico de la compañía que intensifique, adecue o combine mejor sus recursos y capacidades con las demandas del ambiente en el que opera. Los administradores comparan y contrastan las diversas estrategias alternativas posibles entre sí y después identifican el conjunto de éstas que crearán y sostendrán una ventaja competitiva.

La matriz FODA se puede emplear para establecer una tipología de estrategias. Las oportunidades que se aprovechan con las fortalezas originan estrategias ofensivas. Las que se deben enfrentar teniendo debilidades generan estrategias adaptativas. Las amenazas que se enfrentan con fortalezas originan estrategias reactivas, mientras que las enfrentadas con debilidades generan estrategias defensivas. FRANCÉS, Antonio, (2006), Estrategia y planes para la empresa con el Cuadro de mando Integral, Pearson Prentice Hall, 1ª ED, México.

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b) Oportunidades y Amenazas externas.

Las oportunidades y amenazas externas se refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar o perjudicar significativamente a una organización en el futuro. Las oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de una sola organización, de ahí el calificativo de externas. Muchas empresas en diversas industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas online, que absorben una participación de mercado cada vez mayor en sus industrias.

Un principio básico de la administración estratégica es que las empresas necesitan formular estrategias para sacar ventaja de las oportunidades externas y para evitar o reducir el efecto de las amenazas externas. Por esta razón, identificar, examinar y evaluar las oportunidades y amenazas externas es esencial para el éxito. Este proceso de realizar investigaciones, de reunir y de asimilar información externa en ocasiones se conoce como examen del entorno o análisis de la industria.

1.2.7. Las cinco fuerzas de PORTER.

El modelo de competencia de cinco fuerzas es, por mucho la herramienta más poderosa de mayor uso para diagnosticar de manera sistemática las principales presiones competitivas en un mercado y para evaluar la fortaleza e importancia de cada una.

Este modelo sostiene que el estado de competencia en una industria es un complejo de presiones competitivas que operan en cinco áreas del mercado general.

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Cuadro Nº 7. Modelo de las cinco fuerzas de la competencia.

Presiones competitivas provenientes de los esfuerzos de empresas ajenas A la industria por ganar compradores para sus productos

Presiones com- presiones com-

petitivas del petitivas del po-

Poder de nego- der de negocia-

ciación del pro- ción del com-

veedor prador

Presiones competitivas de la amenaza de la Entrada de nuevos rivales

Fuente: Administración Estratégica. Teoría y Casos

Elaborado por: Marcillo Alvaro

1.2.8. Presiones competitivas asociadas a las maniobras competitivas entre vendedores rivales.

La más fuerte de las cinco fuerzas competitivas es casi siempre la maniobrabilidad en el mercado y la competencia por la preferencia del comprador, presentes entre los vendedores rivales de un producto o servicio.

En efecto un mercado es un campo de batalla competitivo en donde nunca termina la carrera por el favor del comprador. Los vendedores rivales son proclives a emplear cualquier arma

RIVALIDAD ENTRE VENDEDO- RES COMPETI- DORES Proveedores de materias primas, partes, componentes u otros recursos o insumos Empresas de otras industrias que ofrecen

productos sustitutos Nuevos actores potenciales COM PRA DORES

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que tengan para mejorar sus posiciones en el mercado, fortalecer su posición en el mercado con compradores y obtener buenas ganancias.

El reto es idear una estrategia competitiva que al menos permita que una empresa mantenga la suya contra sus competidores y que produzca una ventaja competitiva sobre los rivales, sin embargo las competencias son constantes y dinámicas. Cuando una empresa hace un movimiento estratégico que produce buenos resultados, sus rivales suelen responder con ofensivos o defensivos, al desplazar su acento estratégico de una combinación de atributos del producto o servicio, tácticas de marketing y capacidades a otras.

Este patrón de acción y reacción, movimiento y respuesta a esa estrategia, ajuste y reajuste, genera un panorama competitivo en continua evolución en el cual la batalla por el mercado presenta altibajos y crea ganadores o perdedores. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A, (2004), Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw Hill, 13ª ED, México.

1.2.9. Presiones competitivas asociadas a la amenaza de nuevos actores.

Varios factores determinan si la amenaza de nuevas empresas que entren en el mercado plantea una presión significativamente competitiva.

Un factor se relaciona con el número de probables candidatos para entrar y los recursos con que cuenten. Mientras mayor sean los candidatos, será mayor la amenaza de su posible entrada.

Un segundo factor se relaciona con la probabilidad de que los candidatos para entrar enfrenten barreras altas o bajas. Las barreras altas reducen la amenaza competitiva de la entrada

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potencial, y las bajas la hacen más probable, en especial si la industria está en crecimiento y ofrece oportunidades atractivas de ganancias. Las barreas más comunes que deben saltar los candidatos son:

 La presencia de economía de escala considerable en la producción o en otras áreas de operación.

 Desventajas de costos y recursos no relacionados con la escala de las operaciones.  Sólidas preferencias de marca y altos grados de lealtad del cliente.

 Altos requisitos de capital.  Políticas regulatorias restrictivas.

Por lo tanto la mejor prueba para saber si la entrada potencial es una fuerza competitiva fuerte o débil en el mercado en el que se compite, es preguntar si las perspectivas de crecimiento y ganancias son muy atractivas para los candidatos potenciales. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A, (2004), Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw Hill, 13ª ED, México.

1.2.10. Presiones competitivas de vendedores de productos sustitutos.

La intensidad de las presiones competitivas provenientes de los vendedores de productos sustitutos depende de tres factores:

1.2.10.1. Si los sustitutos están disponibles con facilidad y con precios atractivos La presencia de sustitutos disponibles y baratos crea una presión competitiva al poner límites a los precios que los miembros de la industria pueden cobrar sin dar incentivos a sus clientes para que cambien a sus sustitutos y arriesgar sus ventas.

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a) Si los compradores consideran a los sustitutos comparables o mejores en términos de calidad, desempeño y otros atributos pertinentes

La disponibilidad de sustitutos invita inevitablemente a los clientes a comparar desempeño, características, entre otros atributos tanto como el precio. La competencia de sustitutos con un buen desempeño desata presiones competitivas en los participantes de la industria por incorporar nuevas características y atributos de rendimiento que haga a su producto más competitivo.

b) Si los costos en que incurren los compradores al cambiar a los sustitutos son altos o bajos

Los costos altos del cambio disuaden de dicho cambio, mientras que si son bajos facilita que los vendedores de sustitutos atractivos atraigan a los compradores y se obtenga mayor rentabilidad.

Los costos habituales de un cambio así abarcan el tiempo e inconveniencias que pueden implicar los costos de algún equipo adicional que se desee adquirir para el buen funcionamiento de la empresa.

Los costos altos de estos cambios materialmente pueden debilitar las presiones competitivas que experimentan los miembros de la industria de los sustitutos. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A, (2004), Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw Hill, 13ª ED, México.

c) Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del proveedor y la colaboración proveedor - vendedor

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Cómo crea presiones competitivas el poder de negociación del proveedor: siempre que los principales proveedores de una industria tengan una posición ventajosa para determinar los términos y condiciones del artículo que proveen, están en posibilidades de ejercer una presión competitiva en uno o más vendedores rivales.

Los factores que determinan si alguno de los proveedores de una industria está en posición de ejercer un poder de negociación sustancial son muy definidos:

 Si el artículo que se provee está disponible con muchos otros proveedores al precio de mercado. Los proveedores tienen poco poder de negociación o ninguno siempre que los miembros de la industria puedan surtirse con precios competitivos de varias opciones y proveedores más dispuestos.

 Si unos cuantos proveedores grandes son los principales abastecedores de un artículo particular. Los proveedores líderes tienen una posición ventajosa en el precio, a menos que tengan un exceso de capacidad y se esfuercen por asegurar pedidos adicionales para sus productos.

 Si es difícil o costoso para los miembros de la industria cambiar sus compras de un proveedor a otro o cambiar a insumos sustitutos atractivos. Los costos altos del cambio significan un fuerte poder de negociación por parte de los proveedores, mientras que los costos bajos del cambio y la rápida disponibilidad de buenos insumos sustitutos significan un poder de negociación débil.

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 Si hay poca oferta de algunos insumos necesarios. Los proveedores de artículos con poca oferta tienen cierto grado de poder sobre la fijación de precios, mientras que un aumento de disponibilidad de artículos particulares debilita en gran medida este poder de negociación.

 Si los miembros de la industria sin clientes importantes de los proveedores. Por regla general, los proveedores tienen menos poder de negociación cuando sus ventas a los miembros de esta industria constituyen un gran porcentaje de sus ventas totales. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A, (2004), Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw Hill, 13ª ED, México.

1.2.10.2. Presiones competitivas provenientes del poder de negociación del comprador y de la colaboración vendedor-comprador

Si las relaciones vendedor-comprador representa una fuerza competitiva débil o fuerte depende de: 1) si alguno o muchos compradores tiene el suficiente poder de negociación para obtener concesiones de precios y otros términos y condiciones de venta favorables y 2) el grado de importancia competitiva de las sociedades estratégicas vendedor-comprador en la industria. THOMPSON, Arthur; STRICKLAND, A.J.; GAMBLE, John, (2008),

Administración Estratégica. Teoría y Casos, Mc Graw-Hill, 15ª ED, México.

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